印建安、席酉民之：微笑曲線

　　文字整理/高冬成

　　世界唯一不變的就是“變”。隨著市場經濟的深入與科技的飛速發(fā)展，全球經濟日趨一體化。傳統(tǒng)的經營模式不得不面臨新的挑戰(zhàn)，同時，企業(yè)自身也紛紛探尋下一步出路。商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、內部文化以及企業(yè)人力資源管理，這一切，都注定將發(fā)生改變。陜西鼓風機(集團)有限公司(簡稱“陜鼓”)，在過去的幾年進行了一系列的變革，而且事實證明，這種變革非常成功。

　　我們可否探究是什么導致了陜鼓一系列的變化？可否探究企業(yè)領袖印建安—陜鼓董事長、總經理(對了，還有“集團黨委書記”這個僅僅存在于國有企業(yè)的特定稱謂)對變化中的陜鼓進行過或正在進行什么樣的實踐以及理論思考？

　　陜鼓身處制造業(yè)，它的實踐似乎為目前廣為流行的“微笑曲線”增加了新的注腳。“微笑曲線”由施振榮先生最早提出，用來描述現(xiàn)代產業(yè)鏈各個工序的附加價值特征。現(xiàn)代產業(yè)鏈研究表明，產業(yè)鏈利潤呈現(xiàn)一個“U”字形，即所謂的微笑曲線。在曲線中，左邊為產品研發(fā)，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務。微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位。也就是說，品牌、營銷網絡有更大的附加值，而制造業(yè)附加值比較低。

　　“給市場一個理由”

　　席酉民：陜鼓近些年的變革實踐暗合微笑曲線的道理：調整自己的商業(yè)模式，將微笑曲線的底部往上提，延伸兩端并向上拉升，逐步從一個制造業(yè)轉化為一個以集品牌經營、制造和服務于一體的新型企業(yè)，并取得了驕人的業(yè)績。你們?yōu)槭裁醋杂X不自覺地選擇了這樣一條路徑？

　　印建安：轉型是基于企業(yè)對自身生存目標的一種認識。也就是說，企業(yè)為什么而活？企業(yè)在社會上存在的理由是什么？當確定企業(yè)的發(fā)展模式時，首先要考慮市場需要什么樣的企業(yè)，逆向思維來想，就是企業(yè)必須給市場一個理由。

　　計劃經濟時代，中國的制造業(yè)，是由原中國機械工業(yè)部按照行業(yè)劃定分工設立的，從它(企業(yè))出生的那一天起，國家就已經決定了企業(yè)要干什么，需要配備什么設備，產品銷售給誰，因此，企業(yè)只需承擔產品的制造職能即可。

　　現(xiàn)在，中國的機械制造業(yè)發(fā)生了改變，而且必須改變，其原因就是：從企業(yè)生存的角度來講，企業(yè)原本看重的東西，到市場上轉一圈之后，發(fā)現(xiàn)市場并不關心(它)，或者市場并不認為這是最重要的。用戶購買產品，并不是購買產品本身，而是購買產品的功能。就如同每一個空調系統(tǒng)都裝有風機，但用戶并不會去打開風機蓋，查看有沒有風機本身。用戶真正在意的是，能否享用冬天供應暖風、夏天供應冷風這種功能。因此，企業(yè)不僅需要造風機，更需要滿足用戶的制熱和制冷需求。

　　所以，如若站在市場需求的角度，企業(yè)提供的產品與服務，就需要相應地改變，企業(yè)存在的唯一理由就是滿足市場需求。

　　席酉民：從計劃經濟時代到當今的這個社會，企業(yè)在變革的過程中，站在企業(yè)高層的角度來看，您認為哪些東西是最重要的？在變革的過程中，你們遇到了哪些困難？

　　印建安：思想觀念上的認識與突破最為困難。企業(yè)一旦將注意力轉移到外部市場需求之后，其邏輯順序就是，先考察市場需求，而后為了滿足該需求，需要動用哪些企業(yè)內部的資源與能力與之匹配。而原來的模式是，企業(yè)基于自身擁有什么，就生產什么，并不太關注外部是否需要。用一個形象的比喻，現(xiàn)在是“看客下菜”，過去是，“我有什么原料，我就做什么菜”。

