莫瑞茨縱論VC之道

　　文·本刊記者 張亮

　　見到邁克爾·莫瑞茨前，僅從媒體報道所見，不難感受到這個當今風險投資業最負盛名者“為人驕傲”：他樂于指出風險投資業并不需要太多資金，LP們除了下注于紅杉，其實并不需要再選擇其他風投基金。稍感意外的是，2006年9月11日記者于北京見到的莫瑞茨，言辭謙和、幽默。他對著相機作出各種表情，而當他看到照片，又會干脆地說：“真不吉利”，或“我還見過更糟的”。采訪中，他說話不快，時時陷入短暫的思考，雖然他無意于教授外界如何管理好一支風投基金，但談及對于投資者的判斷，其言語后所包含的價值觀完整而縝密——這工作并非簡單挑中某一個潛力巨大的創業者，而是需要時時保持斗志、減少犯錯、以勤奮和開放心態創造未來。

　　GE 隨著Google上市，你也成了全球最著名的風險投資者。你的生活是否由此改變了？

　　莫瑞茨：完全沒有，我的孩子們還在抱怨我(笑)。

　　GE 很多人都在問：如何造就一個成功的風險投資者？但這似乎是個很難回答的問題……

　　莫瑞茨：什么時候你找到答案，不妨告訴我。

　　GE 那么，是什么造就了邁克爾·莫瑞茨的成功？

　　莫瑞茨：我個人的成績來自于大量的前期準備、辛苦工作、堅韌、好運氣和大勢——所有的投資都有過千鈞懸于一發的時刻。所以我想在成功與失敗之間，只有很細的分割線：一陣風就把你吹到失敗那邊，而另一陣清風就能讓你成功。

　　GE 在Google之后，你又投資于一大批技術各不相同的創業公司，比如

　　莫瑞茨：對于一家小公司來說，成為下一個Google的唯一方式是不打廣告，努力提供用戶需要的有價值的產品，你要能夠說服用戶，從你這里得到的服務比他們從任何其他地方得到的服務都好。否則人們沒有理由用你。

　　GE 今年3月，你在接受我們采訪時說：“沒有下一個Google，就像沒有下一個思科、下一個雅虎、下一個蘋果、下一個英特爾、下一個微軟一樣。公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨一無二的生意之道，有其自己的印記和標識。”那你怎么從不同印記的公司身上找到他們的價值？

　　莫瑞茨：說實話，我也不知道為什么技術不同的公司們，優點也不一樣。但每家公司還都會有此前的公司們的細胞，而我們選擇的，是那些在一個高速增長的市場里，有著獨特判斷力的創業者。比如蘋果電腦的喬布斯，他在“個人電腦市場將有多大”這個問題上，有著了不起的洞見。但我不認為這是從他創辦公司第一天就想明白的，但他能夠非常快地認識到市場的潛力。思科的創始人桑迪·勒納，他非常準確地判斷了網絡市場會有多大。還有Google的拉里和謝爾蓋，他們肯定比我更早認識到組織信息是個多大的機會。但我也得說，這3家公司的3組創始人太不一般了，可能過去30年里，你只能數出10組創始人能像他們一樣正確認識一些獨特的機會。在美國，人們常用Visionary(富有遠見者)這個詞，但就我們所知，富有遠見者非常非常非常少，這是一個被用濫了的詞。紅杉很幸運，遇到了一些配得上這個詞的極少的幾個人。

　　GE 不過Google的故事似乎并非只是你找到兩個天才然后取得成功的故事。它的兩個創始人非常聰明，但也非常有個性，你們之間的爭執與矛盾，讓你和KPCB的約翰·杜爾就像走進了風暴眼。以后你還會投資這種性格乖張的創業公司嗎？

　　莫瑞茨：我想，那些與眾不同的公司的一個標志，就是創始人和早期團隊想跟其他所有公司不一樣，他們不希望普通，就是想特立獨行。那些非常成功的公司的特點之一就是質疑所有事情，他們不想被規矩制約，做任何事情都想按照自己的方式來，即使自己的方式可能太不傳統或讓人不舒服。這么多年來，我學到的不僅是要接受這種品質，還要欣賞它。

　　GE 提到創業公司的性格，或者DNA，我想起你曾說：一家公司的DNA在創建之初的18個月內形成……

　　莫瑞茨：我想要更短，在非常非常初期。

　　GE 12個月或者6個月？

　　莫瑞茨：還要早。如果你是家技術型公司，我想你最初雇來的3、4名工程師決定了這家公司是怎樣的公司。如果你雇了最杰出的人，他們也會雇來杰出的員工。如果你雇的人平庸，那一切都來不及了。我想最初的30天、60天、90天，一切事情就都明了了。思科能夠很早就蓬勃發展，Google能夠很早就蓬勃發展，都因為創始人能夠雇來最優秀的員工，而不是只去找自己的朋友。

