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我知道我的目標(biāo)只是登頂珠峰，任何與登頂無(wú)關(guān)的，消耗體力的事都一概不做。登頂過(guò)程中，我一直保持這樣的態(tài)度。
所謂“新興企業(yè)”，是指改革開(kāi)放以來(lái)脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，并不是按所有制形式界定的企業(yè)。它可能既包括國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)，也包括民營(yíng)企業(yè)、股份制企業(yè)、混合制企業(yè)。如果從市場(chǎng)的角度來(lái)考察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論企業(yè)的所有制如
何，都面臨許多共同的問(wèn)題。
新興企業(yè)的特征
新興企業(yè)有7大特征：第一是企業(yè)的初期規(guī)模很小；第二是短期內(nèi)急速膨脹；第三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒(méi)有，“英雄不問(wèn)出處”，從沒(méi)有錢(qián)到有錢(qián)，這里面多少會(huì)存在一些問(wèn)題；第四是毛利率較高，往往通過(guò)一個(gè)利潤(rùn)空間比較大的行業(yè)起步；第五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；第六是創(chuàng)業(yè)者往往缺少現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練；第七是創(chuàng)業(yè)者具有毋庸置疑的權(quán)威作用。
如果從新興企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，大致可分成三類(lèi)：第一類(lèi)是專(zhuān)業(yè)化，始終明確地走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的道路，如：海爾、聯(lián)想、希望；第二類(lèi)是初期專(zhuān)業(yè)化以后多元化，如：四通、三九；第三類(lèi)是多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變，如：萬(wàn)科、北京的華遠(yuǎn)、上海的萬(wàn)通。應(yīng)該說(shuō)這三個(gè)類(lèi)別當(dāng)中，第一類(lèi)不是主流，但我們卻可以清晰地看到他們成功的路線。更多的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)起始迅速進(jìn)入多元化，多年之后仍呈多元化態(tài)勢(shì)。多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展的例子也不多，有萬(wàn)科、華遠(yuǎn)、萬(wàn)通等，但是專(zhuān)業(yè)化必然是今后的趨勢(shì)。
現(xiàn)實(shí)中多元化成為新興企業(yè)的主流，是因?yàn)樾屡d企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問(wèn)題，哪個(gè)行業(yè)有空子、能賺錢(qián)，就干哪行。而國(guó)家從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌當(dāng)中，每年的行業(yè)政策都有變化，利潤(rùn)空間也不一樣。新興企業(yè)很容易隨著政策的傾斜而轉(zhuǎn)行，從而形成多元化的格局。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、專(zhuān)業(yè)化程度、行業(yè)市場(chǎng)占有率要受到多元化的影響。之所以萬(wàn)科決定做減法，也正是資源集中的要求。否則，在一個(gè)日漸成熟的市場(chǎng)上，公司的資金、人力、經(jīng)驗(yàn)，都難以應(yīng)付所經(jīng)營(yíng)的激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
困擾企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題
與此同時(shí)，對(duì)于新興企業(yè)而言，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題仍然是一個(gè)不容回避并且困擾企業(yè)發(fā)展的大問(wèn)題。
對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)講，應(yīng)該說(shuō)不存在產(chǎn)權(quán)不清的問(wèn)題，國(guó)家所有、全民所有，產(chǎn)權(quán)很清晰。但這有一個(gè)假定前提，人人都是大公無(wú)私的。這個(gè)假定的前提錯(cuò)了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，國(guó)有企業(yè)要解決的是這個(gè)問(wèn)題。
