這樣明確了分公司和總部業務部門在業務管理上的權限分配，也理順了業務流程，問題解決了，就不爭吵了，效率也提高了。最后從工作標準和管理標準入手，通過建立健全激勵機制和考核機制，便能促進分公司朝著“指針”方向健康有序地發展。

　　初成體系

　　——整個羅盤管理體系分為核心層、理念層、要素層和操作層四個層次。針對“生產運營、決策支持、監督保障、分支機構”四大系統，又可分解為人力資源、安全管理、企業文化、運行管理等二十五個獨立的羅盤管理子模式。

　　實際上，分公司羅盤管理模式只是深航整個羅盤管理體系中的一個子模式。在嘗到甜頭后，李昆開始著手搭建羅盤管理體系。

　　經過兩年的醞釀，2007年初在公司的一次中高層會議中，李昆提出了創建羅盤管理的想法。總部專門成立了一個羅盤辦，把羅盤的精髓與領導的思想進行研究后，再通過會議、網站等各種渠道傳達給每個員工。但這僅僅是一種高度概括的思想，具體各個職能部門如何創建自己的子模式，還取決各個職能部門的領導。

　　“只有讓這些部門領導將自己的思想與理念也融進羅盤管理中去，達到統一后才能創建出相應的子模式。”實際上，每個部門都會組成一個羅盤小組，專門負責子模式的創建工作。

　　在創建過程中，一方面是結合中國文化的特點，引進西方的先進管理后進行提煉創新。

　　另一方面，是企業實踐過程中解決實際問題的一些方法或者經驗。

　　自2004年國內航空業向民間資本開放后，飛行員的緊缺已經成為各航空公司高速發展的瓶頸，有些民營航空公司甚至通過高薪誘惑、封官許愿等各種手段“挖”飛行員。

　　深航同樣面臨飛行員緊缺的問題，但他們卻從不主動去挖人，而是大批引進外籍飛行員，并創辦鯤鵬國際飛行學校，培養自費飛行員。

　　“飛行員是用黃金堆出來的。”深航人力資源部的朱小平如此比喻飛行員的培養成本，“之前民航業還沒開放，所以飛行員一般都是由國家培養，資源很有限。而且隨著民航業的發展，原來的那種培養模式，遠遠解決不了飛行員短缺的問題。國際化是一個必然的趨勢，在國外，飛行員都是自費的，中國將來的發展趨勢也必定是這樣。”

　　“在羅盤管理理念層中的‘位’，即坐標定位，就是以準確合理的分析為企業發展方向作出正確的判斷。”正是在這種理念的指導下，深航人力資源部做出了引進外籍飛行員以及培養自費飛行員的決策。

　　而在培養自費飛行員時，又與國外有所不同。據深航規定，自費飛行員與深航簽訂15年的合同，所需的60萬費用由公司擔保向銀行貸款。將來當了飛行員之后再按公司的還款方案從每個月的工資中扣除。合約期滿即可自由流動。

　　但朱小平并不擔心這些人在合同到期之后會流走，深航之所以有這種自信，來自于深航人力資源的管理在整個民航業處于前沿，薪酬待遇在業內是數一數二的。通過這樣的方式深航反而留住了人才。

　　實際上，深航的底氣根本來源在于其打造的“三高一低”核心競爭力。 “三高”是高收入、高收益、高效率。“一低”是低成本。深航之所以能夠提供足夠高的薪酬去吸引留住飛行員，其低成本策略功不可沒。

　　“深航有自身的成本控制模式、生產競爭模式和收益管理體系，低成本策略是通過嚴格的預算管理，加強經濟分析，增加服務價值，提高規模效率和資源使用效率，降低單位成本等，來實現單位成本全行業最低、單位收益全行業最高的目標的。”而羅盤管理在這一過程中，無疑提供了堅實的支撐。