　　GE 為什么是早期聘用的員工，而不是創始人自己決定了一家公司是否發展？

　　莫瑞茨：你知道，對于一家小公司而言，如果你雇錯了人管理銷售，雇錯了人管理產品開發，而你的最接近的競爭對手選對了人，只是在這么兩件事間，你就處在了一個被動的位置，因為你會不自覺地落后。看上去，你聘用了錯誤的負責銷售的副總，并不是什么大不了的事情，但這就意味著，你的對手可能請到正確的人，你的對手可能得到客戶，你的對手就有了廣告收入，你的對手就比你先贏利，你的對手就比你更有資本擴張……一下子，一件小錯誤就被無限放大了。所以我們必須把正確的聲音帶給每個人。

　　人們傾向于說，雅虎能夠在上一次網絡熱潮中生存下來，是因為它是最早的門戶網站。我并不這么看，還有比雅虎更早成立但失敗的門戶。我想真實的總結應該是，雅虎沒有像它的競爭對手那樣犯很多錯誤。

　　GE 但風險投資行業依然有很多的失敗……

　　莫瑞茨：風險投資是個挫人銳氣的行業，非常不幸的，我們犯了很多錯誤。每次投資失敗，我們都會反復思考失敗的原因。如果我們前期準備充分，那些曾讓我們失敗的原因將讓我們在投資前避開陷阱。雖然所有公司都有風險，但如果前期做足準備，我們就能看到風險。所以很少有公司失敗是因為我們沒有認真對待那些被看到的風險。但還是有大量失敗，是因為我們沒有足夠認識風險：或許是產品不對，或許是市場啟動慢，也可能是招聘不夠快……我們在反思上花不少時間，并努力不因此沮喪。

　　GE 關于紅杉的運作，你在中國的投資人都表示，紅杉有一套非常成熟的決策體制，既構建共識，又能夠讓每個人自然地表達出自己的想法，這個體制是如何建立并運行？你覺得其他風險投資公司想模仿這一體制，最需要的是什么？

　　莫瑞茨：我們并無興趣為其他風險投資公司提供行動指南。

　　GE 以前接受采訪時，你說過風險投資公司有兩種品質非常難以維持。其一是良好的投資回報記錄，其二是保持高度競爭性。紅杉如何保持你所謂的高度競爭性？

　　莫瑞茨：這是所有公司都要永遠面對的問題。人們很容易因為昨天的成績而睡在桂冠上，也很容易把傲慢變為習慣，如果你兩者都有，失敗遲早會來。所以你必須在每天起床時想一想，還有很多人，很多公司想要你的位置。像在美國，我知道一些曾經很偉大的公司，比如DEC，比如Data General，比如康柏電腦，比如蓮花軟件，這些品牌現在已經消失了。他們曾經是市場的領導者，那他們為何失敗？紅杉就此進行很多思索，因為發生在他們身上的事情，是我們不愿意遇到的。無論你在一家大公司，還在一家風險投資公司，挑戰是一樣的，就是你如何持續進步。這個問題很容易提出，但持續用正確的行動回答這個問題，非常難做到。

　　GE 但當一家投資公司有一些人取得過驚人成就，比如瓦倫坦和你，你們怎么能保持危機感？

　　莫瑞茨：這取決于你自己。

　　GE 你從瓦倫坦那里學到了什么？

　　莫瑞茨：有一句話聽上去很簡單，但事實上并不是：在你做投資時，要非常在意市場本身的前景。市場的力量就像水流，比個體，或者說水里的船要重要得多。你可以擁有最豪華、最精美的大船，但如果你在一條水流緩慢的河里，無論你的人有多好，你的船依然行駛緩慢。在水流湍急的河中，一條小船也能跑得很快。

　　GE 似乎硅谷的每個投資者都在說綠色科技和替代性能源，但紅杉沒有在這個領域投入太多錢，為什么？

　　莫瑞茨：“說”和“投資”是兩回事。你不是天才也能意識到，一個大趨勢就在眼前。而我們也在這個領域做了幾次投資，只是非常安靜地做了投資。但你知道，你必須非常小心，不要沉迷于每個時期的流行、每個階段的鼓噪。3年前，每個人都說想投資P2P技術，2年前，人們都說想投資納米科技。于是所有雜志封面上都是這些東西。但你依然需要一家一家地篩選，而不是看在時髦的面子上燒錢。

　　GE 看好趨勢，但拒絕參與流行風潮？

　　莫瑞茨：很顯然的，生產更高效、更安全的能源是很重要的，而且會越來越重要。但想找到在這個領域進行明智投資的方法，要比得出前一個結論難得多。因為很多新能源公司需要大量的資金，我們的特殊技巧就在于尋找交集：好的機會和適當規模的投資。我們不喜歡在一家公司上進行數千萬、上億規模的投資，這不是我們的生意之道，這不是在風險投資領域獲得卓越回報的方法。

　　GE 紅杉怎么看待中國的機會？

　　莫瑞茨：長期來說，顯然中國經濟依然會獲得巨大發展，創造很多價值。我想危險在于，短期內，這里的每個人都在一場投資颶風里，颶風的力量席卷一切，強迫人們僅考慮眼前的因素就做出投資決定。風險就是高估短期機會，缺乏耐心，無法意識到長期機會。我始終覺得耐心是重要的美德。

　　GE 你現在一天工作多久？

　　莫瑞茨：大約13、14個小時。我每天很早去上班，爭取在周末陪家人度過。你知道，我喜歡我在做的事情，所以我不是抱怨，但我會半開玩笑地說：做風險投資，比工作還累。