醫生不給自己看病？

　　席酉民：高附加值的環節盡量保留，低附加值的環節盡量外包。我想企業至少需要做三件事情：①外包。②企業與企業之間的協作。③企業與國際之間的協作。這里就會遇到很多問題，有些企業“寧作雞頭不做鳳尾”，還有員工的思想問題等。上次，您帶我們參觀時，就有一個非常生動的事例，一個原本生產論噸計價的車間，后來不生產了，轉而去搞維修服務。這是否也是一種依據附加值和是否核心業務的產業鏈調整？

　　印建安：您說的是我們的“設備車間”。國有企業以往都是“大而全”、“小而全”，設備車間干什么用呢？就是企業專門有一個“設備處”來維修自己的機床設備。陜鼓的設備處大概有120人左右，但是設備大型化、精密化、數控化以后，設備處根本做不到“養兵千日，用在一時”，出了問題還得叫專業廠家來維修。按照當時的人力成本計，陜鼓養活自己的設備處每年需1200萬，這還不包括其他費用。于是我們將該項業務全部外包給中國機床總公司，費用也是1200萬。設備處的員工改做“風機維修”業務。

　　現在，“風機維修”這支隊伍急劇膨脹，已經增加到200多人，每年給企業貢獻幾十萬的利潤。設備的維修服務利潤豐厚，有時候甚至反而高于生產銷售一個新設備的利潤。今后，設備處的人員將增加到500人左右。

　　適當的時候，人要學會放棄。明知道有些東西不是自己的強項，還死死地攥在手中，這樣會很辛苦、很累，最后反而浪費掉了別的機會。

　　席酉民：這還是一個跳高的問題，通過轉換這根撐桿，你們跳得更高。將自己的設備維修外包，然后去承包別人的設備維修，做市場最需要、自己最見長的部分。這樣不僅創造出更大的利潤，而且企業的性質也發生了變化，從一個制造業變成了一個以核心技術、核心產品為龍頭的制造和服務企業。這也從另一個側面證明了微笑曲線的道理。

　　啞鈴、橄欖球與啞鈴＋橄欖球

　　席酉民：對于企業仿照微笑曲線進行運營的模式，目前也有一些人為之擔心。因為微笑曲線產生于臺灣，而臺灣是一個以加工制造、代理加工為主要產業特征的地區。如果大家都沿著微笑曲線走，爭做技術研發和品牌、銷售兩端，最后的結果就是放棄制造。對于這樣的聲音，您有怎樣的看法？

　　印建安：每個企業都需要給自己一個準確的定位。微笑曲線不一定適用于所有的企業。這就好比水里面的魚，青魚、草魚、鳙魚、鰱魚就分別生長在不同的層級，他們適宜的水體分別為下層、中下層、中上層和上層。中國的制造業也是這樣。我們當然希望看到，制造業的某些環節得到提升，但現實情況又往往很糟糕，先天條件不具備。

　　純粹的加工制造，就如同民工，還需要不需要？當然需要，社會上依舊需要大量民工。如若在某些方面確實有造詣，認準包工頭，只做制造業，緊緊地跟隨整機廠，不僅收入穩定，壓力也少。所以，對于微笑曲線模式，每個企業都有它自身的一個獨立判斷。對于那些相對走高端并有較好條件的企業，微笑曲線無疑是一種好的發展模式。

　　席酉民：這就造就了企業的不同發展形態，有的屬啞鈴型，做微笑曲線的兩端——研發和品牌，有的屬橄欖型，只做制造。碰巧昨天我就遇見這樣一個企業，是一家不銹鋼的加工制造企業，它的市場完全在國外，根本不用跑市場，整個企業沒有一名銷售，全都是人家找上門來。當然，有實力的企業自然也可選擇既做橄欖又做啞鈴的“橄欖＋啞鈴”型的企業。

　　“橄欖＋啞鈴”型的企業與純制造業的區別在于：①品牌價值增加了，因此，企業必須努力樹立品牌；②企業還必須做科技研發；③制造出最有附加值的產品與服務。可以說，這三點(科技研發、最有價值的產品與服務、品牌與銷售網絡)是按照微笑曲線全面整合的“橄欖＋啞鈴”型企業最基本的生存點。

　　印建安：這也是民工與包工頭的區別。市場上選擇民工，甚至連身份證都不用看，因為墻砌的不好，扒掉就完了。可是，如若要選擇一家裝修公司，誰不得問個三五家呢。這就是不同層次對品牌的不同要求。

　　作為一個制造企業，如若想拿下整個項目工程，首先需要贏得用戶的信任，使用戶相信該企業能夠完成整個系統而不僅僅是其中的某些環節。另外，企業下面還必須有一支穩定的“民工”隊伍。這支隊伍技術必須過硬，他們分別是市場中各價值鏈上最有價值的民工。只有這樣，我們才能在整個供應鏈上擁有領導力和號召力，構筑起一個企業的誠信體系。

　　企業的品牌建設必須得到員工的認可。企業要讓市場滿意、讓客戶滿意，但首先要讓員工滿意，品牌首先是員工心目中的品牌。所以，企業必須給員工一個理由，那就是：員工為什么要熱愛企業？美國人很愛國。因為美國保護它的每一位公民。電影大片《拯救大兵瑞恩》講述了這樣一個故事：為了保護一名哪怕是到了別國土地的戰士，美國不惜動用武力。這對其他國家可能不太公平，但至少給了美國人熱愛祖國的充分的理由。

