——如何診斷商業環境 創造突破性業績

　　-文/高中華

　　博思艾倫咨詢公司2005年發布的全球調查報告《CEO Succession 2004》透露，全球最大的2,500家公司中，CEO離職率再創歷史新高，14.2%的主管離職。統計數據進一步顯示，亞太區(不包括日本)是更換CEO最快的地區，約有17.5%的大型企業更換了CEO，比2003年增加230%。據國際知名就業咨詢公司Challenger Gray & Christmas跟蹤統計，2006年離職CEO任期40%不到1.8年，50%上任甚至不滿1年。

　　據報道，24/7 Wall St曾經預測07年可能離職的10位CEO中，有6名離開公司，并且，2008年最有可能離職的10位企業CEO也已經出爐。為何CEO更替像走馬燈一樣？其中大部分人是由于表現不盡人意而被迫離職的,他們未能給股東帶來預期利益，無法改善公司整體績效，創造突破性業績。據統計，這些由于業績問題離職的CEO在任期內所創造的利潤比正常離職的CEO業績低7.7個百分點。

　　如此看來，新入職的經理人在最初的幾個月中，能否提高利潤率，增加市場份額以及超越競爭對手是解決問題的關鍵。經理人們從顧客細分到供應鏈整合，盡其所能，使盡渾身解數，不一而足。

　　然而，每個組織都擁有獨特的優勢以及劣勢，面臨著不同的機會與威脅，很多人沒有根據自身特點制定詳細目標以及行動方案，所以無法達到清晰認識商業環境所要求的徹底性和準確性。很多人甚至還處于迷茫混沌狀態，無法判斷企業所處商業環境，不知何去何從，處境堪憂。準確診斷其商業環境是企業合理定位以及有效分配資源以改善績效的唯一途徑，制定一個適用于各自獨特商業環境的系統診斷方案是非常必要的，這個方案需要滿足三個標準：

　　- 能反映經理人對商業經營基本原理的深刻理解，包括必須遵守的約束；

　　- 綜合性與聚焦性并存，既要包括經營的所有環節又不能浪費時間與資源；

　　- 能夠輕松運用到溝通與行動中。

　　在制定系統診斷方案的過程中，除了需要滿足以上三個標準外，還需要從以下四個原則入手。第一，保持成本與價格持續下降；第二，未來的選擇取決于自身競爭性地位；第三，顧客細分與利潤點是不斷變化的；第四，只有簡化才能獲得效果。這四個原則是一個動態的過程，不同公司所強調的重點也不同，但是通過這個過程可以幫助找到明確的績效目標。俗話說，新官上任三把火，新上任的經理人在其任期前三四個月實施系統診斷方案，將有助于他們揚長避短，取得突破性業績。

　　第一把火：持續關注成本價格下降

　　好鋼用在刀刃上，持續盈利的企業離不開成本的不斷下降，以及質量的不斷提高。國內外諸多知名企業在降低成本提高質量方面成果顯著。沃爾瑪把節約開支的經營理念作為實施成本領先戰略的先決條件，并將物流循環鏈條作為該戰略的載體，利用發達的高科技信息處理系統作為戰略實施的基本保障，成為零售行業成本領先戰略的經營典范。聯想集團高級副總裁、CFO馬雪征提出聯想最大的目標或挑戰是實現持續的盈利性增長，獲得更高的投資回報率。格蘭仕成功運用“可持續成本領先”戰略，通過實行規模經營，有效地降低了單位產品直接生產成本、分銷成本、推廣成本、技術成本和原材料采購成本等，成為微波爐行業巨頭。

　　以上都是實施成本價格下降的成功案例。雖然有些時候，很多理論與實踐認為，依賴于降低成本與價格不是企業最好的選擇，但是在不違反企業已有戰略的前提下，合理的降低成本與價格將為企業贏得不可多得的競爭優勢。布魯斯·亨得森(Bruce D. Henderson)提出的波士頓經驗曲線(BCG Experience Curve)表明，一家企業生產某種產品的數量越多，生產者就能更多地了解如何生產該產品，從生產中獲得的經驗也就越來越多。那么，在以后的生產中，企業可以有目的地并且較為準確地減少該產品的生產成本。利用經驗曲線比較企業自身成本曲線與整個行業的價格曲線，有助于企業判斷自身的成本是否領先于行業，是否具有競爭力。

　　- 構建成本要素經驗曲線

　　在任何商業領域，成本及其構成要素可能會決定你在本領域的優先權。假如行業的整體價格持續下降，而企業自身成本卻不斷攀升或者保持不變，改進成本將會成為面臨的最緊迫挑戰。理解企業整體成本趨勢只是第一步。確認關鍵成本要素以及各自趨勢將會幫助企業識別機會與挑戰，這些要素包括單位勞動力成本以及采購成本。這種細節分析將有助于企業在各個層面尋找改進機會，并且為制定以后的行動計劃提供基礎。

