萬達棋局

　　■文／本刊編輯部

　　5月21日，萬達集團宣布的一條消息震驚了中國乃至世界：它要以26億美元的價格收購全球第二大連鎖影院公司AMC院線。這樁迄今為止規模最大的中國民營企業海外并購案引起了人們的猜測：萬達集團花血本收購AMC到底意欲何為？

　　從院線經營的角度看，萬達集團并購AMC并不是一門虧本的生意，按照萬達集團董事長王健林的算法，以平均人民幣250萬元的價格買一塊AMC屏幕是撿了一個大便宜，在國內，一塊電影屏幕的價格通常在人民幣350萬元左右，更何況今年1-4月，AMC已經開始盈利。萬達集團之所以選擇AMC作為并購對象，除了看重它的院線資產外，更看重它的平臺效應。王健林曾在公開場合表示，他希望AMC能夠成為其在美國發展商業地產、酒店和零售商場的平臺。顯然，收購AMC是萬達集團商業帝國國際化的第一步，而萬達院線無疑成了打前站的“領頭雁”�？磥恚�王健林在下一盤很大的棋。

　　十幾年來，萬達集團像一條八爪魚，圍繞商業地產不斷延伸產業鏈，觸角已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領域。在經濟不景氣的背景下，萬達集團逆市擴張的舉動顯得格外突兀。王健林對萬達集團的擴張有著自己的見解：“商業廣場是一個消費、娛樂、交流的綜合體，想達到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須的業態�！痹谕踅×挚磥�，延伸發展商業地產產業鏈，不僅提高了萬達集團商業項目的投資回報率，同時培育了新的利潤增長點。

　　在某種程度上，萬達集團做加法是形勢所逼。2001年，為了讓沃爾瑪等大超市入駐萬達廣場，萬達集團不得不接受對方開出的苛刻條件，僅租金談判就用了半年時間。萬達集團每年開工、竣工七八個萬達廣場，但很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開設分店。由于擴張心切，萬達集團在與戰略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強，導致大宗商業面積的租金水平不高。不得已，王健林制定了一個至關重要的發展基調：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來�！迸c其讓這些企業阻礙萬達集團快速擴張的步伐，還不如自己開辦相應的企業，與萬達廣場保持同步的發展速度。

　　在這一思維的驅使下，萬達集團不停地做加法，軀體越來越龐大。作為大型商業的“吸客”業態組合，星級影院的投資規模較小、利潤相對較高�？紤]到自持商業物業出租給影院的低租金因素，2004年，萬達集團決定投資電影院�；�于類似的原因，萬達集團在2005年投資建設酒店，2007年組建萬千百貨，2010年發展大歌星KTV。這些項目在全國各地的萬達廣場不斷復制，成為萬達集團一個個新的利潤增長點。

　　隨著產業鏈條越來越長，萬達集團的產品形態也越來越復雜。從單體店、商業組合店、城市綜合體升級到萬達城，萬達集團經過了四代產品蝶變。每一次產品升級，都是一次脫胎換骨的大轉變，同時也是一次商業模式的大創新。雖然在這個過程中不乏慘痛的教訓，但幸運的是，萬達集團終于找到了適合自己的商業模式，并快速發展成為一個千億級規模的大企業。

　　那么，萬達集團產品的四次進化以及萬達院線的發展軌跡，呈現出的是怎樣的商業模式？

　　萬達的產品進化論

　　過去，許多開發商以為找個好地段、蓋一棟樓、引入類似于沃爾瑪這樣的大型超市，就可以獲得可觀的利潤。但事實證明，如果不從商業生態鏈上考慮項目的規劃與經營，就會陷入一種難以預料的失控狀態之中。萬達以自己多年的商業地產開發經歷驗證了這一點。

　　在十多年前開發第一代產品“單體店”時，萬達就開始考慮商業生態與商鋪增值之間的辯證關系了，它主動與世界500強企業簽約，通過沃爾瑪等主力店入駐，進而拉動小商鋪的售價而獲利。盡管彼時的萬達并沒有過多地考慮商鋪后續的經營、管理，但它與世界500強企業簽約的做法在當時卻是一個創舉。然而，始料未及的是，“訂單模式”讓萬達很快回籠資金，卻讓店鋪經營者陷入困境。由于主力店的示范效應超乎想像，最后導致商鋪供不應求、售價節節高升。開發商、商鋪投資者、商鋪租賃者三者的利益是捆綁在一起的，萬達的做法最終讓租賃者承擔了過高的租價而難以為繼。