　　我們在2001年下半年與首鋼接觸，得知對方需要一個能量回收機組。當時我就有一個想法，我想，我們不僅能夠提供能量回收機組，包括地基在內的整個系統(tǒng)，我們都可以悉數(shù)做好，可以滿足對方更多地需求，為對方(客戶)提供更大的價值。待我將這想法與對方溝通時，客戶非常滿意，稱“這正是我需要的”。要不然，對方還需要拿著一大堆零部件回家組裝呢，這樣不只難度增加，最后的工期和造價都難以確定。可是，當我拿著想法去踐行時，萬萬沒有想到，在企業(yè)內部居然遭到反對，大家都說“不行”，因為設想中要做的事情，之前都沒有做過，也不知道該怎么去做。我只好去做思想工作。我說，“首先，這是市場需要，市場需要的，我們就必須做；其次，企業(yè)內部能否將它做好、做成，關鍵要看其資源配置里有沒有能夠將之做成的部分。”有一天，我們討論到晚上11點還沒有頭緒，于是我說，“反正我就住在工廠里，你們思想問題什么時候解決了，我們什么時候散會。”最后大家被逼得沒有辦法，只好說“行行行”。所以，無論如何，既然定下心來要做成，那就會繼續(xù)下去把它做成。后來，我們一切準備就緒，討論方案也日趨成熟，但時間已經過去了三四個月，客戶方首鋼已經等不及，于是有更多的廠家分食了首鋼項目，我們只拿到了其中的一部分。雖然機會就這樣錯失了，但正所謂“失之東隅，得之桑榆”，因為有了前面的基礎，再后來，我們與寶鋼有了愉快的合作，為他們提供一體化的服務。

　　事后，我們對寶鋼項目進行了財務對比分析。我們發(fā)現(xiàn)，對該項目利潤貢獻度最大的，并不是我們傳統(tǒng)工人拿手搖把兒干出來的部分，而是通過技術更新和項目管理提升出來的部分，項目總指揮一人的貢獻是我們全廠幾千人的2.7倍！項目總指揮的規(guī)劃設計，使得我們滿足了客戶的兩點需要：對項目功能的要求以及對項目周期和造價的要求。我們?yōu)榇藢ｉT舉行了慶祝表彰大會并獎勵項目總指揮一輛小汽車，為的是把滿足客戶需要這樣的信息更好地傳遞給大家，幫助大家轉變觀念。

　　輕資產運營

　　席酉民：推動管理變革異常困難，它需要改變很多人的思維方式和習慣，以及過去我們做事情的“真理”。就如同聯(lián)想集團的柳傳志和倪光南，他們最大的沖突是在于看待問題的方式不一樣。倪光南看重技術，首先看技術是否值得研究，然后進行研究，最后再把研究出來的技術轉變?yōu)樯唐坊蚍�務，往社會和市場推。柳傳志看重市場，首先看市場上有沒有需要，如有需要，再看我們能不能將之做出來，然后看有沒有所需資源和合適人才，如果有，按照市場需求做出來滿足市場需要。這就是思維方式的不同。

　　從外部往回看，陜鼓在過去的幾年，具體發(fā)生了哪些變化？現(xiàn)在和過去有什么不一樣？從業(yè)績和管理方式來看，有哪些實際效果？從管理理論和實踐來看，這種變革對別的企業(yè)會提供哪些值得借鑒的經驗或者教訓？

　　印建安：我們確實嘗到了甜頭，這是真的。我們感受到的最大變化，就是企業(yè)的市場控制能力和地位發(fā)生了改變。起初，我們在整個產業(yè)鏈中，就相當于一個民工。民工的地位是可以想象的，每天，我們都看到馬路邊上蹲著一大排民工，他們在那里等待接活，然后，一個包工頭過去了，吆喝一聲，于是民工們紛紛跳上車，走了。民工在市場上的地位就是這樣，競爭地位非常低，很大程度上是在被動地等待別人的選擇。現(xiàn)在，我們慢慢從民工階層進化到包工頭，將來，我們還要進化到另外一個層次，那就是資本家的層次，這需要我們一步步努力跨越。各層級的參與主體、參與人數(shù)、競爭方式與強度、對市場的控制能力都是不一樣的。