相反，許多民營(yíng)企業(yè)到是產(chǎn)權(quán)不清，很多都是借殼戴帽，注冊(cè)是集體甚至是國(guó)有，但資金來(lái)源、企業(yè)人員組成卻百分之百是民營(yíng)。
從新興企業(yè)角度來(lái)講，產(chǎn)權(quán)不界定清楚將后患無(wú)窮。企業(yè)想繼續(xù)發(fā)展，搞股份制、借錢(qián)融資，都很難。所以我認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)搞改造，必須先得進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定。
而新興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威地位也將隨著企業(yè)的發(fā)展發(fā)生轉(zhuǎn)變。所有制不同的企業(yè)，表現(xiàn)也不盡相同。國(guó)家控股的新興企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的地位是不穩(wěn)定的，不僅隨時(shí)可以更換，而且往往是由于非經(jīng)濟(jì)因素。在國(guó)有企業(yè)中，人事危機(jī)往往非常突出。但民營(yíng)企業(yè)又恰好相反，超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)隨處可見(jiàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)論多么惡劣也不見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的更換。可以說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張之后，自然產(chǎn)生“馬上打天下”和“馬下治天下”的矛盾——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者能創(chuàng)業(yè)，但未必會(huì)管理。另外，企業(yè)人員的血緣、地緣關(guān)系也使管理操作難度很大。但是，這個(gè)問(wèn)題不解決，將是制約民營(yíng)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的瓶頸。
創(chuàng)業(yè)家往往具備一個(gè)重要的特征，這就是打破傳統(tǒng)。而企業(yè)家卻要在既定的游戲規(guī)則下，在一個(gè)有秩序的環(huán)境下工作。所以，新興企業(yè)家在當(dāng)下往往面臨的是能不能轉(zhuǎn)換好角色的問(wèn)題。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷是豐富多彩的，而作為企業(yè)家，則要一板一眼、規(guī)規(guī)矩矩，甚至有些枯燥乏味。如果創(chuàng)業(yè)者還帶著沖動(dòng)，對(duì)外國(guó)投資者說(shuō)，“我的增長(zhǎng)一直是100%。幾年來(lái)，我在全國(guó)除了西藏和臺(tái)灣都設(shè)了分支機(jī)構(gòu)”，這會(huì)把投資者“嚇?biāo)馈�。投資者需要的是企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)地增長(zhǎng)，而不是如同文革時(shí)期放的衛(wèi)星。企業(yè)家必須按照規(guī)律經(jīng)營(yíng)發(fā)展企業(yè)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行有條理的管理。
新興企業(yè)面臨的多種風(fēng)險(xiǎn)
新興企業(yè)往往還面臨著多種風(fēng)險(xiǎn)。
首先是資金風(fēng)險(xiǎn)，比如史玉柱領(lǐng)軍的巨人集團(tuán)，由于盲目興建大樓而導(dǎo)致的危機(jī)，就是明顯的資金風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。像巨人這樣的新興企業(yè)，特征是增長(zhǎng)極快但資金有限。表面上看，巨人從電腦業(yè)跨進(jìn)房地產(chǎn)和醫(yī)療保健品兩個(gè)行業(yè)，但實(shí)際上它仍將房地產(chǎn)行業(yè)作為集資的渠道，真正經(jīng)營(yíng)的是醫(yī)療保健。大廈項(xiàng)目籌集的資金，大部分流向了保健品業(yè)務(wù)。然而，保健品行業(yè)往往需要大量媒體宣傳費(fèi)用。這種情況下，如果兩個(gè)市場(chǎng)同時(shí)向好，巨人集團(tuán)的業(yè)務(wù)還有可能持續(xù)發(fā)展。如果一個(gè)市場(chǎng)不景氣，資金鏈就會(huì)斷裂。不幸的是，兩個(gè)市場(chǎng)都出現(xiàn)了問(wèn)題。這是企業(yè)擴(kuò)張時(shí)由于資金短缺所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