　　萬達第二代產品“商業組合體”彌補了第一代產品在商業形態方面的缺憾。萬達試圖以6-8家主力店為小商鋪營造出濃郁的商業氛圍，進而扭轉“商業生態鏈”失衡的局面。然而事與愿違，萬達依然改變不了小商鋪租賃者“慘淡經營”的現實。在某種程度上，商業是此消彼長的零和游戲，萬達在商鋪銷售上獲得的利潤越高，小商鋪經營者的生存空間就越小。忽視了這一商業本質，無論萬達對項目形態做出何種改變，都不可避免地形成了與小商鋪經營者爭利的局面。

　　商業生態關系看似復雜，但其實很簡單，那就是讓所有的利益相關者都能賺到錢。經過精心設計后，萬達第三代產品“城市綜合體”應運而生。萬達通過出售“城市綜合體”里的住宅、寫字樓快速回籠資金，商鋪、酒店只租不賣，用來抵押以獲得銀行貸款，這些錢除了開發新項目外，還有一個重要的用途：“養鋪�！比f達不必靠賣商鋪賺錢，而商鋪租賃者也不必為早期的高租金而擔心。不過，由于萬達廣場的擴張速度過快，這樣一來，商業生態就進入一種良性的循環狀態。許多合作伙伴很難跟得上萬達的發展步伐，萬達只好涉足酒店、影院、百貨公司、KTV連鎖店的開發與運營。

　　繼“城市綜合體”之后，萬達開發出第四代產品“萬達城”�！叭f達城”是一個旅游城市的概念，不僅包含“城市綜合體”的業態，還包括主題公園、步行街、旅游經典、演藝舞臺等功能。這讓商業生態圈的內涵進一步擴大，延伸至文化、旅游、觀光層面，萬達的身份不再是單純的商業地產開發商，而是一個類似于城市經營者的角色，人與環境、人與城市、人與商業之間的關系變得越來越重要。

　　萬達的成長史其實是一部商業生態關系進化史，它的經驗與教訓、成功與失敗都離不開這個主題。從萬達的四次產品進化中，可以看到萬達構建和諧商業生態關系的基本邏輯。

　　出師不利的萬達1.0

　　2000年5月17日，萬達召開了被其稱之為“遵義會議”的董事會會議。在這次會議上，王健林決定大力發展商業地產，他的理由是：賣住宅收錢，是一錘子買賣，而商鋪既可租，又可賣，還可以自營，能長期獲利。如何邁開第一步？由于沒有經驗和成功的案例，王健林只能摸著石頭過河。

　　2001年開發的長春購物廣場是萬達涉足商業地產的第一個項目，該項目是一個四層單體建筑，總建筑面積6萬平方米。它是萬達第一代產品的典型代表，萬達早期開發的6個項目，全部以此為模型依葫蘆畫瓢而建：“建一個大房子，第一層開精品店，第二層開超市，第三層開家居賣場，第四層開影院，一個單體店四五萬平方米。其中，一層商鋪拿來賣，其余商鋪拿來租�！�

　　為了降低風險，王健林想到了“訂單模式”，也就是說預先得到世界500強企業的訂單，簽署租賃協議之后才進行實質開發。他向沃爾瑪拋出了橄欖枝，但一年后換來的只是一句“我們對你的項目感興趣”和極其苛刻的合作條件：除了項目建設要按照沃爾瑪的要求嚴格施工外，萬達還必須將租金降至每平方米20元/月的極限水平，并承諾免除6個月的租金。為此，王健林與沃爾瑪展開了長達半年的談判�！伴L春項目僅僅是一個單店，后來的綜合購物中心差不多6-8個主力店，照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就會制約我們快速發展。”雖然王健林心懷不滿，但由于萬達在商業地產方面的經驗和對商家的號召力幾乎是零，再三權衡之下，王健林最終滿足了沃爾瑪的要求。王健林之所以自降身段與沃爾瑪聯姻，在于他希望通過沃爾瑪來提升項目的知名度、抬高商鋪價格、快速回籠資金，轉移經營風險。

　　沃爾瑪的示范性效應超乎想像。由于沃爾瑪入駐其中，長春購物廣場的一層店鋪賣價節節高升，臨街外鋪的價格最高達到每平方米6.68萬元，刷新了長春的商鋪價格記錄。2002年，僅靠賣鋪，萬達在長春項目上就獲得了3億元收入。這無疑是一場漂亮的戰役，然而沒過多久，購買商鋪的投資者一紙狀書將萬達告上法庭。

