開創新的事業

　　Starting New Businesses—Inside the Organization

　　優秀人才希望有機會創建新事業，他們會加盟使之成為可能的企業

　　文/Roterto Bruce

　　“內部創業”指的是在大公司內部創建新事業。但內部創業并非自上而下的大規模行動，而是由昨天還在擔任一線經理或員工的人帶頭，自下而上另辟蹊徑地建立業務。

　　覺得似曾相識？沒錯，內部創業在20世紀80年代中期風靡一時，當時出現了第一波創業革命。新企業遍地開花，大公司紛紛試圖染指其中。但是，除了幾家持久創新的企業(比如3M公司)，這種熱情很快消退。在競爭對手與投資者的壓力之下，大多數大企業開始再造工程，著手精簡規模，而非尋找新的業務機會。

　　現在，咨詢顧問又在鼓吹這個概念，并正得到美國企業界的認同。戰略大師加里·哈默爾在《哈佛商業評論》中寫道，大公司必須“將硅谷的活力與風氣”帶入自己的組織當中。創制“內部創業”一詞的吉福·品徹再版了《內部創業》一書，并將眾多的建議與技巧匯編成冊。同時，殼牌、西門子及另外幾家市場領袖企業已經開始倡導旨在發掘新業務概念的項目。諾基亞的研發部門擁有“內部新創事業”體系。

　　內部創業為何突然間熱門起來？品徹指出，一個原因是企業已盡其所能削減成本，現在把目光集中在提高銷售額。另一個推動因素是爭奪人才。優秀人才希望有機會創建新事業，他們會加盟使之成為可能的企業。而最基本的原因，或許是企業必須在日益艱險的市場環境中生存下來。巴布遜學院的創業研究副教授茱麗安·朗齊稱，大公司正與“真正創業型”的企業苦戰，這些新企業已經成為可怕的競爭對手。企業經理人必須“多花精力，研究如何增強自身公司和員工的創業能力”。

　　鼓勵內部創業的手段比比皆是。哈默爾創辦的Strategos公司為皇家殼牌石油公司的開采與生產部門建立了一個為期三天的“創新實驗室”，協助意圖成為創業家的人士發展自己的想法，并幫助該部門設立了內部“風險事業董事會”，以評估項目并為最有前途的項目提供資金。西門子公司的戰略業務發展部還不時贊助商業計劃競賽。首先請員工遞交經營點子的簡介。然后，據西門子企業研究部主任沙蘭·赫賈茲(Shahram Hejazi)稱，發展部會聯系擁有最佳點子的創新者，“跟他們開展討論與輔導，發現差距，回答問題。”赫賈茲未透露這些競賽究竟產生了什么成果，但他承認，醫療設備部門競賽產生的“某些”點子現正得到實施。

　　企業若希望內部創業蓬勃發展，就必須對此持認真態度：沒有時間與資金投入，就不會產生成效，更不用說高層管理者要愿意去實施成功的想法。除了上述基本常識，專家與實務人員還指出了成功的三個關鍵之處：

　　內部創業不會自發形成。品徹稱，培訓與輔導是“我們的主要工作”，他的咨詢公司專門培養內部創業。擁有點子的員工或許不知道如何評估其價值，更不用說將其轉化為可行的商業計劃。但真正的內部創業有別于杰出的提議制度之處，正在于商業計劃這個步驟。計劃的目標是營建新事業，而不僅僅是催生點子。

　　內部創業者需要激勵與保障。西門子公司的赫賈茲稱，成功的內部創業“必須跟現金有所聯系”。當然，內部創業的回報不能跟在外部創建成功企業的盈利相提并論。但是，失敗的內部創業者可以得到軟著陸，比如回到原先的工作崗位。

　　跟進至關重要。麥肯錫公司顧問麥霍德·巴亥指出，內部創業不同于風險投資，目標不在于培養新業務，然后將其出售或上市。相反，企業必須學會在內部發展新事業。這意味著要對已經通過初步檢驗的想法進行大量投資；聘用善于發展業務的領導人并給予他們合適的激勵；根據需要，創建適合于新生業務的預算程序與管理流程；通過銷售增長、市場份額等指標監控進展。

　　當然在某些企業中，品徹所稱的“企業免疫系統”會破壞新業務發展流程。經理人會滿腹妒忌地維護自己的現有地盤。高層主管會對新生事業設置難以逾越的財務門檻。但要命的是，市場不等人，此類“抗體”分泌過剩的企業或許會發現，自己在趨于死亡而不是生機盎然地存活。