中國新興企業的成長道路(3)

　　真辭假辭總經理

　　1999年2月，鑒于集團業務架構調整的完成和職業經理隊伍的成熟，董事會決議接受我辭去公司總經理職務的辭呈。

　　這次公司管理高層調整，其核心不是我辭去總經理職務，而是公司管理層分工的變化

；是萬科在新的發展階段，集團業務調整和管理架構調整基本到位的前提下，對公司高級管理人員工作重心和工作職責的重新劃分。根本目的在于激活人力資源、提高管理效率，從而提升企業的綜合競爭力。

　　幾年前，我就有不再兼任總經理職務的想法。

　　在20世紀80年代創立企業時，我的目標很明確：建立一間新型公司，給社會創造財富，給年輕人提供施展才干的空間，始終站在改革大潮的前沿—對于如何開拓業務和建立新型企業制度，我的大腦每天都充滿了想法和激情。

　　但到了1992年之后，經商下海一族的文化層次發生了很大的變化，市場也發生了很大變化。我開始有危機感——腦中的想法越來越少，更有甚者，到了1998年，構思的周期要長達半年時間。在1997年，整個中國內地的企業已經面對著“知識經濟”和“全球市場一體化”的大潮！自1997年下半年開始的亞洲金融危機以來，市場劇烈變化，更使我深深感到，僅憑十幾年積累的經驗已經不足以應對市場的變化。新的市場形勢既給企業提供了新的發展空間，也伴隨著危機！一著不慎，滿盤皆輸。要使自己、使萬科能夠跟上形勢的發展變化，就必須騰出更多的時間和精力去學習、研究新的形勢和制定解決新問題的措施。只有這樣，才有可能在更高的層次上對市場作出準確的判斷和決策。

　　盡管在新興企業中，創業者既是董事長又兼總經理的不乏其人，從1988年萬科改造為股份公司，我一直是董事長兼總經理，但應該看到：兩職一身是一種特定環境下的產物，萬科正在駛上規范化的軌道，我繼續兼任下去，顯然不利于萬科的健康發展。

　　新興企業早期的發展在相當程度上依賴于權威。但是我曾經反復指出，新興企業要做大，就必須擺脫權威的陰影，走出人治的怪圈。20世紀80年代，企業生長環境缺乏規范，創業者擁有的資源非常有限，這就需要所謂的強權人物領軍殺開一條生路！等到企業解決了生存問題，有了長足的發展，企業帶頭人的權威自然也就樹立起來。“權威”是企業的一種資源，但在不規范環境下培養出來的權威人物，往往會帶來伴隨著夸大權威作用的個人崇拜、聽不進專家建議的一言堂、決策時易于沖動、好大喜功、脾氣暴躁等惡習，其負面影響顯而易見。

　　無疑，企業發展過了求生存的階段，要想健康發展，創業者就要擺脫上述原始階段的惡習，并在公司層面強調專業化，培養成熟的管理方法，逐漸弱化創業者的權威作用。

　　中國內地目前不是缺少老板，不是缺少有產者，而是缺少職業經理人，缺少律師、會計師、設計師、規劃師——萬科致力培養的是職業經理人。

　　萬科化背后的默契

　　企業由不同的人組成，他們的性格和能力千差萬別，團隊成員在企業中各有職責，如領袖、管理者、專業技術人員等等，其工作角色對其能力和特長要求也各有側重。企業決策者要善于把握宏觀大勢，高瞻遠矚，根據復雜多變的市場形勢作出適時的判斷與決策；而對于業務負責人，就更側重于其開拓性和實際操作的能力，即將決策轉化為實實在在的利潤；至于管理者，可能更多地要求他作風嚴謹、工作細致，能夠不斷地進行管理優化和管理創新。

　　作為優秀團隊中的一分子，萬科的高層管理人員都有著自己突出的優勢。但是辯證地來看，優勢的背后可能正意味著劣勢。比如我自己，盡管敏銳、對大勢有近乎直覺的把握能力，但是并不擅長直接的操作。同樣，在萬科的其他職業經理身上，也客觀存在著各種局限。對人不能求全責備，對組成萬科團隊的職業經理也是一樣。關鍵是，用人所長，實現團隊成員之間的優勢互補，才是對職業經理隊伍應有的態度。

　　因而，如何從人力資源和管理效率的角度，來對萬科的職業經理的素質和才能進行合理配置，從而實現更優化的組合，使團隊發揮出整體大于部分之和的威力，就成為萬科在實現業務架構調整、管理架構調整之后必須解決的課題。

　　從這個意義上講，組合也是生產力。團隊成員的優化組合、合理分工、有效協作，可以從根本上促進團隊的力量。

　　從人力資源角度看，在新興企業里，如何解決好人事問題往往比解決業務問題更費精力。在這種背景下，創業者的權威作用分外凸顯：在人事的旋渦當中，權威人物一年到頭都忙于斡旋、疲于協調。但是理性地看，這種辛苦的必要性很值得懷疑，事實也證明其效率往往并不高。

　　萬科解決問題的方法就是企業的核心理念，即企業的核心價值觀。在萬科，企業的核心理念就是“萬科化”，它涵括了“專業化、規范化、透明度”三大內核。通過十幾年的不懈努力，尤其是近幾年公司的不斷調適，這三大企業理念已經成為萬科成長的核心支持，成為萬科的核心

　　現如今，各行各業的競爭相當激烈。企業無論大小，都在積極尋找一己的競爭優勢：全方位品質管理、積極引進外部資源、進行再造工程……可是，企業們雖然遍求藥方，多方嘗試，結果卻往往事倍功半——其實，企業內部的團結協作就是莫大的競爭優勢，而在中國，這一點卻備受忽略。

　　作為一家以多元化經營起步的新興企業，萬科于1992年轉換思路，提出走專業化道路的發展思路，一時間備受關注和爭議。事實上，萬科的“專業化”就是強調在社會分工的大環境里，企業必須有所為、有所不為，通過提高專業化水準來提升自身的競爭優勢。這也許并不適用于所有的企業，但是對萬科來說，這的確是發展的必由之路。

　　當我們把目光投向更深層面，就會發現，專業化和團隊合作是互為支持的。專業化可以創造優勢，而只有內部協作，才能夠維系優勢于長久。事實上，專業分工的細化，不但沒有弱化合作的作用，反而使各個部門、單位之間的銜接與配合更顯重要。

　　團隊強調合作，合作需要溝通。合作之于組織，一如DNA之于人體，沒有這類基因在血脈中流動，組織就展現不出某種固有的特質，也就無法成就合作的果實。難以想像，一個對團隊中各組織的理念、資源、產品、服務不甚了解的成員，能夠跨越部門局限，去了解和滿足客戶的需求；更難以想像一個內部溝通不暢的企業，能夠在市場競爭中保持敏感。

　　人才是萬科的資本。萬科以人為本的企業理念，以為職員提供理想之終身職業為己任，并努力創造公平競爭的環境，這些都極大地增強了萬科的凝聚力。可以說，萬科的企業文化和“萬科化”，在公司內初步形成了追求創新的進取精神和蓬勃向上的工作氛圍。

　　(季紅摘編自王石《道路與夢想——我與萬科20年》2006年1月中信出版社出版)