　　席酉民：陜鼓從過去微笑曲線的底部、民工地位，逐漸增加了市場控制能力。換句話說，就是利用品牌、技術的成套組織能力，還有銷售網絡加強了微笑曲線的兩端。當然，陜鼓并沒有放棄微笑曲線的底部(也就是制造業(yè))，而是對它進行了有效的提升。這是你們的第一個變化。

　　印建安：第二個顯著變化是經營的實際效果。排除陜鼓對西儀集團有限公司(下簡稱“西儀”)、西安鍋爐總廠(簡稱“西鍋”)的整合，從2001年到現(xiàn)在，陜鼓的員工從3300多人遞減到2800人左右，產值卻提高了10多倍，從當年的4億人民幣上升到2007年的40多億人民幣，2007年的利潤(4億2千萬左右，編者注)已經超過2001年的產值。這是一個企業(yè)在規(guī)模和贏利水平上的實質性變化。

　　另外，陜鼓如此大幅度的產值增加并不意味著裝備數(shù)量的相應增加。相反，我們拆卸了很多裝備，因為它們隨著時代的需要，已經被淘汰了。總體上講，陜鼓總資產的規(guī)模增長得很快，但是，凈資產里固定資產規(guī)模增加得不大。這是一個非常典型的輕資產的結構，企業(yè)凈資產的收益率得到了很大的提高，也提高了企業(yè)的抗風險能力。這就是改變商業(yè)模式之后，企業(yè)的巨大收益。

　　陜鼓還將進一步放棄中間的制造環(huán)節(jié)。從我們企業(yè)目前情況看，80%的制造環(huán)節(jié)都可以放棄。這也是產業(yè)結構的調整。這方面，國外公司經歷的產業(yè)變遷給了我們很好的啟示。每年，我們都要參加各式各樣的展覽會，但是，在中國舉辦的展覽會，與國際展覽會相比，參加主體的構成大不一樣。2007年于國家展覽館(北京)舉辦的“中國國際流體機械展覽會”，參加者95%是制造廠家，另外5%是給制造廠家提供配套服務的企業(yè)。然而，在加拿大蒙特利爾，由ASME(美國機械工程師學會)舉辦的燃氣透平展覽會，我們企業(yè)市場部專員逐一統(tǒng)計了各參會企業(yè)的性質，結果發(fā)現(xiàn)：大約30%是制造企業(yè)(主機制造廠)；另外30%是專門為主機企業(yè)提供配套服務的企業(yè)，他們專做葉輪加工、焊接、表面處理等；還有30%是高等院校和研究所，為企業(yè)提供技術咨詢、支持及幫助。這說明，當專業(yè)化分工越來越清晰與深入時，企業(yè)要同時控制所有的環(huán)節(jié)幾乎成為不可能，因為精力和所長總是有限。如果企業(yè)還是試圖去控制每一個環(huán)節(jié)，其結果就是，每一點都控制得不深入，也無法充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢與特長。

　　給我一根撐桿，我也能跳起來

　　席酉民：這也是我接下來非常想探討的一個話題：作為企業(yè)，是做全整個微笑曲線，還是僅僅做其中的一部分？資源從哪里來？當然，展覽會參會企業(yè)的構成已經部分回答了這一問題。或許，我們可以沿著微笑曲線，將制造業(yè)鑲嵌在一個大的系統(tǒng)里面，來放大整個制造業(yè)的價值。當然，這并不代表我們需要做所有的事情，各自的分工已經非常明確，整合就變得非常迫切。通過整合，滿足市場需要的各項資源就變成了一個整體。一個實際的例子或許更能說明問題，陜鼓在整個過程中，具體的管理上究竟做了哪些整合？哪些部分需要與外部結為聯(lián)盟，哪些部分需要外包？

