企業智慧型失敗：華山一條路

　　智慧型失敗是一種以退為進的高級戰略行動

　　- 文/李里平 支寶才

　　什么是企業戰略？“經典”的企業戰略分三個層次：事業戰略，就是究竟選擇什么作為公司的主業，這是企業首要的、第一層次的戰略；競爭戰略，既然我選定了主業，那我用

什么樣的競爭手段來打敗我的競爭對手；功能戰略，為了打敗競爭對手達到我的目標，我公司的財務、人力資源、業務流程及公司治理應該怎么管。

　　失敗就是失敗，為什么還有智慧和不智慧呢？因為，我們所強調和理解的智慧型失敗是指在清醒自己的戰略結構之后，能夠主動地從戰略調整的高度來調整自己的失誤，做出適應市場和自身價值的策略性的改變。

　　大量事實也說明，企業必須同時建立三個層面的產業：在第一層面發展和保有核心業務，在第二層面建立新業務，在第三層面選擇企業長遠發展的新生業務。這三個層面的產業就好比新的水流持續替代舊的水流來保持河流永不干涸，才可能使企業在現有業務衰退的情況下，仍然保持增長的動力。一旦核心產業進入成熟期或出現衰退勢頭便不失時機地以新替舊，這是企業對付產業衰退的基本方法。

　　吉列公司是全球公認的最具

　　企業就如生命體一樣，經受不住一項業務衰落和另一項業務興起之間有一個時間間隔。它們在核心產業衰退之前必須毫不遲延地創造新業務。而中國眾多企業，如：比亞迪、鄂爾多斯等，在持續發展了一二十年之后，原有主業已經做到相當規模，邊際利潤下降成為一個不爭的事實。如何才能在核心業務沒衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四層面的業務，已成為它們的當務之急。所以，對于每一位企業家而言，都會像盛大網絡陳天橋那樣，抱著獨孤求敗的大賭大輸大贏的心態。

　　“撤退”更需要一種大智慧

　　我們幾乎每天都能在報紙和網絡上看到某某企業經營不善申請破產，或被迫出售某些業務的消息。當然企業的經營本身就充滿了風險和不確定性，行業或市場的波動、企業投資失敗、經營業績不佳、財務狀況惡化及來自股東和其他利益相關者的壓力和影響都會導致企業撤回某項投資、撤出某個市場或某個行業。

　　在多數情況下，這種“撤退”行動都是一種被迫的行為。我們更愿意稱之為敗退。例如AOL退出原本寄予厚望的企業即時通訊市場；柯尼卡美能達全球性退出影像業務，關閉膠片業務，停止其他相機銷售業務；曾經以發展民族汽車為己任，“造國人滿意的車”的奧克斯退出汽車行業；聯想投資互聯網的失敗和后來退出IT服務，到最近西門子退出手機市場、方正退出金融行業等，這樣的例子不勝枚舉。

　　另外一種情況是企業在進行戰略選擇或戰略調整的時候，需要對企業經營方向進行適當的調整或修正，主要包括如何調整業務結構，并對企業資源進行重新配置的過程。這期間就可能發生需要選擇退出某些和企業整體經營戰略方向不一致的產業、行業、產品或區域市場。

　　戰略“撤退”是企業戰略轉型過程中需要經常涉及的一個重要課題，是調整公司未來發展重點和方向的關鍵戰略活動。相對于前一種相對“狼狽”的撤退形式，我們更愿意把這種撤退定義為“以退為進”的高級戰略行動，這有時候還需要壯士斷腕的氣魄。

　　微處理器霸主英特爾最早靠存儲器起家，在上個世紀80年代初的時候存儲器業務仍然是其營業額的主要來源。但是當葛洛夫洞察到現代電腦技術發展的趨勢后，才決定把專注于微處理器行業作為公司未來的發展方向，退出當時仍然是公司核心業務的存儲器業務。

　　諾基亞則原來是一家跨行業的企業集團，后來才進入通訊行業。在上世紀80年代末奧利拉執掌帥印后力排眾議，推動了以移 動電話為中心的專業化發展戰略，把原來的造紙等業務出售或獨立出去，逐步將諾基亞從原來的聯合體企業轉變為專業化的移 動通訊設備和基礎電信設備制造商。

　　對英特爾和諾基亞來說，在當初戰略轉型的過程中，決定退出當時仍然處于“核心”地位的行業對日后的成功具有決定性的意義。對于運籌帷幄的企業的經營者來說，相對于不斷大刀闊斧的“開疆拓土”，具有遠見的戰略“撤退”有時候需要更大的勇氣和智慧。

　　企業戰略轉型的三大模式

　　● 模式一：產業—— 產業

　　這種轉型模式的特點是：當企業在一個產業做到一定規模之后，由于原有產業的局限，沒有太多的發展機會，于是在保留原有產業地位和規模的基礎上，開辟另外的產業；或者完全放棄原來的產業，轉向新的產業。

　　深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團、華源集團、浙江華立等都是這一類企業轉型的典范，它們的共同特點是第一主業都非常成功，但已不能滿足企業發展的需要，經過幾年的探索，正轉向新的產業。

