理財(cái)機(jī)構(gòu)往往陷入“人才悖論”：一方面希望理財(cái)師能力很強(qiáng)，另一方面又擔(dān)心對他們失去約束。對于這個(gè)頭疼的問題，汪靜波卻有自己的見解

　　文·胡旭輝

　　一襲紅色連衣裙，外搭一條黑金色披肩，一身富有親和力的打扮。這就是站在講臺上，從容面對客戶娓娓宣講的諾亞財(cái)富總經(jīng)理汪靜波。諾亞(中國)財(cái)富管理中心(以下簡稱“諾亞”)擁有1萬多名可投資資產(chǎn)在300萬元以上的客戶，是一家為中高端的私人客戶提供一系列理財(cái)產(chǎn)品咨詢和建議的公司。

　　在創(chuàng)立諾亞前，汪靜波曾先后擔(dān)任知名證券公司總經(jīng)理及基金公司副總經(jīng)理。2003年8月，汪靜波創(chuàng)辦了國內(nèi)證券公司第一個(gè)私人銀行部—湘財(cái)證券諾亞財(cái)富管理中心。2005年，由于湘財(cái)證券的重組，汪靜波帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立出來，在引入樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)等天使投資人后，成立了諾亞公司這樣一家獨(dú)立的第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)。

　　在獨(dú)立初期，諾亞只有本部一家公司、10多名理財(cái)師、不足1000名客戶，而到了2008年，諾亞在全國擁有16家分公司、300多名理財(cái)師、50多種理財(cái)產(chǎn)品服務(wù)、1萬多名客戶，而且獲得了紅杉資本500萬美元的投資。在“德勤2008年中國成長企業(yè)50強(qiáng)”、“德勤2008年亞太地區(qū)成長企業(yè)500強(qiáng)中，諾亞均榜上有名。

　　這一切和汪靜波的“用人之道”有很大的關(guān)系。

　　人才悖論

　　個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)是一項(xiàng)知識性、技術(shù)性相當(dāng)強(qiáng)的綜合性業(yè)務(wù),涉及市場、資本、金融、貿(mào)易、法律等領(lǐng)域，對從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)要求非常高。按諾亞副總經(jīng)理殷哲的說法，“在國外，一般是在金融行業(yè)摸爬滾打幾十年的人才有資格教有錢人怎么賺錢，所以國外的理財(cái)師大多是白發(fā)蒼蒼的老者�！钡�在中國，私人理財(cái)行業(yè)的興起還不到10年，人才本身就非常稀缺，高素質(zhì)理財(cái)師更是行業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。目前，諾亞的理財(cái)師中，大約有六成是投身金融行業(yè)不過兩三年的年輕人。

　　由于理財(cái)行業(yè)普遍采取非常激進(jìn)的績效導(dǎo)向制，很多理財(cái)師傾向于把客戶當(dāng)成自己的私人財(cái)產(chǎn)。因此，如果缺乏強(qiáng)有力的管理機(jī)制，只要理財(cái)師一跳槽，公司客戶流失就不可避免。而理財(cái)機(jī)構(gòu)最擔(dān)心的一種情況是：理財(cái)師自己出去創(chuàng)業(yè)，復(fù)制同樣的業(yè)務(wù)模式與公司競爭，并將客戶挖走。

　　因此，理財(cái)機(jī)構(gòu)陷入了“人才悖論”中：一方面希望理財(cái)師能力很強(qiáng)，另一方面又擔(dān)心對他們失去約束。這是許多理財(cái)機(jī)構(gòu)在管理制度設(shè)計(jì)時(shí)非常頭痛的問題。

　　在這方面，汪靜波發(fā)展出了自己的一套用人方法，既克服了高素質(zhì)理財(cái)師缺乏的短板，又培養(yǎng)了他們對企業(yè)的向心力，從而支持了公司的快速發(fā)展。

　　“鄰家女孩”贏信任

　　典型的私人理財(cái)公司客戶，按照諾亞的標(biāo)準(zhǔn)，流動(dòng)資產(chǎn)至少在300萬元以上。這些人往往是老練精明的生意人或企業(yè)高管，戒備心很強(qiáng)，并不容易信任別人。

　　大多數(shù)人認(rèn)為，要取信這樣的客戶，理財(cái)師的能力要很強(qiáng)，至少要在表現(xiàn)上看起來比較專業(yè)。

　　汪靜波卻反其道而行之。她認(rèn)為，諾亞的人應(yīng)該看起來是樸實(shí)的，富有親切感的，“就像一個(gè)鄰家女孩一樣”。這樣的人反而更容易贏得信任感。

　　這源于她的一次經(jīng)歷。2005年汪靜波剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)曾遇過一件事，當(dāng)時(shí)有一名員工無論經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷都很不錯(cuò)，汪靜波希望她從后臺的理財(cái)規(guī)劃轉(zhuǎn)到前臺，從事更具挑戰(zhàn)性的客戶挖掘工作。但這個(gè)女孩子自己沒有勇氣，汪靜波也沒有十足的把握，所以很猶豫。

　　有一次，汪靜波和股東們提起了這個(gè)事情。一位曾經(jīng)見過這個(gè)女孩的股東非常肯定地說，這個(gè)女孩一定能行。他說：你沒有發(fā)現(xiàn)嗎，她有一種親和力，就像個(gè)鄰家姑娘，我一看到她就很信任。

　　汪靜波的客戶都是像該股東這樣擁有身份和地位的人。汪靜波平時(shí)就比較注意抓住一些管理上的“靈感”，因此她留意到該股東說的話后，在其后的工作中發(fā)現(xiàn)，事實(shí)的確如此。

