作者：陳純麗

　　作為國內(nèi)發(fā)展最快的航空公司，從2005年的1.2億到2007年的6.37億元，僅用三年時間。2006年、2007年的盈利總額，便超過前12年盈利總和。這一切，離不開羅盤管理的保障。

　　飛機(jī)上的羅盤，其圈層嵌套層層相關(guān)的特點(diǎn)啟發(fā)了深航的管理者，將羅盤的這種結(jié)構(gòu)引申到企業(yè)管理，在實(shí)踐中綜合運(yùn)用中西方先進(jìn)管理理念與工具，深航創(chuàng)建了具有本土特色的中國式管理模式——羅盤管理。請看本期案例分析《讓分公司按指針方向發(fā)展》。

　　2005年11月16日，深圳匯潤集團(tuán)公司和億陽集團(tuán)公司以27.2億元競拍獲得深航65%的股權(quán)，深圳航空成為中國最大的民營航空公司。對當(dāng)時基礎(chǔ)管理不扎實(shí)、管理標(biāo)準(zhǔn)比較低的深航來說，一個新的、能夠適應(yīng)深航未來發(fā)展的管理模式亟待建立。

　　從“諸侯制”到“分公司羅盤管理”

　　——分公司羅盤管理模式，明確了分公司和總部業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)管理上的權(quán)限分配，也理順了業(yè)務(wù)流程。并從工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)入手，通過建立健全激勵機(jī)制和考核機(jī)制，促進(jìn)分公司朝著“指針”方向健康有序地發(fā)展。

　　“早在南航的時候，我就開始琢磨著建立一個管理模式。我辭職來深航的目的，就是要創(chuàng)建一個中國式的管理模式。”李昆笑著告訴記者。眼前這位皮膚黝黑、笑容可掬，有著30年民航從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的昆明人，在三年前毅然辭去南航常務(wù)副總經(jīng)理一職到深航任總裁，一時成為業(yè)界焦點(diǎn)。

　　這一想法源于他在南航時就一直思考的一個問題：如何解決目前大多數(shù)區(qū)域化大型企業(yè)所共同面臨的分公司管理問題？這也是李昆到深航后，擺在他面前的一大挑戰(zhàn)。2005年股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，深航步入了快速發(fā)展的軌道，分公司的數(shù)量也由當(dāng)初的3個發(fā)展到現(xiàn)在的10個。

　　由于計劃經(jīng)濟(jì)的背景，以及安全、始發(fā)航權(quán)等因素的影響，國航、南航、東航三大航空公司采用的是“諸侯制”的分公司管理模式。作為“一方諸侯”的分公司有完整的權(quán)力體系以及最終決策權(quán)，能夠調(diào)動分公司的積極性，但這種分權(quán)管理卻削弱了總部的整合與發(fā)展。

　　“這種模式下，通常分公司干部比較有資歷，而總部職能部門配的干部，專業(yè)性比較強(qiáng)、學(xué)歷比較高，他們既是管理層，也是決策層。公司總部要指揮分公司，肯定要通過職能部門，協(xié)調(diào)起來就很麻煩。剛開始有三個子公司時，深航的問題更甚，三個總裁助理兼分公司的總經(jīng)理，職能部門根本不敢管？這樣一來，問題就出現(xiàn)了。”曾在南航工作了27年的李昆明白，歷史包袱比較少的深航，顯然不能走三大航的路子。他也與世界上先進(jìn)的航空公司交流，但是發(fā)現(xiàn)交流得越多越深入，中國與西方的差異也越大越明顯。

　　“所以我們開始探討，怎么用中國傳統(tǒng)文化的概念去解決實(shí)際問題。”受飛機(jī)羅盤的啟發(fā)，李昆發(fā)現(xiàn)，將羅盤的圈層嵌套，層層相關(guān)的結(jié)構(gòu)引申到企業(yè)管理上來，可以用這種理念來解決分公司的管理問題。于是，分公司的羅盤管理模式開始呈現(xiàn)在他的腦海中。

　　“我們將羅盤分為內(nèi)盤、中盤和外盤。以指針為目標(biāo)，內(nèi)中外三個盤相互支撐。其中內(nèi)盤指公司總部，中盤指分公司，外盤則指外部環(huán)境。內(nèi)盤根據(jù)外盤的變化發(fā)出指令，中盤在與外盤的互動中，執(zhí)行這些指令，最終實(shí)現(xiàn)指針指向的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。”

　　這個目標(biāo)會隨著外部環(huán)境的改變而調(diào)整，它反映在羅盤上就是指針。針對分公司管理中存在的資源配置和職責(zé)管理等關(guān)鍵問題，李昆提出一切決策與執(zhí)行，都圍繞著這個目標(biāo)進(jìn)行。

　　從李昆的介紹中我們不難理解，在公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，公司總部、分公司、外部環(huán)境三者密切配合，形成一個有機(jī)的系統(tǒng)。公司總部業(yè)務(wù)部門進(jìn)行垂直管理，分公司在業(yè)務(wù)上必須服從總部各業(yè)務(wù)部門。而分公司是總部業(yè)務(wù)部門的授權(quán)管理機(jī)構(gòu)，但在運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、運(yùn)力調(diào)配、監(jiān)察管理等方面只有建議權(quán)，而無決策權(quán)。