決策理論大師西蒙(2)

　　再進一步,西蒙將決策前提分為兩大類。一類是事實前提，即技術、知識、情報信息這類可觀察到的事物及其運動方式的陳述，陳述的正誤可以由經驗事實進行驗證。另一類是價值前提，即個人的某種行為及其前景、后果的主觀性評價，諸如組織目的、效率標準(效率標準如果作為手段則屬于事實前提)、公平標準、個人價值等。

　　西蒙特別指出，在決策時，組織具有一種獨一無二的作用，那就是克服群體行為的不穩定性。我們知道，決策常常不是孤立的，大多數的決策必須同時考慮其他人的反應。也就是說，每個人為了確定自己行動的結果，必須了解他人所采取的行動，比如，一個教師早上去教室上課，他做出這一行為的前提是預計學生在教室里等他。如果教師知道學生統統沒來(暫且不管是什么原因造成的沒來)，教師自然就不用去教室。而組織通過各種方式，給教師傳遞的信息是學生在等候，給學生傳遞的信息是今天早上有這個老師的課程，即提供了學生和教師決策的事實前提；而且組織還會培養學生的求知欲望，引導教師的探索興趣，以各種方式形成師生對知識價值的共同判斷，即提供了價值前提。這樣，學校作為一個組織，其作用就通過教師和學生的行為選擇反映了出來。沒有學校的這種作用，個人行為就無法整合為組織行為。在西蒙看來，組織本質上就是一個合作行為系統，它具備了克服群體行為不穩定性的優點。組織向每位成員提供其他成員行為的信息，作為該成員個人制訂決策的依據，而實現組織目標的內在要求，使得組織成員必然偏好于同樣的期望。這樣，每個人都能在比較準確地預測其他人行為的基礎上，自覺地為這種共同偏好而采取一致行動，以求獲得期望的結果。所以，組織設計不在于結構多么清晰，而在于能否形成價值選擇和認同。

　　對于這種組織中的價值選擇和認同，西蒙做了一個很有意思的假設。假設有某個公司的四位經理人員(一位經銷經理，一位生產計劃主管，一位生產部門主管，一位產品設計師)正在討論公司產品設計、生產和銷售過程中的共同問題。那么，經銷經理最關心的是來自消費者的價廉物美、交貨迅速的要求，生產計劃主管則希望能準確預測產品銷售量以便自己安排工作，生產部門主管卻主張引導消費者，少作輕率倉促變更以保持生產的穩定性，產品設計師則抱怨工廠在產品更新方面落在其他企業后面，如此等等。如果沒有組織，這四個人的爭吵就沒有終結。西蒙認為，組織理論必須研究組織成員作為組織中的不同角色在價值選擇和組織認同上的不同表現。由此出發，西蒙把人與組織統一起來，讓這些假想中的經理人員，通過組織來實現他們行為上的協調。

　　實際上，上面這四個人的爭吵只有通過組織才能達到協調，這種協調的本質就是提高這四個人的理性水平。組織恰恰能夠提高人類行為的理性程度，因此，組織才是必要的。西蒙認為，在增加個人決策的合理程度方面，組織具有以下功能：第一，克服個人知識的局限，利用專業化和職能分工，幫助其成員整理、加工并提供與其決策直接相關的信息，排除不必要的信息，確定什么因素重要，什么因素不重要，形成決策的信息前提。第二，幫助組織成員了解其他人的行為趨向，以克服群體行為的不穩定性。換句話說，組織能使群體形成協作關系，每個人的目的都是共同目的的一個組成部分，每個人都可以通過組織掌握他人將會采取何種行動，作為自己的決策依據。第三，組織可以形成穩定的目標體系和價值尺度，例如組織的使命等等，從而幫助每個成員能夠采用共同的評判標準，獲得行為的整合性和一致性。

　　決策程序和認知科學

　　西蒙駁斥了那種認為決策僅僅是從幾個備選方案中選定一個方案的看法,他把決策行為從邏輯上展開，從認知科學的角度把決策程序劃分為四個階段。一是搜集情報階段，即了解環境變化，尋求相關的決策信息，找出制定決策的理由，西蒙稱之為“信息活動”。這個階段主要是提出問題，制定目標。人們在大量信息中發現和判定需要處理的問題，依據問題的性質和重要程度、急迫程度確定行為方向，進而針對解決問題的要求形成所要達到的行動目標，用目標來界定問題的解決途徑。二是擬定計劃階段，即尋找、制定并分析各種有可能達到決策目標的備選方案，西蒙稱之為“設計活動”。這個階段主要是綜合考慮個人和組織的內外環境中各種可控和不可控因素，提出相應的多種能實現目標的備選方案。三是選定計劃階段，即在各個行動方案中進行抉擇，從一組備選方案中選出并確定一個最符合某種滿意標準的方案，西蒙稱之為“選擇活動”。一般來說，這個階段需要權衡利弊，綜合考慮，“兩利相衡取其重，兩害相衡取其輕”。四是檢驗評價階段，即對已進行的抉擇在實施中進行評價和矯正，西蒙稱之為“審查階段”。通過修正決策目標或備選方案，來應對主客觀條件的變化和備選方案本身的錯誤或遺漏。

