萬達的新游戲 王健林對影院興趣超地產業
■文／本刊記者葉小果 發自廣州
雖然萬達是中國著名的商業地產公司，但其董事長王健林對影院的興趣逐漸超過了地產業務。作為萬達發展商業地產衍生出來的主力業態，萬達院線憑借與商業地產的聯姻一飛沖天，萬達商業地產項目也因為院線的進駐而更具價值。
萬達電影院線是亞洲排名第一的院線，開業五星級影城86家，有730塊銀幕，其中IMAX銀幕47塊，占有全國15%的票房份額。2011年，萬達院線以高達17.85億元的收入位列全國第一，平均每家影院票房收入約為2075萬元，高于一線城市每家影院1500萬元的平均水平。2012年，萬達計劃開業120家影城，平均每3天開張一家，目標是占有全國20%以上的票房份額。萬達的野心不僅于此，它還圍繞電影產業鏈成立了萬達影視制作、萬達電影發行等公司，預計每年將出品10部以上的影視作品。
5月21日，萬達和美國AMC影院公司在北京簽署并購協議。AMC有92年歷史，是北美第二大院線，在美國是家喻戶曉的品牌，旗下擁有347家影院，共計5048塊屏幕，還是全球最大的IMAX和3D屏幕運營公司。AMC擁有的影院集中在北美大型城市中心地帶，擁有北美票房最高的前50家影院中的23家。
這筆交易一旦最終成功，則意味著萬達將同時擁有全球排名第二的AMC院線和亞洲排名第一的萬達院線，成為全球規模最大的電影院線運營商，將占有全球10%左右的市場份額。在此之后，萬達將來還會對歐美等地大型院線進行并購，它計劃在2020年占據全球電影市場20%的市場份額。
顯然，已經嘗到甜頭的萬達是要在影視文化產業這條道路上頭也不回地走下去。這的確是一盤很大的棋局，萬達院線能玩得動嗎？
捆綁萬達廣場
在中國電影院線行業，萬達院線講述了一個后來居上的勵志故事。
王健林于2003年對外宣布進軍電影業。在此前一年，外資影院準入，美國華納到中國尋找機會，與萬達一拍即合，雙方在北京人民大會堂簽署合作協議，華納將協助萬達在所有在建及擬建的萬達商業廣場建一流水準的多廳影院，并對影院的設計及建設提供技術支持，負責影院落成后的管理與運營，待時機成熟時，華納同萬達將對影院合資經營。當年，萬達一舉在天津、南寧、武漢、哈爾濱、大連等城市建造了萬達電影城。
鑒于萬達“對電影院投資建設和發展的突出貢獻”，國家廣播電視總局電影事業管理局破例批準萬達院線成立。此后，各地的萬達電影城相繼開業，萬達院線一路高歌猛進。
但因為政策影響，2005年華納退出雙方的合營生意，萬達不得已而接手，從建影院轉為做院線經營。和國內其他院線相比，萬達院線擁有天然優勢：旗下影院均為直營，萬達廣場開到哪里，萬達影院就駐扎在哪里。隨著萬達廣場在全國布局，萬達影院以主力店的身份同時進駐全國市場。由于自身先天基因中的商業地產元素，這種院線捆綁地產的模式很容易聚攏人氣，有人氣自然就容易盈利。一般來說，院線類企業提高盈利能力的核心因素就是所處地段的選擇和該地段能聚集的人群密度。正是依靠房地產母公司經營的模式，萬達院線不僅能夠獲得更強大的資金支持，還可以將院線更加合理地分配在各個城市和地區，從起點上確立領先地位。
近年來，隨著票房高漲，影院租金也不斷上漲，給影院運營帶來了很大的成本壓力，而萬達院線由于依托萬達廣場，擁有業內眾多同行望塵莫及的租金優勢。在捆綁商業地產的發展模式中，萬達廣場與萬達院線起到相互支持、彼此促進的作用。
以廣州白云萬達影城為例，盡管它所在的位置距離廣州市中心有相當一段距離，但由于萬達廣場開業后，匯聚了很高的人氣，影城開業當年收入達6840萬元，創造了新開業影城的收入紀錄。這樣的效應同樣反映在上海五角場萬達廣場、北京五棵松萬達廣場等一線城市的萬達院線上。雖然它們都處于偏遠的城市副中心，但由于“城市綜合體”的群聚效應，這些院線的觀影人數居高不下。如今，萬達院線平均收入是行業的2倍，盈利是行業的3倍。其持續高增長的關鍵，正是這種高效地捆綁了其商業地產共同發展的“萬達院線盈利模式”。