　　管理層必須首先樹立自己的品牌，廢棄那些冠冕堂皇的話，使用大家能聽懂的語言。在制度面前，領導層要率先垂范。市場上有一本書《走出混沌》，任正非所寫。書中有一個著名的“雷鋒理論”：打少先隊帶紅領巾開始，我們就被告知要向雷鋒同志學習，可是，現實中為什么雷鋒很少？社會沒有給人們一個做雷鋒的理由。其實，從善、向善，是人性的一種本能需求，我們要創造條件，讓人有機會發揮自己的這種本能。

　　“IBM可以向用戶提供馬桶”

　　席酉民：讓我們回到微笑曲線的另一頭：技術研發。

　　中國是“制造大國”。更極端的一種看法是，中國根本不是“制造大國”，充其量是“加工大國”。也有中庸一點的：中國既有來料加工，也有自主制造。

　　日本一個管理學家放言：日本根本就無須害怕中國崛起對日本的競爭。日本過去是“Made in Japan”，現在制造業來到中國，變成了“Made in China”，同時，日本走到了“日本創造”，而中國依舊處于“中國加工”與“中國制造”，所以，中國與我們(日本)根本不在一個層級上。

　　據說，德國也派代表團到了中國，試圖考察“中國制造”對“德國制造”有無威脅。他們考察的結果是，中國制造離德國制造尚有至少20年的距離，于是代表團放心地回去了。

　　印建安：從“中國制造”到“中國創造”，需要一個漫長的過程。我們所講的技術創新，其實際就是推動“中國制造”向“中國創造”邁進。當然，這里面還有一個悖論：“研發重要”還是“市場重要”？

　　我們常說，科學技術是第一生產力。第一生產力也還是生產力，只是重要性有所不同。科學技術怎么體現出自己的重要性？關鍵是在市場上被承認。所以，科學技術與研發只是手段、工具，它不是目標，而是過程。

　　研發最關鍵的問題就是要發現問題，找到市場所需。我們常常強調研發的過程，殊不知，研發的過程均可以外包，做研發的“民工”遍地都是。我們需要的是將他們如何有效地組織起來，就好比一個個珍珠串起來，編成一條美麗的項鏈。項鏈就是研發“民工”向市場提供的結果。所以，研發的核心就是對市場的判斷與對資源的整合能力。

　　IBM前總裁郭士納有句名言，“IBM可以向用戶提供馬桶”。IBM本來做計算機，可是，如若市場需要IBM的解決方案里提供一個馬桶，那么，IBM照舊可以提供馬桶。這實際上傳達出這樣一種理念：研發的目標是為了解決市場需求，研發一定要瞄準市場。

　　陜鼓現在的幾種行業領先技術，恰恰不屬于原來的制造環節。3H—TRT是陜鼓擁有自主知識產權的新一代“提高高爐冶煉強度的頂壓能量回收系統”。原來僅僅是鍋爐系統里面能量回收的一個功能，后來將它向前延伸了一步，做成了一個能量回收系統，用于煉鐵流程。這樣一來，不僅余熱余壓可以能量回收，而且還對頂壓有一個很好的控制，可以保證頂壓的穩定性，倒過來提高了主流程中冶煉的強度，提高了效率。3H—TRT幫助陜鼓成功中標韓國現代制鐵公司5250m3高爐配套TRT項目,因為這正是對方所需要的，3H—TRT因為技術的先進性，現在已經寫進了韓國的技術標準。

　　另外，我們正在與一家美國公司共同研究開發一種透平機械專用的潤滑油。一套透平機械的價值少則幾百萬，多則上千萬，如果有專用的潤滑油，市場為什么不需要呢？需求是顯而易見的。

　　席酉民：中國的研發，總體上處于一個比較低級的階段。全國研究與發展(R&D)經費占國民生產總值的比例還很低。是中國人不重視研發？體制限制了人們重視研發？還是研發思路本身就不對？

　　印建安：大學里面的研發與企業的研發是兩回事。高等院校的研發，往往再朝前走兩步，就到了企業應用階段。可是，在這個將到未到的時刻，研究往往會莫名其妙地停頓下來。然后是下一個主題的研發，然后又是研究的停頓。研發本來是接力賽，應該按照企業需求做幾個接力，可是我們大學的研發往往接不上去，這就造成了學校與企業應用的斷裂。

　　我們時常陷入一種誤區，片面追求技術的先進性。其實最常見的研發(尤其是企業內部的研發)，說到底，就是滿足工程技術的某些需要。因為工程對技術可靠性要求非常高，所以，我們也常常通過利用現有成熟技術的組合來加以解決，這樣成本最低、成熟度最高、又能解決問題。企業內部的研發往往不同于高等院校與研究機構，無需過多的標新立異以及期待在工程基礎理論上來一個突破。企業內部研發的結果還得回歸到根本：能否滿足市場需求？技術可替代性、可靠性如何？能否量產等。

　　席酉民：我們傳統的研發體系有賴于高校和科研院所，而他們的組織屬性和考核辦法使得許多研究遠離實際或停留在基礎理論上。隨著市場機制的深化，我國研發的主體逐步從高校和科研院所轉向企業。企業如何構建自己的高質量研發隊伍？如何整合高校和科研院所的力量？如何面對市場使“中國制造”盡快升級到“中國創造”？這是每個中國企業面對的挑戰，企業也必須將這些問題列入議事日程。