　　著名經濟學家鐘朋榮教授認為：在這一類型的企業轉型中，企業在戰略上首先要考慮盡可能與企業原有產業相關，就近轉型和相關轉型，這樣市場網絡、品牌、技術和關系等很多資源都可以利用。

　　其次，還可以采用局部轉型的方法，比如：選擇了某一個產業，可以先銷售不生產或先生產不銷售；可以先當股東再當董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車等，而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉型能力的時候，局部轉型不失為企業戰略轉型一種較為可行的方法。

　　● 模式二：資本—— 產業

　　這種模式指的并不是從工廠和產業起家的，而是從先有資本開始的，從資本投向產業發展。德隆就是這樣的一家企業，它是私人金融資本進入產業整合的典型：從股市起家，有了第一桶金之后，開始關注產業，然后大規模進入一些行業從事調整和整合。

　　北京首創集團也是這一模式的典型代表，只不過它是國有金融資本進入產業的典范。

　　對于這一模式的企業轉型，鐘朋榮認為：最重要的是要先考慮“是上增量，還是整合存量”。他說：“其實中國許多行業的重復建設現象很嚴重，所以我建議用存量的并購方式，而沒有必要再上增量。”現在德隆和格林柯爾走的都是擁有資本之后，轉向產業的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告誡那些靠資本起家的人：多一點產業意識，多一點企業意識，立足長遠，而不是投機。

　　● 模式三：產業—— 資本—— 產業

　　這種模式是指做產業的企業發展到一定階段以后，成為一家多元化投資公司，然后再投向新的產業。復星、新希望以及四通，都屬于這一類型。

　　如何選擇進入的行業在于企業的投資理念。如果選擇處于初創階段的行業，將是高風險高回報；選較成熟的行業，風險較低，回報也較低。另外，在考慮進入的同時應考慮如何退出，退出的時機選擇也非常重要。

　　鐘朋榮做了一個形象的比喻：企業家是一匹馬，他需要自己跑，自己來經營企業；而資本家是騎馬的人，他需要找到馬，而且必須找對馬，如果找的馬駕馭不了，就會很危險，還可能摔死。

　　復星集團郭廣昌的投資模式就是這樣的：“如果對一個產業感興趣，我走兩條路：一條是我培養出自己的團隊，然后由這個團隊來整合該產業；另外一條路是，我會看這個產業里誰做得最好，我就投資他們，讓他們去整合，比如我們對鋼鐵業的投資。以前我從來沒想到會投資鋼鐵，只是因為我碰到了一群鋼鐵行業最優秀的人才，以至于我按捺不住要投資。”所以對于這類從產業發展成為投資公司的企業來說，最主要、最關鍵的任務就是“找馬”，而不是一切都由自己來打理。

　　戰略轉型當中必然面臨的挑戰

　　《只有偏執狂才能生存》 這本書傳達給我們一個重要信息：當戰略轉折點到來的時候，無論你想不想面對，都必須去面對，輕則作出相應的策略調整，重則要戰略轉型。但無論作出何種選擇，核心的問題都是配置資源的權力體系的重塑，是人的轉型、思維的轉型、組織的轉型。

　　1.戰略思維重塑

　　以明基為例，公司本來是做制造起家的，很多中級主管已經習慣于接大客戶、大定單，純粹是以制造為主導的一群人，以技術為主導的一個組織，建構起來的企業文化也是制造導向的，所以整個資源分配系統都是制造導向的。但是董事長李耀預見到制造業發展的瓶頸即將來臨，這將是一個重要的策略轉折點，就把樹立自有品牌視為企業戰略轉型的方向，并確立了打造BenQ品牌這一新的使命。以前公司的資源分配一定是偏重于買土地、買廠房，所以賺錢一定是靠省錢來的，靠不斷降低成本來的。走上品牌之路后，整個資源投向就不一樣了，賺錢反而要靠花錢來，因為做品牌要花大錢；中階主管們以前都是面對專業客戶，現在卻要面對大眾消費類客戶，當你出現一個品質問題，你就要直接面對消費者去解決。

　　安德魯·葛洛夫在書中談到，“一個戰略方向出來之后你跟上了戰略行動很重要，戰略方向只是一種說法，可是戰略行動才是真正的做法，這會牽涉到資源的重新分配。”其中，總經理的時間分配也是一項重要指標。以前李耀一半以上的時間都用來督促工廠提升效率、品質，然后三分之一的時間去拜訪OEM客戶。可是做品牌之后，一半的時間他要拿來重新學習，研究品牌的內涵，并且還要去學習消費動向。他以前是一心研究產業的動向，到后來就不得不去研究自己的女兒—— 那群18、19歲的小女生到底在想什么。

　　整個都不一樣了，安德魯·葛洛夫將公司從DR轉向CPU的時候也是這樣。他必須從硬件工程師變成軟件工程師，他自己要去研究軟件。因為CPU一定要跟軟件搭配才能夠成為一個系統，所以他后來每一階段都要定期跟比爾·蓋茨見面去談。并且所有的主管也都要去學軟件，結果有一半的主管因為無法跟上公司的戰略轉型而被淘汰掉。