隨著中國電影市場的發展，各個院線公司對優質地段的爭奪進入白熱化。萬達院線如果固守萬達廣場，必然會失去萬達廣場之外的優質商業地段的市場。畢竟，萬達廣場的建設速度已經難以滿足萬達院線的發展速度。為了搶占優質地段，萬達院線從2009年開始在萬達廣場以外的區域建設影院，由于其頗具特色的設計和施工、先進的放映設備配合完善的服務，給觀眾提供相對滿意的娛樂體驗，萬達院線因此成為一些大型商業MALL中的明星業態。
整合營銷體系
在2006年上半年萬達工作總結大會上，王健林宣稱“電影是一個沒有天花板的產業”，把電影院從原來作為萬達商業廣場的一個配套產品，提升為其四大支柱產業之一。
當初，華納在經營萬達影院時引進了一些先進的影院管理經驗。萬達院線掌握影院經營自主權后，嘗試著摸索了一套管理機制，一方面調整影院經營觀念，要求影城總經理從“管理者”向“經營者”轉型，另一方面調整影院組織架構，組建電影院職業經理人管理團隊，開始進行商業化運作。
2008年，萬達院線成立影院規劃設計部、市場部、發展部。通過組織架構的重大調整，萬達院線形成了一個從項目選址、建設到經營的完整鏈條，從而實現了城市區域化管理。這為萬達后來的城市區域擴張奠定了基礎。
為了在2015年成為全球排名前5名的現代化高端連鎖院線，萬達院線在2011年開始進行客戶體驗管理變革，整合營銷體系并重新劃分職責，影片的選擇、排片、推廣策略由總部統一負責，其分布在全國各地的80多家影院負責落實。隨著影城規模不斷擴大，“統一品牌、統一經營、統一供片、統一管理”以及影院建設標準化、管理標準化和服務標準化，成為萬達院線發展的基本保證。各個影院彼此配合、相互呼應，影片推廣融合為一個整體。比如一些年度大片，由于涉及復雜的營銷策劃活動，需要總部與影院密切配合。總部負責整體思考、策劃活動的視覺效果、時間檔期、主題詞等內容。當整體策劃方案出臺后，萬達各個影院快速響應并執行方案，它們是萬達院線面向當地觀眾的統一標準化、精細化服務的窗口。
與此同時，萬達院線將原來“總部—門店”的二級架構轉變為“總部—大區—門店”的三級管控體系，組織結構從職能型向服務型轉變，影院的職能得以精簡。這一組織架構的轉變為萬達院線快速擴張提供了管理支撐，并在一定程度上解決了萬達院線快速擴張時遇到的人才瓶頸。除此之外，它還為影院的快速復制提供了組織保障。
為了吸引觀眾(會員)，萬達院線專門構建了一套以會員忠誠度管理為核心，涵蓋會員數據、會員溝通、會員營銷、組織和流程的完整和規范的會員運營體系，獲取和維系有價值的會員，提高會員的整體消費貢獻比。截至2012年5月27日，萬達院線今年的票房已突破10億元大關，相比去年提前兩個月沖破10億大關，其中相當一部分收入由會員貢獻。
“我們對影院接觸消費者的各個節點進行監測，進而優化流程，以期提升會員的忠誠度。當會員對萬達影院的消費體驗累計兩次不滿時，我們會聽取他的意見，并對不完善的環節進行改進。同時為這位會員提供適當的獎勵或免票，以吸引他再次來萬達影院觀影。”萬達院線的一位負責人說。
另外，值得一提的是，萬達院線與IMAX公司結成緊密的戰略合作伙伴關系，將IMAX打造成為萬達院線的標準配置和面向消費者的拳頭產品。事實證明，IMAX影廳不僅提升了萬達院線的觀影品質，而且還成為萬達院線獲得差異化競爭優勢的利器，使得萬達院線的票房收入、品牌形象都有了質的飛躍。
院線棋局
