PART 2：成功授權(quán)

　　你獨(dú)自一人辦理不了

　　文/孫靜

　　《圣經(jīng)·出埃及記》記載了摩西帶領(lǐng)以色列百姓出埃及，之后在曠野生活了四十年，這期間，摩西不僅是以色列民族的領(lǐng)袖，同時(shí)也是民眾的管理者。但是當(dāng)百姓人數(shù)越來(lái)越增多的時(shí)候，出現(xiàn)了百姓們從早到晚站立在摩西兩側(cè)等待他裁決事務(wù)的景象。此時(shí)，來(lái)訪的摩西岳父葉忒羅給了他恰當(dāng)?shù)慕ㄗh。

　　我們難以想象，3500年前，摩西站在曠野中時(shí)，他以怎樣的心情看待他的百姓。但當(dāng)聽(tīng)到岳父清晰的建議時(shí)，他毫不猶豫地照做了。他是一個(gè)民族的領(lǐng)袖，他所考慮的不是怎么在百姓面前使用自己的權(quán)威，不是讓百姓如何只聽(tīng)從他，他不曾陶醉于手中無(wú)上的權(quán)力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他考慮的是將來(lái)，一個(gè)民族的將來(lái)，以及如何走向?qū)��?lái)。

　　他迅速將領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的職能區(qū)別開(kāi)來(lái)，將管理百姓的權(quán)力迅速分解下放，他重點(diǎn)把握的就是法度和基準(zhǔn)，讓千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)們都明白根本的尺度。摩西只把握人——他所委托的對(duì)象，他信任他們，讓他們隨時(shí)為百姓作裁定，只有難斷的案件再呈到摩西那里。自此，以色列不再是一盤(pán)散沙，不再是彷徨的流浪者，他們成為了那個(gè)時(shí)代中所向披靡的征服者。這絕不是以摩西一人之權(quán)威而達(dá)成的，而是一個(gè)統(tǒng)一的一致的高效的組織的力量。

　　領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者

　　摩西的岳父說(shuō)：“你這作的不好。你和這些百姓必都疲憊，因?yàn)檫@事太重，你獨(dú)自一人辦理不了。現(xiàn)在你要聽(tīng)我的話，我為你出個(gè)主意，愿神與你同在。你要替百姓到神面前，將案件奏告神；又要將律例和法度教訓(xùn)他們，指示他們當(dāng)行的道、當(dāng)作的事。”

　　此后，摩西按照他岳父所建議的執(zhí)行，在百姓中挑選了有才能的人擔(dān)任百姓的首領(lǐng)，直到摩西的接班人約書(shū)亞帶領(lǐng)他的百姓進(jìn)入屬于他們的迦南地。

　　在岳父葉忒羅到來(lái)之前，摩西是以色列民族的大家長(zhǎng)。他擁有偉大的信心、他擁有極高的權(quán)威、他行事準(zhǔn)確、他從不動(dòng)搖、他方向明確、他雷厲風(fēng)行……帶領(lǐng)百姓出走強(qiáng)大的埃及，他是位絕對(duì)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，在曠野中，他頒布法度、明確條約，同時(shí)他也管理百姓。可以說(shuō)，摩西兼任著領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的雙重角色。

　　這一雙重身份的融合，在特殊時(shí)期往往能起到強(qiáng)大的軸心作用。比如帶領(lǐng)百姓出走埃及，對(duì)企業(yè)家而言，在企業(yè)的創(chuàng)始時(shí)期或者特別時(shí)期，能夠確保絕對(duì)的權(quán)威性，能起到強(qiáng)大的凝聚作用，從而達(dá)到目標(biāo)。

　　但對(duì)于管理而言，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者身份的兼?zhèn)鋭t在一定程度上制約了組織的發(fā)展。摩西的權(quán)威性在百姓心目中是毋庸置疑的，因此他們將摩西的話當(dāng)做基準(zhǔn)，無(wú)論大事小事都取決于摩西的裁定。其后果是當(dāng)然的，疲憊而且效率低下。

　　許多企業(yè)家，尤其是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家在領(lǐng)導(dǎo)者和管理者兩個(gè)不同身份間感到困惑和游離。授權(quán)管理是一種放手，不是放棄放下，而是放開(kāi)。領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的是人，人心所向是否目標(biāo)一致？是否同心協(xié)力？組織行走的方向是否明確而清晰？而管理者的著眼點(diǎn)首先是具體的事、具體的人，從組織內(nèi)事務(wù)執(zhí)行結(jié)果的角度出發(fā)與執(zhí)行人進(jìn)行溝通，而不是相反。一定程度上而言，管理者所需要的才能和素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)者是不同的。

　　直指管理的選人標(biāo)準(zhǔn)