那么，錢(qián)多了會(huì)不會(huì)有問(wèn)題？萬(wàn)科就得到了這樣的教訓(xùn)。1993年，萬(wàn)科從B股市場(chǎng)上籌集了4.5億元人民幣�？绲赜蚪�(jīng)營(yíng)便迅速地開(kāi)始，地產(chǎn)項(xiàng)目遍及全國(guó)12個(gè)城市，涉足的行業(yè)包括商貿(mào)、工業(yè)、地產(chǎn)、證券、文化五類(lèi)。項(xiàng)目成立，投入資金，立即感到人力資源無(wú)法跟上，資金分散乏力。其結(jié)果是，萬(wàn)科的規(guī)模徘徊在12億～15億元之間，再也無(wú)法增加。而利潤(rùn)到了1.5億元之后，同樣上升乏力。而同時(shí)期走專(zhuān)業(yè)化道路的海爾集團(tuán)，1996年達(dá)到60多億的規(guī)模。
其次是暴力風(fēng)險(xiǎn)。以萬(wàn)科為例，萬(wàn)科從20世紀(jì)80年代經(jīng)營(yíng)貿(mào)易起步，利潤(rùn)曾經(jīng)達(dá)到80%以上。但由于巨大的利潤(rùn)，進(jìn)入企業(yè)迅速增加，結(jié)果，貿(mào)易的利潤(rùn)率從80%掉到8%，再?gòu)?%到無(wú)利可圖。
市場(chǎng)是公平的，企業(yè)從暴利中獲得的利潤(rùn)，將會(huì)交回市場(chǎng)。所以，當(dāng)萬(wàn)科進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)時(shí)，盡管有盲目投資的因素，但萬(wàn)科在1992年就明確提出，超過(guò)25%利潤(rùn)率的房地產(chǎn)項(xiàng)目我們不做。同一時(shí)期，社會(huì)上的通行說(shuō)法是低于40%不做，買(mǎi)了地拆遷轉(zhuǎn)手甚至可以高于100%的利潤(rùn)。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的時(shí)期，政策的變化會(huì)帶來(lái)一定的暴利空間，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，暴利終究要趨于平均利潤(rùn)，一味追求暴利，企業(yè)反而會(huì)喪失許多機(jī)會(huì)。
再次是擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)在20世紀(jì)90年代初僅僅有幾十萬(wàn)資金，十幾個(gè)人，短短數(shù)年內(nèi)擴(kuò)張為幾億資產(chǎn)，全國(guó)除了西藏和臺(tái)灣，全部省份都設(shè)有機(jī)構(gòu)。這種擴(kuò)張速度已經(jīng)膨脹得失去控制，結(jié)果必然面臨失敗。
要解決如上的問(wèn)題，需要明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本問(wèn)題：為誰(shuí)做？誰(shuí)來(lái)做？做什么？同時(shí)要糾正暴利觀念；要解決產(chǎn)權(quán)界定問(wèn)題；要解決好人力資源問(wèn)題；所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的問(wèn)題。
民營(yíng)企業(yè)家如果能從創(chuàng)業(yè)家成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)家，自然很好，如果不行，最好將兩權(quán)分離，否則，創(chuàng)業(yè)家等于毀掉自己創(chuàng)造的事業(yè)。職業(yè)經(jīng)理的要求就是產(chǎn)權(quán)清晰化、管理科學(xué)化。如果我們還是按照以前那種親情加友情的傳統(tǒng)管理方式，隨著公司的發(fā)展擴(kuò)大，即使解決了專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題，管理也過(guò)不了關(guān)。
一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，萬(wàn)科從國(guó)有大中型企業(yè)學(xué)到了很多管理經(jīng)驗(yàn)。新興企業(yè)很大的一個(gè)問(wèn)題是管理不成熟，因?yàn)榘l(fā)展太快。所以我倡導(dǎo)學(xué)習(xí)國(guó)有企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。雖然在目前國(guó)有企業(yè)處于比較困難的時(shí)期，他們也在自我否定。但不能潑洗腳水連孩子一塊潑掉，國(guó)有企業(yè)，特別是一些大型國(guó)有企業(yè)成熟的管理方式是不該忽視的。
在中國(guó)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，絕不是一代人可以完成的，要承認(rèn)局限性。就像爬山，你能不能爬到頂峰是次要的，因?yàn)榈搅松巾斁偷孟律剑粗氐氖桥赖倪^(guò)程。萬(wàn)科嘗試走新路，也就是嘗試在基督教文化下產(chǎn)生的現(xiàn)代企業(yè)制度能不能在中國(guó)實(shí)現(xiàn)。這種企業(yè)的發(fā)展，不是靠國(guó)家把資源集中起來(lái)，而是靠市場(chǎng)力量，突破血緣和地緣的局限。其困難之處在于與傳統(tǒng)的觀念、思維方式的沖突，最難突破的是自身。這種嘗試多少有些悲壯色彩。
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