“尊重規(guī)則”

　　到此為止，紅杉的故事都以兩個人為主角展開。這種講述方式保證了敘述的效率，但也容易引起一種誤解：仿佛紅杉的成功是兩個人的游戲。

　　如果和紅杉中國區(qū)的合伙人有所交流，不難感受到，雖然瓦倫坦和莫瑞茨在外聲名顯赫，但在內(nèi)部，他們只是美國20名合伙人中的兩人。即使你強(qiáng)調(diào)說，他們是紅杉的領(lǐng)袖，這一說法也會被校正為：紅杉已經(jīng)有兩代投資者，第一代以唐·瓦倫坦和皮埃爾·萊蒙德(Pierre Lamond)為主導(dǎo)，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·萊昂內(nèi)(Doug Leone)。

　　誰是皮埃爾·萊蒙德和道格·萊昂內(nèi)？比起擁有一系列明星項(xiàng)目的瓦倫坦和莫瑞茨，他們所投資的項(xiàng)目名氣并不算大。但這無礙于公司內(nèi)部對兩人的尊敬。

　　這正是紅杉鮮少展露給外界的一面。除了依據(jù)一系列正確的方法努力走在潮流之前，讓其保持競爭力的根本方式還是合伙人之間形成的互補(bǔ)、默契與共同成長。

　　形式上，這體現(xiàn)為兩方面：其一，除了基金創(chuàng)始人唐·瓦倫坦，它還有5名1980年代加入的合伙人。這群占到總合伙人數(shù)量1/3的“資深人士”，相當(dāng)于超過120年的紅杉經(jīng)驗(yàn)。其二，即使瓦倫坦或莫瑞茨，也不會濫用個人權(quán)威。正如紅杉資本中國基金董事周逵表示，紅杉給他最大的感受是：“這里非常尊重規(guī)則，雖然每個人都很成功，但它依然是個所有人都尊重規(guī)則的組織。”

　　“規(guī)則”，對于這家以創(chuàng)造力為收益源泉的公司而言，實(shí)則是個相當(dāng)重要的詞匯，但卻也是外界最常忽略的。如果說其投資方法指向的是紅杉選擇什么，其規(guī)則，或說價(jià)值觀，就明確了它放棄什么。

　　如在進(jìn)入中國的問題上，紅杉考察中國市場行之有年，考慮過收購、合資、合作等多種方式，但遲遲未做推進(jìn)，主要原因就是不愿為利益犧牲價(jià)值觀。而最終選擇沈南鵬、張帆這對組合，也不止因?yàn)樗麄冇羞^多么輝煌的投資履歷，還因?yàn)殡p方能在一些基礎(chǔ)價(jià)值上一拍即合。

　　這一最終促成中、美兩支團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵因素，乍看來似乎有些空泛。“首先，成功不取決于我今天是否投資了Google，獲得了多少回報(bào)。其次，紅杉中國的成功甚至不是一期基金、兩期基金的成功，而應(yīng)該像紅杉在美國一樣，是個多年的發(fā)展平臺。所以，當(dāng)前最重要的工作是建立一個很強(qiáng)的投資基金的文化，不僅要扶植創(chuàng)業(yè)者，還必須讓這個投資團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作中獲得最大提升。”沈南鵬總結(jié)稱。

　　但它是可以落實(shí)的。至少在很長一段時(shí)間內(nèi)，紅杉中國的兩個創(chuàng)業(yè)者都不能將全部精力放在尋找項(xiàng)目上，而是用大量時(shí)間與美國、中國的合伙人進(jìn)行討論，以及進(jìn)行內(nèi)部管理。一年以來，紅杉中國每周的固定會議都有莫瑞茨等人電話參與。不過，給每個與會者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美國合伙人總能犀利地提出問題，但他們并不去妨礙沈南鵬、張帆全權(quán)負(fù)責(zé)中國的投資決定。

　　“莫瑞茨對于我們，應(yīng)該就像當(dāng)初唐對他一樣”，沈南鵬說。雖然在國內(nèi)投資界已經(jīng)獲得相當(dāng)高評價(jià)，他仍樂于接受這種“傳承”——當(dāng)記者向莫瑞茨詢問剛加入紅杉時(shí)如何尋找項(xiàng)目，他回答說：“紅杉合伙人們不遺余力讓我明白：在紅杉里真正的成功不是我在最初的幾年找到多少數(shù)額的投資項(xiàng)目，而是我對我的伙伴們提供了多少幫助”，而他自稱早期的貢獻(xiàn)就是“別犯太多錯誤，并認(rèn)識到什么是我不懂的。”