　　當初萬達宣傳商鋪每平方米的月租可達到500元，如果按年回報率12%計算，8年即可收回投資，但由于業態不成熟，許多小商家承擔不了高租金而紛紛歇業。這與樓上沃爾瑪的熱鬧喧囂形成了強烈對比。由于小商家與沃爾瑪的租金相比高出二十多倍，受到刺激的一樓商鋪投資者怒而“圍城”，阻止顧客上沃爾瑪。

　　從國際上來看，大多數成功的MALL商業城都是以較低的租金、較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家�？磥恚�萬達似乎也遵循了這一慣例，但它忽視了另一條“只租不賣”的鐵規則。將黃金鋪面出售雖然能快速回籠資金，但這意味著未來面臨著商家難以統一管理的難題。各自為政的商鋪業主無法在店鋪功能、商家選擇上進行科學規劃、嚴格把關，最終只會讓項目陷入到“一賣就死，一租就亂”的死循環里。類似的失敗例子還有很多，中旅商業城就是一例：當初零賣商鋪導致統一經營困難，為了重啟項目，它不得不與業主進行艱難的談判。天河城是少有的一個成功例子，天河城在當初的租、售選擇中選擇了前者，頂住巨大的資金壓力、熬過艱難期后，一舉成為廣州乃至華南的商業地標。

　　租還是賣的一念之差直接決定了一個商業項目的生死。世界商業地產之父、美國KAMICO購物中心創始人庫珀曾指出，對于一個商業地產商而言，如果把物業出售給分散的所有者，會使結果難以控制，開發商要投入很大的精力管理，否則就會影響商業物業的投資價值。萬達正是出于急于收回投資而忽略了經營管理的重要性，導致悲劇發生。商鋪投資者失去了萬達在營銷、經營方面的支持，根本就沒有將萬達購物廣場經營好的可能性。

　　產權分散銷售與統一規劃經營從來都是一對矛盾體，對于大型購物廣場尤其是占地數萬平方米的商業MALL來說，統一經營比商鋪銷售更重要。從銷售回款上看，萬達從長春項目上獲利頗豐，在從經營上，萬達長春購物廣場卻是一個經營徹底失敗的項目。高價賣鋪行為不僅損害了投資者的利益，而且使萬達的聲譽受損。

　　慘敗的萬達2.0

　　在業界，人們把萬達長春購物廣場為代表的單體商業樓稱之為萬達1.0，以沈陽項目為代表的裙樓店鋪集群則被稱之為萬達2.0�！耙粋�項目有四五個獨立的樓，分別作為商業、百貨、超市和電影院，通過一條室外步行街連起來做一個廣場”，這個廣場在萬達內部叫做“商業組合店”。無論是業態還是功能上，“商業組合店”比第一代產品豐富了許多。

　　沈陽萬達商業廣場就是典型的萬達2.0產品。這個項目分為兩期，一期是18萬平方米的MALL商業城，二期是總面積5萬平方米的兩棟商業大樓，是當時國內規模最大的商業廣場。尚在開發期，它就吸引了沃爾瑪、大洋百貨、歐倍德、燦坤數碼廣場、華納國際影城、大食代美食廣場等大商家的目光。在萬達“以租金養商戶”、“一鋪富三代”、“零風險”、“每個商鋪每平方米至少可以出租500元”等頗具誘惑力的宣傳攻勢下，購鋪者紛至沓來，354個商鋪不到一年時間基本賣完，回收資金近6.5億元。

　　2003年12月23日，沈陽萬達購物廣場在和平區太原街開業。由于規劃方面的嚴重失誤，商鋪不僅沒有空調設施和封閉型大棚，而且沒有廁所，更令業主氣憤的是，每平方米10元的高額物業管理費換來的卻是衛生沒人打掃、水管經常爆裂、地下停車廠封閉、門窗閉合不嚴的亂象。當初萬達宣傳的七大主力店并沒有如期入駐，開業當天只來了沃爾瑪和百盛，大面積的空鋪使得整個商業廣場冷冷清清。寒冷的天氣，再加上種種亂象，沈陽萬達購物廣場開業6天就被迫暫時停業，商鋪業主紛紛要求退鋪。原本這個購物廣場是政府的形象工程，最后卻成為沈陽黃金地帶最扎眼、最突兀的街頭一景。

