文/鄧羊格

　　以“營銷為王的火箭牛”如何服務龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，使經(jīng)銷商真正變成蒙牛的“利潤奶牛”？

　　臺下有近兩千人，一律著深色套裝，遠遠望去，黑壓壓一片。

　　當臺上做報告的仁慧特智業(yè)咨詢公司咨詢師念到“市場巡查考核牛烘烘，簡直是在雞蛋里挑骨頭，對發(fā)展中的市場應該帶著指導幫助的態(tài)度和能力來……××大區(qū)中心王調(diào)度，說話語氣不好，打電話說不了幾句話就掛斷……”時，他聽到下面響起了經(jīng)久不息的掌聲。

　　這不是一個普通意義上的報告。

　　2007年12月11日的下午，在北京著名的九華山莊里，正在發(fā)布蒙牛以經(jīng)銷商滿意度為核心的“客戶之聲”年度報告。“客戶之聲”是風靡蒙牛三年的年度管理大審計活動，臺下的近3000人，大部分是蒙牛常溫奶事業(yè)部的經(jīng)銷商。他們和蒙牛人一樣，系著“蒙牛領(lǐng)帶”，傾聽這份讓他們心里無比暢快的報告。平時不敢說的，敢說卻反映不上去的，反映上去卻得不到及時解決的，全都在這個報告里體現(xiàn)出來了。而真正的蒙牛人，卻忐忑不安，那些發(fā)布出來的分值一會兒讓他們臉紅，一會兒讓他們臉白，他們的手心里還捏著一把散不出去的汗。

　　隨后幾天，蒙牛還將針對其他的事業(yè)部，在全國不同地方召開這樣的經(jīng)銷商大會，發(fā)布同類的報告。

　　事實上，“客戶之聲”這樣的年度管理大審計，是總裁楊文俊2005年時的管理創(chuàng)新，一直延續(xù)到2007年。

　　尋找“顛倒”的工具

　　2005年年初，時任常溫奶事業(yè)部總經(jīng)理楊文俊越來越困惑：這兩年聽到的全是對蒙牛的贊歌，這反而讓理智的楊文俊心生恐懼。牛根生常說：要想知道，打個顛倒。要從最不滿意的客戶身上學習、提升自己。但是，客戶不滿意的到底是什么？自從自己做到總經(jīng)理這個職位后，給予客戶的時間越來越少，而客戶也不再將問題反映給他，即使他有意收集的一些問題，卻也都七零八落，而且，處理起來很麻煩。

　　“管理學界都知道：你想管理什么，你就考核什么；你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一個工具，將經(jīng)銷商的問題立體、全面地反映上來，并讓所有的蒙牛人都了解這些問題，群策群力去改善呢？”

　　楊文俊很快想到已為蒙牛服務4年的北京仁慧特智業(yè)咨詢公司。他給該公司董事長李天田打了電話，希望她盡快拿出“量化經(jīng)銷商滿意度”的解決方案，并借這個解決方案來反向?qū)徲嬅膳５墓芾怼?/p>

　　“客戶之聲”的音譜

　　仁慧特公司用了兩個月時間寫出了建議方案，其中包含測評蒙牛經(jīng)銷商滿意度的6個維度24項指標(見圖表)，并將此項目正式定名為“客戶之聲”。

　　這6個維度24項指標的來源是基于如下思考：經(jīng)銷商的滿意度是由競爭對手和消費者的需求決定的。如果蒙牛對經(jīng)銷商提供的服務高于競爭對手，如果蒙牛的產(chǎn)品能滿足消費者的需求，給經(jīng)銷商帶來豐厚的利潤，那么經(jīng)銷商的滿意度就會很高。同時，經(jīng)銷商和銷售員是舞臺上的明星，這些明星是否能表演好，是由后臺決定的，比如：導演好不好，作曲好不好，燈光好不好，布景好不好，服裝好不好。

　　因此，這次的測評實際上是一次經(jīng)銷商明星給蒙牛管理后臺的綜合打分。

　　該方案順利通過楊文俊的審核。

　　然而，6個維度24個分指標，只是調(diào)研的主要原則和方向。隨后，仁慧特還組織咨詢師對常溫奶事業(yè)部所有的部門負責人及相關(guān)主管進行了訪談。訪談的主要目的是解決該部門與經(jīng)銷商滿意度有關(guān)的具體問題點是什么？

　　“這套指標特別珍貴，因為他來源于實踐，又應用于實踐。”仁慧特介紹說。

　　威懾與改善

　　收集并提煉了上百個問題點后，按照蒙牛常溫事業(yè)部提供的客戶資料與大中小客戶的分類標準，仁慧特開始進行客戶樣本的抽樣選擇，并通過蒙牛總部確認，在選擇占常溫奶事業(yè)部生意額80%的客戶后，開始了大規(guī)模的測評。