　　私人理財(cái)?shù)目蛻舸蠖嗑�明能干，如果諾亞的員工在他們面前扮專業(yè)，不懂裝懂，且不說能不能蒙蔽這些精明的客戶們，即便一時(shí)僥幸，也往往會(huì)因?yàn)榻o予了錯(cuò)誤的意見，造成客戶的損失。這都會(huì)讓客戶對公司望而卻步。

　　而具備“鄰家女孩”氣質(zhì)的員工，也許不是那種看起來非常聰明的人，甚至有點(diǎn)傻氣，但她們通常都擁有誠實(shí)的本質(zhì)。當(dāng)客戶問起一個(gè)理財(cái)產(chǎn)品，她們會(huì)誠實(shí)地告訴客戶自己還沒有全面了解，但承諾可以找到懂的人去了解，并不斷學(xué)習(xí)改進(jìn)，而后進(jìn)一步與客戶更深入溝通交流。

　　在“能干”和“誠實(shí)”之間，私人理財(cái)?shù)目蛻魝兺�往對后者異乎尋常地重視�?/p>

　　因此，汪靜波在選聘員工時(shí)，非常注意篩選具有同類氣質(zhì)的人，這樣努力的結(jié)果就是，諾亞建立起了一支氣質(zhì)相近、具有共同文化價(jià)值觀、能夠取得客戶信任的團(tuán)隊(duì)。

　　“鄰家女孩”只是比較容易和客戶建立信任關(guān)系，但要想真正打動(dòng)客戶，還需要能夠給予客戶真正有用的理財(cái)建議。

　　“雙渠道”交流

　　在諾亞，理財(cái)師不再是能夠直接提供理財(cái)意見并跟蹤操作的全能型理財(cái)師，而更像是一個(gè)定期拜訪的調(diào)研員。諾亞理財(cái)師的主要作用是“調(diào)查與簡單的理財(cái)咨詢”，包括客戶的日常信息溝通、了解客戶的需求、定期對客戶的資產(chǎn)狀況進(jìn)行調(diào)查(許多調(diào)查最后會(huì)形成規(guī)范的表格文檔并反饋到公司)以及公司產(chǎn)品推介等。

　　很多對能力要求非常高的工作轉(zhuǎn)入了公司總部的后臺。譬如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和篩選，客戶的資產(chǎn)配置規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控等等。

　　這樣就縮小了理財(cái)師的工作范圍，降低了工作難度，降低了對經(jīng)驗(yàn)和能力的要求，適應(yīng)了目前優(yōu)秀理財(cái)師缺乏的現(xiàn)狀。而諾亞也將個(gè)人理財(cái)中最重要的核心能力“產(chǎn)品和風(fēng)險(xiǎn)控制”掌握在自己手中，從而提升了公司總部在創(chuàng)造客戶價(jià)值上的作用。

　　除了理財(cái)師這條途徑，諾亞還在公司內(nèi)部設(shè)立了客戶服務(wù)中心與客戶聯(lián)絡(luò)溝通。一些標(biāo)準(zhǔn)化的信息如公司對資本市場的看法、產(chǎn)品信息、客戶的投訴信息等都通過客戶服務(wù)中心發(fā)送給客戶。客戶服務(wù)中心還根據(jù)資本市場的變化及時(shí)通知客戶調(diào)整資產(chǎn)配置。這樣做的好處在于，盡可能避免單純依靠理財(cái)師輾轉(zhuǎn)傳達(dá)造成的信息失真，同時(shí)，客戶感覺到真正能為其創(chuàng)造價(jià)值的是整個(gè)諾亞，這樣客戶資源就掌握在公司手中了。此時(shí)，客戶不會(huì)對理財(cái)師產(chǎn)生很大依賴，即便理財(cái)師工作調(diào)動(dòng)，或者資深的理財(cái)師被其他機(jī)構(gòu)挖走，新的理財(cái)師也能很快接手工作，而且不至于引起客戶滿意度降低。

　　“行動(dòng)組”模式

　　運(yùn)營方式上，理財(cái)機(jī)構(gòu)有很多模式，譬如荷蘭銀行的“農(nóng)夫+獵手”模式，即把營銷團(tuán)隊(duì)(所謂獵手，負(fù)責(zé)拓展客戶)和理財(cái)師(所謂農(nóng)夫，負(fù)責(zé)對客戶進(jìn)行理財(cái)服務(wù))分開；再如保險(xiǎn)代理人轉(zhuǎn)型。諾亞在這方面也做了一些探索，并嘗試過多種模式，不過效果都不是很好。

　　最后，諾亞打破了這些常規(guī)體系，形成了一個(gè)內(nèi)部稱之為“行動(dòng)組”的團(tuán)隊(duì)模式。這是諾亞在制度設(shè)計(jì)上的又一個(gè)創(chuàng)新。

　　在諾亞，每個(gè)“行動(dòng)組”由4～6個(gè)人組成，既有擅長營銷的人，也有擅長理財(cái)服務(wù)的人�！靶袆�(dòng)組”以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的方式去營銷和服務(wù)客戶，其內(nèi)部分工由各個(gè)工作組根據(jù)自己的情況靈活處理，不再由公司統(tǒng)一劃分。這些“行動(dòng)組”都是自愿組合，每個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)負(fù)責(zé)人，如果團(tuán)隊(duì)中有人成長了，他也可以獨(dú)立出來，組建新的團(tuán)隊(duì)。

　　每個(gè)“行動(dòng)組”都有自己的定位，從而實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工。例如，有的團(tuán)隊(duì)專注于與明星及其經(jīng)紀(jì)人打交道，有的團(tuán)隊(duì)專門做房地產(chǎn)業(yè)。僅上海分公司就有10幾個(gè)行動(dòng)組。