　　2.建設學習型組織

　　我們可以體會：為了策略轉型，連高級主管都要拋掉自己以前最擅長、最專業的東西而去另外學習，這有多困難。李耀也把以前對效率、對成本的追求拋掉，讓自己變得感性，從研究產業發展轉變為研究廣大消費者，是不是很不易？然后各級主管能不能跟上，是不是大家都可以順利轉過來？整體思想如何轉變？都是公司要面臨的挑戰。

　　事實上，在公司戰略轉型的時候，往往會面臨戰略矛盾。本來一開始大家沖、沖、沖，整個組織方向都一致，沖到某一程度時公司說要轉型，這時高級主管和中級主管通常會出現對立。因為高級主管通常能夠高瞻遠矚、通觀全局，了解產業大方向，所以相對比較容易認同企業轉型，但他們對一線市場的變化情況，卻不十分清楚；而中級主管在自己的領域里面知識豐富，但眼界欠廣。雙方出現意見分歧是在所難免的。

　　那么，當戰略矛盾被引出之后，公司怎樣才能消除這種戰略矛盾，建立共識，就顯得尤為重要。從高級主管的觀念轉變，貫穿到中級主管的觀念轉變，然后到資源的重新分配，是一連串的行動。所以，要實現戰略轉型，不僅僅是把資源重新調配一下就能解決問題，關鍵是公司員工心態的重新教育。

　　然而，“對于個人而言又有點冒險的意味，因為他必須要放下架子，承認自己在這個領域的無知，但要承認自己才疏學淺、有必要學習新知識并不是一件容易的事情。”的確，從一個高級主管變成一個不恥下問的學生，在心態上要進行充分調適，回歸到空杯心態。而相對一名新進員工，高級主管要回歸到空杯心態往往會更難。但公司如果想渡過策略轉折點，就必須做這件事情，承認自己的無知，承認自己才疏學淺，重新建立新思維，這一點非常重要。

　　顯然，在資源的重新分配過程中，最重要的、分配難度最高的是人力資源。你做物質資源分配的時候，只是把物質從這邊分配到那邊，只要去“搬”就可以了，可是你要把人從這邊分配到那邊，這個人的能力、意愿是否允許？其部門主管的意愿和能力是否允許？都是問題，搞不好他一天到晚來跟你說，我這里做不好，那里做不好，或者因為能力不足導致沒有意愿。

　　并且，如果他的收入和銷售業績掛鉤的話，他更不愿意被“搬”，這就涉及到公司的激勵、獎懲，以及整個組織的設計。公司如果設計成非常銷售導向的話，戰略資源就不容易被搬動；如果是非常制造導向，戰略資源也不容易搬動。所以組織一定要設計成非常品牌導向或人力資源成長導向。你必須是一個Marketing Company，而不能是一個Sales Company。如果是后者，收入和銷售掛鉤，人力重組的壓力就會很大；如果是前者，你的組織就要發展成一個流動型組織，人才在流動的過程中學習、成長。進一步就能成為無疆界組織，而無疆界組織其實就是學習型組織、教導型組織，因為你的人走了你就會去教其他底下的人，這四種組織是合一的。只有成為這樣的組織，你才能夠順利渡過戰略轉折點，順利地走過死亡之幽谷。

　　轉型成功的三條原則

　　無論是以上哪種形式的轉型，首先，必須確定公司未來的愿景，即將來成為怎樣的公司。

　　其次，發展戰略的改變，需要一個新的清晰的戰略方向。因為企業轉型一般都會涉及進入新的業務，在新業務領域的成功也就決定了企業轉型是否成功，所以新業務的選擇是至關重要的。清晰的發展戰略在現今的中國尤為重要。因為企業周圍充滿了機會，如果沒有戰略作為指導，難免造成資源分散，從長遠而言，不利于核心競爭力的增強。

　　再次，“硬件”企業往往不會忽視，但真正需要強調的是人力資源和企業文化。比如：一個實業公司轉變為投資公司，從人力資源的角度，企業需要更多的投資經理，因而首先需要培訓或招聘這樣的人才；其次是以前的業務骨干可能不再是企業的核心。如果企業在轉型過程中沒有主動地推出新的適應投資公司的文化，人員結構的改變也必將帶來對原企業文化的沖擊。所有成功的企業轉型或戰略調整，都少不了企業文化的推動作用。

　　但是，常規是不是一定是對的呢？這在企業家眼中是智者見智，仁者見仁的事情。有個性的企業家可能覺得反傳統才是真商業。阿里巴巴的馬云、新希望的劉永行、太平洋建設的嚴介和都是這類領域的典型代表。越是逆反越是商業。阿里巴巴從一開始就是叛逆小子，口出狂言，卻被他步步得逞。劉永行分家希望集團以后，進軍國民經濟禁區：電解鋁行業，不可謂不是一次求敗之舉。嚴介和一反傳統的商業定律和用人法則更是讓太平洋建設成為胡潤榜上的黑馬。