　　印建安：一個非常有趣的例子是體育項目“跳高”，世界記錄大約在2.4～2.5米之間，而撐桿跳的及格線卻在5米以上。因此，如想跳得更高，我們都需要一根撐桿。同理，企業(yè)能否有這樣一根桿子？

　　企業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展方式是1畝地、1個人、1頭牛；慢慢發(fā)展到10畝地、10頭牛、10個人(雇傭長工)；最后可能發(fā)展到100畝地、100個人、100頭牛。如果按照傳統(tǒng)的方式，用企業(yè)利潤再投資的滾動方式按部就班地增長，就需要很長一段時間的積累，而且還存在時間與金錢是否來得及的問題。而且，當企業(yè)發(fā)展到100畝地、100個人、100頭牛時，這實際上就是一個組織體系。既然是組織體系，那么管理方面會不會出現(xiàn)問題？同時，積累的風險也在加大。當市場需求減少、莊稼賣不出去時，100頭牛與100個人就會成為負擔。

　　我們的實際做法是既要開農場，又不要多養(yǎng)牛、多雇人。陜鼓在2003年組建了一個陜鼓成套技術協(xié)作網。這是一個全球范圍的協(xié)會，包括GE、西門子、愛默生等在內的知名企業(yè)都是該協(xié)會的成員，我們期望通過加強供應鏈的管理能力來提升各企業(yè)的價值。現(xiàn)在，陜鼓對自己供應鏈的管理能力得到了有效提升。接下來，我們準備興建物流中心。

　　另外，作為單獨企業(yè)而言，陜鼓已經成為德國西門子的最大買家。中國市場這些年來快速增長，陜鼓從市場上拿到了大量的系統(tǒng)項目，我們把這些定單中的一部分交由西門子來幫助實現(xiàn)。不久前，西門子提供給我們的裝備進度上出現(xiàn)了問題，為此，對方承包了世界上最大的飛行怪物——安托諾夫An-225“夢想式”運輸機來解決交付進度問題，據(jù)說僅運費一項就高達67萬歐元。西門子為什么肯花這么大代價？陜鼓的地位不一樣了，陜鼓在通過參與全球資源的整合來滿足市場需求的同時，也大大提升了自己在全球產業(yè)鏈中的位置以及談判能力。

　　這幾年，中國經濟一直強勁增長，給制造業(yè)帶來了很多機會，但也出現(xiàn)了大規(guī)模的重復建設。各企業(yè)能否通過流程清理對各環(huán)節(jié)做出價值判斷，從而有意識地自主選擇那些高附加值的環(huán)節(jié)以及擁有技術專利的環(huán)節(jié)，逐一放棄其他環(huán)節(jié)？如果能夠，那么久而久之，企業(yè)與周邊的資源就會形成良性互補，中國制造業(yè)的技術改造業(yè)也會自然升級。

　　這是一個漸進的過程。人為的阻力不可小覷。有一次，當我拎著安全帽在車間走動時，迎面走過來一名工人。他跟我訴說了他的疑惑，“陜鼓每年產值十億、幾十億的增加，為什么有些工人沒有活干？”也就是，企業(yè)為什么要放棄一些環(huán)節(jié)，讓這些工人再就業(yè)？

　　道理非常簡單。如若同樣一件工作，借助外力僅需要花費人民幣2元，那么何必在企業(yè)內部花人民幣5元來做？如果5元僅僅是企業(yè)雇傭工人所支付的成本，那么還要再加上為使工人做好這項工作，企業(yè)內部必須進行的一系列配套和管理工作。所以，一味地追求內部化并不合算，有時候，聘請外部專業(yè)人士，成本更低，效果更好！企業(yè)應該在進行這樣的成本考量后選擇專業(yè)化協(xié)作的方式，通過協(xié)作，將低附加值的環(huán)節(jié)逐一放棄，只保留高附加值環(huán)節(jié)和自己最擅長的領域。