陳盛

　　臺商，聲寶集團董事長

　　顧客導向的意義，在于把思考放在顧客的身上，研究顧客的動機與需求，而后滿足他們；競爭導向的意義，則是將思考放在競爭對手的身上，研究對手的優劣勢，進而采取兼顧本身實力的手法去戰勝對手。有了顧客導向與競爭導向的觀念，固然可以知己知彼，求得戰果，惟經營環境是動態的環境，一時的成功并非恒久的成功；因此，必須融入創新導向的觀念，藉不斷創新來滿足顧客的需求與超越競爭對手的能力，如此方能求取真正扎實的成果。

　　一般談到創新，常局限在技術或產品的創新，其實它更應包含新市場、新銷售方法、新流程、新通路等等；如此，創新就不應只是某個單位或某個人的責任，而是由上到下，組織中每一個人、每一個單位的事情。任何人在工作崗位上，都應思慮到如何使工作更有效率，整體更有效率。

　　管理大師彼得杜拉克在著作《再創企業生機》中提到“創新并非盲目的改變，而是要系統化的創新，系統化的創新在于有目的、有組織地搜尋改變，也在于有系統地分析這些改變可能提供的經濟或社會創新的機會。”如遠在19世紀，美國就有販賣漢堡的攤子，二次大戰后更如雨后春筍般成立漢堡專賣店，然麥當勞卻能創新其產品流程、規格與服務態度，締造驚人的業績，這些創新絕非靈光乍現，而是一種為達成其經營目的，借著系統化不斷激蕩產生出來的結晶。

　　同時，彼得杜拉克又提出系統化創新的七種不同來源(也就是可資利用的機會)，見圖示。

　　這七種來源在此不贅述，有興趣的讀者可多看看《再創企業生機》。杜拉克提出這七個來源后，又說明應如何有系統地利用這些來源來產生創新，他認為：(一)“有目的且系統化的創新，始于對新機會來源的分析”：也就是對創新機會來源作徹底的思考。例如大

　　(二)“創新者必學要去看、去問、去傾聽”：如此才能產生具有意義的創新，常有創新者感嘆他的創新不能被大家接受，例如若干家用產品一味講求電腦科技化，結果鄉村家庭主婦因搞不懂而排斥它，導致銷售不佳。這正是犯了未去看、問、聽的毛病。

　　(三)“創新必須簡單而專注，他講求一次只處理一件事情”：過于復雜不但費時費力，卻不易為人所支持與接受。例如，柯達公司創始人針對19世紀70年代攝影機十分笨重、及長時間準備的問題進行研究，終于在19世紀80年代中期創新出輕型照相機，領先業界。

　　(四)“創新從小處著手”：創新的想法，應從有能力，及金錢、人力花費較少的先進性進行，否則，一旦真有創新產生，但卻沒有足夠的時間或金錢來支持創新所需的修正與改變，也是枉然。

　　從上面說說的種種，可以體認到創新并非漫無目的，亦非好大喜功，而是有方向，循序漸進，由大處著眼，小處著手。同時，組織中的任何一個人，不論職務高低，權力大小，只要能在其崗位上，有系統分析機會，深入研究，自然會有創新的成果，永遠保持優勢。-

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