　　西蒙的“情報—設計—選擇—審查”決策程序論，實際上立足于他的認知科學研究。有人批評說，這種四步走的劃分法，把決策簡單化為一個呆板的線性過程。西蒙認為，這種批評存在誤解。四步走的決策過程，就是人的認知過程在決策中的邏輯再現。它當然不是單一線性的，而是多層次的循環。比如，在設計階段，可能又會提出新的搜集信息要求，而搜集信息又會引發更進一步的設計活動。次級的設計還會要求進一步搜集信息。以此類推，用圖形表示就是大圈套小圈，小圈之中還有圈。但是，總體邏輯是明確的，這個程序就是要逐一給出下列答案：問題是什么？解決問題的方案是什么？那個方案要好一些？選定的方案要不要修正？

　　在筆者看來，《管理決策新科學》所提出的這一決策程序也許計算機化的味道過于濃了一些，但是，至今還無人能夠從科學的角度把它駁倒。相反，正是這種計算機化，使這一程序同決策科學化高度關聯。要想實現決策的科學化，只能按照它，不能違背它。按照這個程序一板一眼走下來，不見得就完全科學，但違背了它則肯定不科學。我們現實中的拍腦袋、拍胸脯、拍屁股的“三拍”式決策，恰恰是問題不清就盲目設計，沒有設計就貿然拍板，拍板之后不加驗證等毛病造成的。“邊設計，邊施工，邊投產”式“三邊”政策的荒謬，正好反證了這一程序的科學性。

　　西蒙從認知心理出發，對追蹤決策的特殊性也進行了探討。追蹤決策與“紙上談兵”的初始決策不同。初始決策是以零為起點的，客觀對象和環境未受決策實施的干擾和影響；追蹤決策則是非零起點的，面臨的對象和條件已非初始狀態，它之前的原方案已得到部分執行，因而必須考慮原方式的實施程度和影響。也就是說，經濟學中定義的沉沒成本(Sunk Costs)——現在不可收回的時間或金錢上的投資，正是初始決策和追蹤決策的本質區別所在。

　　在這一點上，西蒙認為，就是因為存在這種具有長期效應而且不可撤消的決策，所以個人行為和組織行為在時間上存在著相對一致性。個人或組織之所以會堅持特定的行為路線，是因為一旦事實上開始執行某個特定的行動方案，那么最好將它繼續進行下去，否則就要或者部分或者完全放棄已經執行的那一部分，而這必然將導致損失。但是，同多數人只看到沉沒成本的消極作用恰恰相反，西蒙把沉沒成本看成是決策中的積極因素。在西蒙眼里，這種沉沒成本對決策的限制，雖然不是理性的充分條件，但肯定是理性的必要條件，因為它縮小了個人或組織每時每刻必須考慮的備選方案的范圍，從而能給行為帶來理性，否則行為就變得不可思議了。

　　不過，事物的存在總是福禍相依，利弊相隨，有時，決策也會淪為沉沒成本的受害者。沉沒成本的存在，往往使得決策者有意不承認過去的決策錯誤，因而也不能把自己從過去的決策中解放出來。顯然，承認個人的決策失誤可能只會傷害自尊和面子，而承認組織的決策錯誤則經常關系到權力和利益問題，并會導致相關人員為失誤所造成的損失和后果負責。所以，將過去不再正確的決策仍然當成正確的決策是人們經常干的事，在此基礎上形成的追蹤決策很可能不過是一個更大的錯誤，只要能擺脫責任，即使損失更大也在所不惜。這也就是那句老話——為了掩蓋一個錯誤而制造一個更大的錯誤。

　　此外，現代心理學的研究表明：人們內心深處具有保護自我免受傷害的愿望，這就使得決策者對維持現狀的決策有著較強的偏好。沉沒成本的存在，不僅加重了組織決策中的慣性因素，而且也為決策者墨守成規、安于現狀提供了冠冕堂皇的借口。可以想見，在涉及改革性的決策時，如果被沉沒成本局限，隨著時間的流逝，這種沉沒成本會日益加大，決策者也會越來越受困于現狀，推動變革的決策也將越來越難以做出。因此，強調沉沒成本的弊端，有利于引起決策者的警惕。

　　決策中的心理機制

　　在心理學家看來,人類理性是在心理環境的限度內發揮作用的。西蒙之所以能夠把理性行為條分細縷,像照X光一樣理個通透,并在決策方面取得突破性的成就,與他大量引用心理學的成果來探討決策中人的內心活動密不可分。

　　西蒙把與決策相關的心理基礎歸納為學習、記憶和習慣三個方面。西蒙認為，人類在學習方面具有動物望塵莫及的巨大優勢。人不僅可以通過實際體驗和實驗的方法學習，還可以通過參照原始資料，參照別人在相關領域長期實驗和研究的基礎上得出的結論進行學習，并且還能根據個人成敗的經歷對這種累積經驗進行選擇和修正。正是通過實驗、知識交流和對結果進行理論預測等學習過程，人才能將相對較少的經驗作為大范圍決策的依據，從而達到節省思考和觀察的效果。