“院線的凈利潤率是17%，超過地產主業，并且文化產業能獲得更多的政策支持。”按照王健林的轉型計劃，到2020年萬達商業地產的收入比重將降到50%以下，文化和旅游是其兩大投資方向。由此看來，主營商業地產的萬達已經通過多年的經營看到了院線產業為其帶來的豐厚利潤。并購AMC的舉動，正符合王健林對萬達未來的設想。
近年來，萬達在院線方面雖然在國內的銀幕數已達數百塊，但要想成為世界級的文化產業龍頭卻并非易事，何況萬達的雄心是每一個產業都要成為國內乃至國際的翹楚，要做到這點，唯一的途徑就是并購。
萬達并購AMC是迄今為止規模最大的一樁中國民營企業海外并購案，也是中國企業在文化產業上的最大并購案。歷時近兩年的談判后，萬達決定出資26億美元買斷AMC所有的股權和債務，并投入5億美元用于后期運營。對這筆代價不菲的并購案，王健林曾算過一筆賬：按照5048塊屏幕計算，每塊屏幕的價格大約是人民幣250萬元到260萬元，比國內每塊屏幕350萬元的價碼要低了不少。
雖然萬達院線在國內處于第一位，但其營業收入主要依靠票房，并購AMC不僅有利于引入新的商業模式，改變過度依賴票房收入的境況，同時也利于完成產業鏈上下游布局，為萬達開拓海外發行市場鋪路。有業內觀察家以開玩笑的口吻評價說：萬達一旦收購AMC，將成為全球規模最大的電影院線運營公司，地球人再也擋不住萬達稱霸世界影壇的腳步了！
萬達之所以選擇AMC作為并購對象，除了看重其院線資產外，更看重它的平臺效應。王健林曾在公開場合表示，他希望AMC能夠成為其在美國發展商業地產、酒店和零售商場的平臺。顯然，收購AMC正是萬達商業帝國國際化的第一步，而萬達院線無疑成了打前站的“領頭雁”。
盡管王健林毫不避諱地稱自己是商人，AMC院線能夠為萬達帶來盈利是其并購的首要目標，而且他個人“非常看好并購后的經營前景”，但是萬達是否真的有能力將AMC運營好呢？
在以往中國企業收購外國資產的案例中，總是容易引來“買了個空殼賠錢賺吆喝”的批評。結合過去多數國外并購案例來看，在管理、資源整合等問題上，國內企業都會在海外遇到一些麻煩。實際上，萬達的收購之舉，同樣存在極大的隱憂。雖然，王健林表示收購AMC的價格合理，但這并不意味著是一樁穩賺不賠的生意。
萬達接手AMC后面臨的首要挑戰是美國電影放映業所面臨的觀眾人次下降的問題。東方高圣董事長陳明鍵指出，1989年索尼以48億美元收購美國哥倫比亞，通過錄播設備與影視內容的軟硬件結合，實現了商業上的巨大成功。相比之下，萬達與AMC的市場協同難度更高，觀影人群不能共享，影片交流受政策限制，而萬達院線的中國式經驗在美國根本無法復制。更何況，美國電影放映業疲態漸顯，來自中國這個新興市場、院線經營經驗尚淺的萬達能幫助AMC扭轉頹勢嗎？這的確是很難回答的問題。
萬達這番知難而進的海外并購舉動，在另一些業內人士看來，是“醉翁之意不在酒”。在國內電影市場上，國外進口大片的票房收入往往占據影院票房的40%以上。因此誰能控制“進口大片”，誰才能控制影院未來的收益。在今年2月中美達成電影新政之后，中國每年進口的美國大片數量從20部大幅增加到了34部，各大院線和電影發行公司對進口片牌照的爭奪進入白熱化，王健林此前也流露出對進口片牌照的渴望。若能順利拿到在中國發行進口電影的第三塊牌照，再加上在3D和IMAX放映領域的優勢，萬達院線必將如虎添翼。因此有業內人士認為，萬達并購AMC的醉翁之意在“進口電影發行牌照”，從而與國內壟斷的進口片發行機構中影、華夏三分天下。
綜觀萬達越布越大的“院線棋局”，如果萬達院線的國際化最終成功，無疑為國內其他院線海外擴張提供了先例和可借鑒的經驗，反之，則將增加一個中國企業收購外國資產的失敗案例。
《新營銷》同主題相關報道：
|
|
|
|