　　- 根據競爭者的成本決定企業自身成本

　　確定自身成本地位以及經驗曲線可以幫助企業樹立恰當的目標。成本地位分析絕不僅僅是比較企業自身與最佳競爭者的區別，還可以確定哪個公司在哪些領域是行業標桿。金無足赤，人無完人，這個道理在企業也同樣適用，現實中不存在十全十美的企業，有些企業擅長供應鏈管理，而另外一些企業卻長于生產環節。這樣，企業需要構建一個在各個方面都處于行業領先地位的完美競爭者，作為改進成本結構以及提高績效的參照。總部設在美國達拉斯的塞拉尼斯(Celanese)公司CEO魏德曼剛上任不久，就要求他的管理團隊分析公司在行業內的競爭力。結果發現，公司的稅息折舊及攤銷前利潤(EBITDA)低于競爭對手7到8個百分點。然后，魏德曼要求管理團隊確認公司相對于競爭對手的經營優勢以及公司自身可以改進的方面。2007第二季度財務報告顯示，塞拉尼斯股票當季收益為每股0.84美元，較去年同期的0.71美元有所提高。

　　- 評估產品線收益率

　　在這一步中，需要計算產品與服務的邊際收益。作業成本法(Activity-based Costing)將有助于企業準確分配間接成本。剛上任的摩根窯業公司(Morgan Crucible Co)總裁Warren Knowlton獲知公司的業務范圍廣泛，從坩堝與高級壓電陶瓷到身體裝甲與現代技術超導磁性系統。因此，他需要確定哪些業務是贏利的，哪些業務只會給公司帶來負擔，他給管理團隊列出了很多至關重要亟待解決的問題，要求他們能描繪下一年的預期營業利潤以及解釋可能發生的變化。根據不同的回答，Knowlton分析了各個產品線的收益率之后，做出了調整生產線的決策，不再強調日用品的生產從而放棄了一部分不盈利顧客。這樣，成本得到大幅度下降，公司取得了突破性業績，股票三年半上漲了10倍。

　　第二把火：評估公司的競爭性地位

　　企業未來的選擇取決于目前的競爭性地位，這是系統診斷方案的第二個原則。在很多行業，公司業績最有力的預測因素是相對市場份額。根據相對市場份額以及資產回報率繪制公司所處行業的市場地圖。結果發現，高市場份額與高資產回報率相關，反之亦然。這說明，市場領導者的資產回報率總是高于跟隨者，這是因為很多經驗可以幫助他們降低成本與提高顧客洞察力，最終獲得高額利潤。這樣，他們將會有足夠的能力來投資于產品服務、創新、顧客服務以及品牌等無形資產以獲得競爭優勢。

　　- 與競爭者比較資產回報率以及市場份額

　　資產回報率與市場份額分析是一個很有用的診斷工具，可以幫助企業確定績效改進的方向。與競爭對手比較，可以幫助企業識別潛在威脅與商業機會，并且評估對手的戰略選擇。摩根窯業公司在諸多業務的取舍決策中，關鍵點就是該業務能否實現全部潛能。Knowlton通過比較各個業務單元的業績以及相對市場份額發現，專用鐵道等業務達到預期業績，繼續保持即可，而熱陶瓷等業務業績不盡如人意，需要通過大幅度成本控制措施加以改進，那些遠遠低于預期業績的業務將毫不留情地被拋棄掉。

　　- 測量市場份額以及未來走勢

　　在這個步驟中，需要繪制企業三到五年的發展狀況圖，并能顯示企業與競爭者的市場增長狀況。例如，一家在亞洲經營的通訊器材商需要繪制亞洲通訊器材市場圖，并且詳細對比自身與競爭者的市場份額。通過反復比較，找到增長速度快的市場，因為增長較快的市場通常會吸引更多的競爭者，因此需要竭力去贏得市場份額。另外，S形曲線等分析工具也可以幫助判斷市場份額以及未來走勢。

　　- 評估企業自身能力

　　艾默生公司認為，企業可以通過開發目前暫時不擁有的能力來獲取成功，所以，企業必須在自我開發與外部引進之間做出抉擇。蘋果公司假如不通過iTunes來發布電子音樂的話，iPod也不會有今天如此大的銷量。每個公司要做出一些決策，例如哪些能力需要自身開發，而哪些又可以直接從外部引進。在許多行業，競爭的基礎已從有形資產轉向無形資產，例如大多數企業重視供應鏈管理以及品牌管理。因此，企業必須對創造產品與提供服務的能力做出評估，分析價值創造過程中的每個環節，例如產品設計與準時交貨。在每一環節中，不僅要與競爭者進行比較，同時還要與自身進行不斷比較，看是否發揮了企業最大能力。