　　“要從百姓中揀選有才能的人，就是敬畏神、誠(chéng)實(shí)無(wú)妄、恨不義之財(cái)?shù)娜恕！?/p>

　　與大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提拔業(yè)績(jī)突出的、能力超強(qiáng)的員工作為管理層不同，葉忒羅從一開(kāi)始提出的管理者的基準(zhǔn)就是直指管理的。有的員工銷(xiāo)售能力非常強(qiáng)，業(yè)績(jī)卓然，而一旦成為銷(xiāo)售經(jīng)理或者銷(xiāo)售總監(jiān)之后，其團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)并不一定會(huì)有大幅度提升。原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，對(duì)于擁有銷(xiāo)售才能的員工而言，要?jiǎng)偃喂芾礓N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，毫無(wú)疑問(wèn)他需要從零開(kāi)始學(xué)習(xí)—學(xué)習(xí)管理。

　　葉忒羅的建議值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深思的是，在提拔管理人員時(shí)，雖然要看重選拔對(duì)象的個(gè)人能力，但比其能力更重要的是：他是個(gè)怎樣的人？

　　“敬畏神、誠(chéng)實(shí)無(wú)妄、恨不義之財(cái)”，話語(yǔ)雖然簡(jiǎn)單，但卻有力地勾勒出組織管理者必須具備的基礎(chǔ)要素。有所敬畏，是人自律的動(dòng)力起源。管理首先是承擔(dān)責(zé)任，為了擔(dān)當(dāng)責(zé)任而賦予了權(quán)力。倘若內(nèi)心毫無(wú)顧忌，若對(duì)商業(yè)規(guī)則、企業(yè)原則、職業(yè)道德沒(méi)有敬畏之心，那么管理中也勢(shì)必任意妄為，管理層不會(huì)成為使企業(yè)高效發(fā)展的推動(dòng)，相反卻會(huì)成為達(dá)成一己私利的弄權(quán)者。

　　“誠(chéng)實(shí)無(wú)妄和恨不義之財(cái)”，似乎在管理中少被提及，似乎已是老生常談，或者被認(rèn)為是基本不用提的內(nèi)容。太過(guò)于注重管理的技巧與體例時(shí)，往往最容易忽略的就是管理者本人。但最顯然的，任何的管理機(jī)制都是由人去執(zhí)行的，任何的管理方法都是由人去實(shí)踐的，因此，對(duì)企業(yè)而言，沒(méi)有比管理者本人更加重要的。在眾多的企業(yè)當(dāng)中，對(duì)管理者的能力的重視超過(guò)了對(duì)其本人人格的重視。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為只要管理層的能力夠強(qiáng)，能夠給企業(yè)帶來(lái)收益，其他的方面放松一點(diǎn)兒也沒(méi)有太大的關(guān)系。甚至許多中高層管理者也認(rèn)同這一點(diǎn)。

　　但摩西按照岳父的話原原本本地做了，他從百姓中挑選了符合基準(zhǔn)的人。能力是可以在執(zhí)行過(guò)程中培養(yǎng)和提升的，但人是極難改變的。倘若被賦予權(quán)力的人，不能有效地理解所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，不能誠(chéng)實(shí)地去做，不能放下自我的私利，那么后來(lái)，必然給組織帶來(lái)意想不到的后果。理由很簡(jiǎn)單，一個(gè)員工的人格如何只影響他自己的升遷發(fā)展，但一個(gè)管理者的根本人格將影響到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，乃至在企業(yè)內(nèi)外引起極大的后果。一個(gè)在不義之財(cái)面前手軟的人，是不可能為企業(yè)帶出一個(gè)真正考慮組織利益的團(tuán)隊(duì)的。最終受損失的，仍然是企業(yè)自身。

　　逐級(jí)授權(quán)

　　派他們作千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)，管理百姓。將他們隨時(shí)審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己就可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。

　　摩西作為以色列民族的領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)者，他設(shè)定了千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)的逐級(jí)授權(quán)架構(gòu)。他們都明白根本的尺度，摩西只把握人—他所委托的對(duì)象，他信任他們，讓他們隨時(shí)為百姓作裁定，只有最難斷的案件才呈到摩西那里。

　　只有在特殊情況或是超出下屬能力范圍的事情才由上級(jí)解決。這樣既能保證穩(wěn)定性的正常管理工作，又能應(yīng)付特殊性的例外管理工作。

　　在授權(quán)的過(guò)程中，要堅(jiān)持一人只對(duì)一人負(fù)責(zé)、更不能多頭領(lǐng)導(dǎo)，才能避免下屬無(wú)所適從、指揮混亂的局面。由團(tuán)隊(duì)成員來(lái)分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)與管理工作，不再只是存在于夢(mèng)想和傳說(shuō)中，而是每天都在發(fā)生的事情。毫無(wú)疑問(wèn)，它還將繼續(xù)發(fā)生。既然如此，作為管理者，最佳的選擇就是順應(yīng)時(shí)代潮流，將管理的工作和責(zé)任向下分散，并擴(kuò)及所有階層，讓更多人分擔(dān)任務(wù)，享受成功。

　　作者系資深市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃，曾就職于Computer Association公司