　　學習過程中自然而然地就會產生記憶，通過記憶，人們在首次解決問題時，就把收集到的信息甚至結論都儲存到了頭腦中，而當類似的問題再次出現時，不需要重新研究，就可以直接利用記憶中儲存的信息。這里，記憶既可以是自然記憶，也可以是由信息庫、文件和記錄所組成的人為記憶。必須強調的是，無論是自然記憶還是人為記憶，要發揮作用，都必須具備根據需要提取記憶信息的關聯機制和檢索機制。這樣，人們制定決策時，一旦需要記憶中儲存的信息，利用這些機制就可以找到。

　　記憶多次重復之后,遇到同類問題就形成了習慣。西蒙認為，習慣是一種有助于保存有效行為模式的機制。習慣的作用就在于，它不需要人們重新思考采取正確行動的決策，就能讓類似的刺激或情形產生類似的反應。因為習慣一旦養成，就會在一定的刺激下引發慣性行為，而不再需要深思熟慮。所以，人們才能把注意力投入到需要思考的新層面上。西蒙指出，同記憶一樣，習慣在組織中也有人為的形式，即斯坦尼所說的“組織慣例”。如果處理重復性問題的方法被寫進工作手冊和程序手冊里，從而形成了組織慣例，那么該類問題出現時就不再是人們重新考慮的問題，這樣就大大簡化了組織的決策。

　　在學習、記憶和習慣這三種心理學因素作用下,西蒙主張把行為模式分為兩種類型。他將那種一旦出現刺激，便幾乎毫不猶豫地發生響應的行為，稱為簡單的行為模式，即“刺激-反應”模式。而將那種需要對備選行動方案、環境條件、行為結果和預期價值進行分析比較，抉擇前一定要經過一番猶豫思考的行為，稱為復雜的行為模式，即“猶豫-抉擇”模式。以往的管理學家，常常過多地強調和肯定“猶豫-抉擇”模式，忽視和否定“刺激-反應”模式。西蒙的看法與眾不同。他認為，人如果什么事情都要猶豫不決，仔細盤算，就會錯過行動時機。組織實際上無時無刻不在培育人們的簡單行為模式。對于刺激的反映，人們大部分行為是習慣性的，而且往往是合理的。因為對目的而言，它是事先被條件限制的適應性行動。西蒙的這一論斷，對于管理者應該說有啟發意義。管理不是越復雜越好，而是越簡單越好。運用非常復雜的先進技術去處理簡單小事，還為自己掌握了高明手法而沾沾自喜的人是蠢才，而運用簡單方法解決了復雜問題，極大節約管理成本的人，才是經營中的高手。

　　西蒙對于直覺在管理中的作用也有著深入的研究。管理學從誕生起，就非常重視理性。但令人困惑的是，長期以來的管理研究卻發現，當理性的邏輯方法不奏效的時候，管理者常常依靠直覺來解決復雜的問題。而且，在組織中的職位越高，越需要敏銳的直覺。實踐中，許多高層管理者也證實，他們平時作重大決策時，利用的是“直覺”、“本能”或“預感”，而并不依賴于任何理性的邏輯分析。當過新澤西貝爾公司總經理的管理學家巴納德就曾以自身的體會驚呼：經理人員在制定決策時，往往無法以有條不紊的理性分析為依據，而是在很大程度上依靠他們對決策需求情境的直覺或判斷反應。請不要忽略非邏輯性或直覺！

　　那么，直覺到底是什么？直覺是怎樣在決策中發揮作用的？什么時候是可以信賴的直覺？什么時候只是盲目的沖動？這些問題一直成為困擾管理學界的斯芬克斯之謎。西蒙的決策研究恰恰為解開這個謎提供了一把鑰匙。

　　西蒙認為，直覺也是一種分析，只不過已被固化成習慣而已，直覺的作用是幫助人們識別熟悉或類似的情境類型。西蒙以國際

　　但是，必須注意的是，直覺是以經驗和知識為基礎的識別能力和反應能力的具體體現。快而準的直覺反應能力，其實是知識積累以及運用知識識別問題過程的升華，必須經過多年的經驗和訓練來培養直覺，才可能具有這種能力。錯誤沖動的拍腦袋和象棋大師不假思索的妙招相比，盡管看來表現形式很相似，但其實質截然不同。前者是原始沖動和感情支配的直接反應，經常不合時宜；后者是學習所得和經驗積累，具有環境適應性。有些管理者只看到別人決策時的果斷，而看不到別人事前下的功夫；只看到別人處置問題的自如，而看不到別人平日長期的積累。對此，我們只需反問一句：沒有“十月懷胎”，哪能“一朝分娩”？

　　對于一個組織而言，決策的質量是成敗的關鍵。對于決策者個人而言，決策的質量是水平的標志。在這個意義上講，無論對組織還是個人，決策都是管理的靈魂。可以說，在這個觸及管理靈魂的話題上，西蒙的決策理論不僅是開創性的，而且是我們理解人類行為的一把鑰匙。