　　退鋪糾紛從2004年一直延續到2007年，期間打了200多起官司，其中王健林參與談判的就有80多起。萬達耗在了漫長而又艱難的談判中，在政府部門的干預下，萬達不僅原價回購了業主的商鋪，而且不得不將一期購物廣場推倒重建。在這場長達數年的糾紛中，萬達多花了近9億元。

　　有業內人士認為，商業摩爾規劃應該遵循最佳商業布局原則，即大商家的人流要經過中小業主商鋪，通過中小業主商鋪的人流也要能方便進出大主力店，兩者是相輔相成的關系。然而現實是，沈陽萬達購物廣場被分割成幾個獨立的部分，一樓多數商鋪根本不能分享到知名商家帶來的人氣�！叭f達規劃項目設計與審查機制缺乏，沒有真正的商業專家為規劃設計把關，沒有消費者對規劃設計提出意見�！鄙蜿栁逯奚虡I公司副總經理黃志杰如此分析。

　　沈陽項目的慘痛教訓給了王健林當頭一棒，而在萬達內部，反對做商業地產的聲音也越來越多。重挫之下，王健林開始反思前兩代產品的缺陷，親自設計了第三代產品的雛形，更重要的是，在2005年底的高管閉門會議上，他確定了“商鋪只租不賣”的原則。他還給自己設定了一個期限：如果5年還做不好商業地產，那么掉頭去做住宅。此時的王健林有點破釜沉舟的意味。

　　萬達3.0的蝴蝶效應

　　在過去的幾年里，只要萬達購物廣場入駐的地方，周邊的住宅樓、寫字樓、酒店都實現了增值。與其如此，為何不自己開發住宅樓、寫字樓獲得溢價呢？想通之后的王健林豁然開朗。2006年，他親手用鉛筆勾勒出第三代產品“城市綜合體”的雛形。

　　王健林筆下的“城市綜合體”，是把國外的室內步行街與中國的商業大樓結合在一起的綜合性建筑，組合了寫字樓、住宅、酒店、購物廣場等多種業態，而商業中心則增加了文化、娛樂、健身、餐飲等內容。經過再三思量、反復論證之后，王健林決定新一代產品中的商鋪、酒店“只租不賣”，而住宅、寫字樓則“只賣不租”。這樣一來，既避免了類似長春、沈陽項目的悲劇，又快速回籠了資金。王健林還確定了城市綜合體的黃金分配比例：商業占40%，寫字樓占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、寫字樓的銷售收入占到整體項目投資的1/3左右，剩下的商鋪、酒店則可以通過抵押獲得10-15年期的銀行貸款。這個全新的“以售養租”、“住宅、寫字樓銷售補貼商鋪經營”的模式讓萬達一下子找到了感覺。

　　寧波鄞州萬達廣場是萬達第三代產品的得意之作，該項目總建筑面積超過60萬平方米，體量是沈陽項目的2.6倍，是長春項目的10倍，除了建有一個占地面積27萬平方米的商業中心外，還包括一個五星級酒店、一棟高160米的寫字樓。該項目的中心是一個室內步行街，作為人流量最大的商業室內空間，室內步行街將多種業態組合為一個整體，形成了一個暢達的商業閉環。2006年12月22日開業當天，近20萬的人流涌入其中。這與當初長春、沈陽項目慘淡的開業狀況，形成了極其鮮明的對比。

　　“如果說第二代的管理模式是出于對產業鏈的把握，萬達的第三代管理模式則完全是出自于對商業規模更深的認識�！蓖踅×秩绱嗽u價說，“萬達的成功主要是商業模式的成功，也是投資模式的成功�！睆牡谝淮鷨蔚旰偷诙�代復合店賣鋪，到現在只賣商業之外的產品如寫字樓、公寓，萬達實現了產品鏈的最優組合和資金鏈的良性循環，構筑了預期的升值空間。

　　“城市綜合體把萬達20年來在住宅、商業、酒店、寫字樓、城市公共空間建設中的所有心得全部匯集在了一個產品類型上，實現了遠大于簡單相加而成的聚合力。”萬達副總裁丁遙曾在萬達內部出版的刊物中撰文分析，“長期投資與快速回籠、居住與商業、過客與常居、資源集約和效率高超，這么多矛盾卻在城市綜合體上得到了對立統一。”

　　萬達4.0的造城運動

　　雖然萬達的“城市綜合體”在全國范圍內大獲成功，但并不甘于現狀的王健林已著手研究萬達第四代產品。在媒體面前，王健林曾經擺過迷魂陣，暗示或許會將“專營店”當作第四代產品。如果真將此視為萬達4.0產品，未免小瞧了王健林的野心。當武漢的“楚河漢街”驚世而出，萬達4.0才露出真容。原來，王健林心目中的萬達4.0不是一座樓，也不是一個組合體，而是一座城市。萬達廣場正在升級為“萬達城”。