　　另一個不可忽視的問題是，就像瓦倫坦和萊蒙德、莫瑞茨和萊昂內(nèi)，紅杉中國也實(shí)行“雙頭制”——張帆曾是百度、空中網(wǎng)和

　　這顯然是個想象空間很大的話題：在中國投資界，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”實(shí)則并不多見。當(dāng)記者把這個問題拋給張帆，他站起來，就此問題不間斷地說了十分鐘。

　　能讓他們長期合作的另一個基礎(chǔ)是：雖然兩個人都屬于國內(nèi)商界“年輕得志”的代表，但他們的自我并不膨脹。沈南鵬是個天生的創(chuàng)業(yè)者，即使在投資銀行時(shí)，他也并不盲目與同行爭奪大單，而是找到了利潤率更高、更適合其所在投行操作的垃圾債券。隨后攜程的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，則讓其切身體會在市場低潮時(shí)期的艱辛開拓過程。比沈年輕3歲的張帆則在20歲出頭就經(jīng)歷過“挫折”，就讀于清華僅兩年，他就隨家人遷居美國，沒有大學(xué)學(xué)歷，張帆先是進(jìn)入一家醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任底層技術(shù)人員，不久后該公司的失敗，他也驟然失業(yè)。日后不斷反思這段生活，讓他能夠更客觀的判斷問題。

　　“如果我們之前對此沒有思考的話，紅杉也不會對我們產(chǎn)生這么多的信任”，這是一個結(jié)論。而所謂的思考，是幾種團(tuán)隊(duì)不和的可能，以及他和沈南鵬為何可以避免。

　　兩個比較容易規(guī)避的可能性是：一，兩個創(chuàng)始人一個很勤奮，另一個則很休閑；二，其中一人樂衷于公司政治。因?yàn)閮蓚�人目前的愿景是“建構(gòu)帝國”，且均因工作狂而聞名，短期內(nèi)產(chǎn)生巨大差異的可能并不大。

　　深層次的危險(xiǎn)在于，兩個人是否能在投資風(fēng)格上達(dá)成一致？因其競爭力系于考察與判斷，就要求共同決策的兩個人，能夠在推導(dǎo)結(jié)論的路徑上有所默契。如果一個人非常細(xì)節(jié)，另一個人非常宏觀，或者一個著重于看人，另一個著重于看商業(yè)模式，沖突就成為了必然。

　　至少目前為止，沈、張二人都保持著對另一方足夠的信任。他們在2003年相識，在隨后的2年里保持著對各種項(xiàng)目的討論，并“對彼此的項(xiàng)目判斷能力都印象深刻”。而他們似乎擁有著同樣的思考方法，用張帆的話說：“能夠在細(xì)節(jié)上有很好的觀察，但能夠退回到宏觀層面上進(jìn)行把握。”

　　即使如此，他們?nèi)孕⌒囊硪碓诹鞒躺媳３帧捌胶狻薄３�了每周例行的會議，雙方每看到一個具備一定投資可能的項(xiàng)目，都會即時(shí)跟對方電話溝通，聽取反饋。這種一次次的即時(shí)討論，很大程度上避免了最終做出投資決策時(shí)的重大分歧。

　　甚至，他們可以替代彼此的角色。如關(guān)于眾合保險(xiǎn)這一項(xiàng)目，源于沈南鵬偶然從美林中國區(qū)主席劉二飛處聽到，當(dāng)晚他就與創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行了長達(dá)3小時(shí)的溝通，興趣盎然。但他其時(shí)正在香港，推進(jìn)項(xiàng)目的唯一方式是：讓張帆在第二天前去與眾合保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)面談。

　　最后的問題是：兩個人分處不同創(chuàng)業(yè)公司的董事會，如果其中一人擔(dān)任董事的公司成就明顯好于另一個人，逐漸形成的心理落差是否會影響長期合作？

　　“每個決策都是我們一起決策的，如果有一家公司失敗了，那也是我們共同的錯，而不是某一個人的錯”，沈南鵬果斷地回答。