　　“客戶之聲”的基本操作原則是由恪守第三方獨立身份的咨詢師，深入到企業(yè)經(jīng)營活動的最前沿，以現(xiàn)場調(diào)研和深度訪談的方式，聆聽經(jīng)銷商客戶對企業(yè)經(jīng)營各種問題的評價和陳述，并通過嚴格提煉與嚴謹分析，形成客戶滿意度報告提交企業(yè)管理者。

　　2005年年中，蒙牛常溫奶事業(yè)部召開了主管級以上的全國視頻大會，3個小時的“客戶之聲”報告，在蒙牛內(nèi)部引起巨大的轟動，一片嘩然。因為2005年的蒙牛真是牛氣沖天，那時外界都是用“火箭速度”等令蒙牛員工亢奮的語句贊嘆蒙牛，從沒有誰用這么長的時間專門談蒙牛管理存在的問題！

　　當時，牛根生也在報告現(xiàn)場，非常受震動。聽完報告后，他走上臺語氣有些嚴厲地說：“我們蒙牛人越來越牛了，頭大眼睛藍，出門撞上電線桿，總是喜歡眼睛朝上。我們必須要反思我們的管理問題，必須將這次‘客戶之聲’反映的問題落地到底，必須提升經(jīng)銷商的滿意度。”

　　楊文俊當即宣布下半年再做一次測評，看看這些指標的分數(shù)是否有所提升。

　　報告回到蒙牛后，立刻被分解到了各部門，所有的指標分值也進行了全部的還原，每個部門要分析這個分值背后代表著什么？自己部門需要做哪些改正？

　　下半年，蒙牛常溫奶事業(yè)部又做了一次測評。

　　當時，經(jīng)銷商也有一種心理：蒙牛這樣的態(tài)度已經(jīng)很讓人感動了，哪怕你改善一點點，我們都高興。而各部門也確實相應地出臺了很多政策，進行了問題改善。結(jié)果，第二次測評的分值果然有很大的提升。

　　這兩次的測評，并沒有把測評結(jié)果與考核掛鉤，然而每一個部門的人都非常緊張。“一把手重視、報告透明化，只這兩點就夠要命的了。這份報告與一般的業(yè)績發(fā)布不同，某種意義上它體現(xiàn)的是我們的管理水平。”一位蒙牛主管苦笑著說。

　　事實上，在發(fā)布報告前，楊文俊本人都不看，“客戶之聲”報告直接上會發(fā)布。不但在蒙牛內(nèi)部進行全國視頻發(fā)布，而且內(nèi)部發(fā)布后，馬上組織全國所有的經(jīng)銷商聽這份報告。因此，很多人認為蒙牛的“年度管理大審計”是直白而又殘酷的。

　　因其殘酷，有些部門在“客戶之聲”項目第二次測評前，就已開始自己預先偷偷“測評”一下，及時改正，希望在真正測評時能獲得一個好的分數(shù)。

　　有些人也擔心這樣的公開發(fā)報告，會將蒙牛的問題像病毒一樣迅速復制、放大、擴散。然而，你擔心的永遠沒發(fā)生，而發(fā)生的都超出你的想像。這樣公布的結(jié)果，反而使經(jīng)銷商更佩服蒙牛了：“敢于直面慘淡的人生”。

　　“發(fā)現(xiàn)問題、面對問題、解決問題是三個層次上的境界。蒙牛正確地面對了，態(tài)度是真誠的。這就已很了不起了。”一位經(jīng)銷商感嘆道。

　　全體總動員

　　2006年，楊文俊被提升為集團總裁后，立刻要求所有的事業(yè)部都開展“客戶之聲”的年度管理大審計。所有的事業(yè)部參與這項活動后，實際上還在蒙牛內(nèi)部開展了一場橫向的管理大比武。雖然各事業(yè)部很清楚由于業(yè)務不同，測評結(jié)果很難有可比性，但是每一位事業(yè)部的管理干部都會自覺不自覺地進行橫向比較。而在年底報告時，仁慧特也的確做了各個事業(yè)部在各個指標上的分值比對。

　　2007年12月7日，從早上8點到晚上6點，蒙牛所有的高管以及所有部門的主管級以上管理干部放下所有的工作，聽取蒙牛“客戶之聲”的第四次報告。楊文俊坐在下面一動不動認真傾聽。

　　提案會后，楊文俊做了總結(jié)發(fā)言：“相信我們所有的管理人員在聽完這個報告后，既有喜悅的心情，又有很大的壓抑。因為我們的幾個本部與去年比都有了很大的上升，雖然還沒有達到理想的滿意程度，但是六個大項有五個大項有進步，已經(jīng)很好了。同時，我們還關(guān)注到還是有幾個指標下降了，因此覺得很壓抑。我們每個經(jīng)理，不用考慮領(lǐng)導說你行不行，蒙牛采取的評價方式是讓客戶說你行不行。我們企業(yè)存在的目的是一定要讓客戶滿意、讓客戶賺錢，一定要杜絕大企業(yè)病，不要因為我們是個大企業(yè)，就去欺負那些小企業(yè)、小客戶。千萬不能這么想，什么時候都要牢記：如果所有的客戶——我們的衣食父母聯(lián)起手來，我們根本就沒有對手。”