　　自面世之日起，萬達的第三代產品就出盡風頭，成為當之無愧的業界標桿。然而，由于第三代產品的主力店面積占比過高，非零售類業態占比不足以至于租金坪效較低，再加上多年來萬達的“城市綜合體”模式被國內的商業地產企業研究了個底朝天，而過去在萬達打過硬仗的干部，成為同行競相挖角的對象，殷嶸、朱逸、潘韜、張云計、張華容、王銳、王僉、孫環宇、趙立東、王強等一批南征北戰為萬達立下汗馬功勞的老臣紛紛離職。這些萬達老臣不斷將“城市綜合體”思維和經驗帶到新的企業，以至于出現了“城市綜合體”扎堆競爭的局面。面對眾多城市綜合體一哄而上，向來敢為天下先的王健林豈能容忍被競爭者恣意模仿、任意超越？為了拉開與競爭對手的差距，萬達需要加快產品升級的步伐。

　　經過數年的精心準備，2011年9月30日開業的武漢“楚河漢街”揭開了萬達4.0的面紗。這個總建筑面積為340萬平方米，總投資高達500億元的項目，是萬達傾力打造的以文化為核心，兼具旅游、商務、商業、居住功能的世界級文化旅游項目，該項目建成之后被視為武漢的中央文化區。從一開始，萬達就對這個項目有著明確的定位：“中國第一，世界一流，業界朝拜之地�！�

　　“楚河漢街”為4.0產品“萬達城”描繪了一個新的模型：21萬平方米的休閑步行街+19萬平方米的萬達購物廣場+45萬平方米的寫字樓群+155 萬平方米豪宅群+15萬平方米體驗型娛樂中心(大劇院+會展中心+2個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園)+22萬平方米酒店集群(2家六星級酒店、1座五星級酒店和2座三星級酒店)+5個名人廣場+1條6米寬的人工河+2座橋。這個現代版的“清明上河圖”早已超越了綜合體的范疇，更像是一個旅游城市，承載了更多的文化、旅游、娛樂功能。

　　如果說“城市綜合體”尚可以被對手模仿、復制，那么承載了深厚文化底蘊的“萬達城”是其他開發商無法觸摸的高度。在某種程度上，萬達4.0有著迪士尼樂園的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“歡樂之城”，其開發面積通常在1平方公里以上。與迪士尼的“玩樂城”不同的是，“萬達城”以購物、旅游、觀光為主題，深植于當地城市的文化。因此，每一座“萬達城”都有著獨特的文化DNA，與當地的城市融為一體，具有不可復制性。

　　王健林是一個野心勃勃的人，他曾霸氣十足地說：“我們只和有追求的官員合作�！边@背后的潛臺詞是，萬達每進入一個城市，都會給當地官員帶來政績。事實上也是如此，僅“楚河漢街”一個項目，萬達就給武漢帶來了至少3萬個就業機會，每年帶來數百億元收入，如果加上投資70億元、高達200米的武漢第一高樓“萬達中心”，萬達對武漢的貢獻不言自明。也正因為如此，王健林對“楚河漢街”項目極其重視，每隔一段時間都會飛往武漢親自過問項目的進展情況，他希望將“楚河漢街”打造成武漢的一張新名片。

　　雖然“楚河漢街”有著濃郁的楚文化特征，但這并代表萬達4.0不會出現在其他城市。也許，在王健林心目中早已定好了下一站的目標。

　　獨特的競爭力

　　在萬達的擴張史中，萬達商業規劃研究院起到了舉足輕重的作用。這個成立于2007年、中國唯一專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構被視為萬達最具競爭力的部門。在每個項目設計之初，萬達商業規劃研究院就已將各種細節都考慮在內，像餐飲的隔油池、游泳館的降板、超市的荷載等諸多細節在規劃設計階段就已經確認，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費。

　　在業界，萬達的室內步行街被稱之最奢侈的步行街，因為大多數購物廣場動輒建五六層，而萬達只有三層�！叭f達的設計理念是在任何位置都能夠同時看到店招，只有三層的尺度才能夠實現。萬達購物中心為什么人多，人們為什么愿意交流？就是這個尺度設計導致的�！比f達商業規劃研究院副院長黃大衛說。如今，室內步行街已成為萬達投資回報率最高的項目之一。在某些萬達廣場，室內步行街以不到1/8的面積貢獻了近1/3的租金。

　　萬達之所以成功，與其精心打造的商業生態鏈是分不開的。對于合作伙伴，萬達有一套獨特的標準。萬達將合作伙伴分為三個類別：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。對主力店，萬達確定了一個“7+1”結構，除超市外，7家主力店需承諾解決至少一半以上的租賃面積，它們還保證無條件在萬達新開的項目中開店，這些主力店包括萬達旗下的萬千百貨、萬達院線、大歌星KTV等。萬達的次主力店大都是國際頂級品牌，如肯德基(微博)、屈臣氏、星巴克(微博)、必勝客(微博)等。對于次主力店，萬達收取的租金每年環比遞增3%，租期通常為5年。中小型合作伙伴則要通過招商部門考察簽約，不在萬達品牌庫的，還需要總裁特批。嚴格的商家篩選流程，使萬達從一開始就建立了良好的商業生態，贏得了頂級品牌青睞。2011年萬達組織“萬商會”，1500多家世界頂級品牌與會，風頭一時無兩。在王健林眼中，這些都是萬達模式無法復制的精髓。“我經常講，除非你挖走整個鏈條，否則，能拿到U盤拷走的，還算什么核心競爭優勢呢？”王健林說。

　　萬達商業管理公司是另一張王牌，它曾創造了連續多年租金收繳率超過99%的世界行業記錄。租金收繳率是衡量商業地產經營狀況的一個通行標準。租金收繳率不高，意味著商鋪的經營狀況出了問題、退租頻繁，反之則說明經營狀況良好。雖然萬達的超高租金收繳率記錄得益于主力店的貢獻—它們占據了近70%的租賃面積，但不得不承認的是，這與萬達體制的轉變是分不開的。在2005年以前，萬達考核營銷團隊的一個重要指標是開盤當天是否取得火爆業績，2005年以后萬達取消了這一考核標準。

　　更關鍵的轉變是將租金收繳率列為重要考核指標，這反應了萬達經營思路從追求短期回報到注重長期經營的徹底改變。經過多年的養鋪之后，小商鋪的租金以每年30%以上的速度增長。基于大好的形勢，萬達計劃將小店鋪的比例從30%調高至35%。畢竟，小商鋪才是其長期獲利的關鍵所在。

　　萬達十分看重執行力。過去，由于各入駐商家裝修時間不統一，項目很少滿鋪開業，但經過整改之后，萬達商業管理公司會根據戰略合作伙伴的業態、裝修時間的不同，與建設部門一起排出詳細的完工進度表，對接每一個商戶的入場時間，以此保證同期滿鋪開張。

　　除此之外，為了提高現有商業項目的投資回報率、培育新的利潤增長點，萬達不斷加長產業半徑做加法，延伸發展商業地產產業鏈，在院線、酒店、百貨、KTV連鎖等產業上積極布局。曾有不少人質疑萬達將業務延伸到院線、酒店、百貨，多元化的步子邁得太大，很容易造成消化不良。但事實上，無論是院線、酒店還是百貨，都是萬達商業地產中必需的組成部分。“就像是榕樹，它的根須落在地上，會長出一顆新的榕樹來，但是新長出來的榕樹和從前的榕樹是血脈相通的，更重要的是，所有的榕樹都長在同一個生態環境里，這才是商業地產。”王健林說。

　　為了更好地開發第四代產品，萬達斥巨資成立了萬海文化旅游公司。它計劃投資1000億元，在東北長白山建亞洲最大的滑雪場，在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園，在大連金石建世界最大的影視文化產業園，同時建50家高端旅游度假酒店和多臺國際頂級水平的大型舞臺秀。“未來，這些度假旅游區將成為萬達新的支柱產業�！背�此之外，萬達還成立了文化產業集團，業務涵蓋電影制作放映、舞臺演藝、電影科技娛樂、連鎖文化娛樂、報刊傳媒和中國字畫收藏。它計劃在2012年實現200億元的銷售收入。

　　這還是人們熟悉的那個蓋樓的萬達嗎？

　　隨著產品不斷升級、產業鏈不斷延伸，萬達的格局和視野早已不同于往日。在想象力的不斷驅使下，野心越來越大的王健林已將眼光放在海外，那里才是他真正的競技場。在公開場合，王健林口中照例會蹦現出各種“打造世界最大的XX”的豪言壯語，不過現在人們不再把他的話視為吹牛的玩笑話，而是他觸手可及的目標。

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