《中國企業家》記者 王勇   

　　 以華為為首，一批中國領袖級企業正在發起一場管理變革，從釋放基層單元的活力著手，著眼于從整體上推動公司快速因應市場變化。

　　《中國企業家》雜志首次提出關于“一線決策力”的管理概念框架，并對3M和京瓷兩個世界500強企業的實踐進行了案例剖析。

　　2009年，中國企業界爭論最激烈的管理話題是什么？

　　“讓聽得見炮聲的人來決策”。

　　2010年，全球企業界最發人深思的企業案例是什么？

　　豐田“剎車門”。

　　上述二者有沒有聯系？有，它們都將推動企業運營理念和管理機制的新變革。

　　“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”華為總裁任正非發出的聲音引人深省。任直接把焦點指向大公司內部的官僚主義積弊，“機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。”

　　2009中國企業領袖年會上，關于“如何讓聽得見炮聲的人決策”的分論壇成了所有分論壇中嘉賓討論最激烈、到場人數最多、氣氛最火爆的一場。很多聽眾是從頭到尾站著聽完的。

　　新東方教育科技董事長俞敏洪表示，授權、分權至今仍是他最頭疼的問題，有相當長一段時間，“連看手下人貼招生廣告都會覺得沒有自己貼得牢固、貼得顯眼”；白領時裝董事長苗鴻冰則經歷了授權、收權、再一次授權來回三次的折騰，每次都帶來了激烈的組織變革，“很可能要繼續折騰第四、第五次”；華旗資訊總裁馮軍正在探索“總裁辦”的機制，試圖用“群策獨力”的辦法來解決這一難題；新華都集團總裁兼首席執行官唐駿坦言：“來自一線的很多炮聲上面基本上是聽不懂的”……

　　顯然，關于一線承擔決策與責任的話題精確命中了一批走向國際競爭舞臺的中國企業家們正在面對的管理難題。

　　華為正在經歷大規模的流程與組織整改，將組織和運作機制由“推”轉變為“拉”。任正非希望讓前端組織變得全能，有權力直接呼喚炮火，后方則真正成為前方的系統支持力量，及時、有效地提供支持、服務和分析監控，而不是頤指氣使地以總部自居。

　　豐田“剎車門”造成上百億美元的損失，肇始于一個看似偶然的電腦程序差錯。如果質檢工程師多注意一下，如果消費者投訴后豐田的客戶部門重視一點，小的弊端也許不會導致如此慘重的損失。“這并不是偶然的，本質上是豐田的運營出了問題，它擴張太快，運營意識受成本的壓力過大失去了前瞻性，運營管理也跟不上擴張的速度。”3M中國運營總經理胡奮就此點評。

　　換言之，二者都在直面“大公司病”帶來的管理挑戰。

　　IBM(中國)運營戰略首席顧問白立新博士認為，從授權、分權出發永遠看不到事情的真相——背后的競爭舞臺已經發生變化。“在真正成為一個全球化公司之后，華為、海爾才理解了什么是客戶，理解了客戶是整個企業戰略的核心，企業現在是在向客戶中心導向轉變。某些企業家，現在只是有感性的認識，并沒深刻理解表象背后的競爭環境變化。”白立新說。

　　那么，面對“大公司病”，什么才是合適的解決方案，全球化公司有什么先行實踐呢？半年來，《中國企業家》連續走訪了數十位中國第一流的管理學者、企業家和高級職業經理人，并深入調研了兩家被公認為以客戶導向為中心的世界500強企業，最終形成一個全新的管理概念—一線決策力！

　　本刊認為，一線決策力是未來中國企業參與全球化競爭不可或缺的要素，但并不適合所有企業，只有在企業達到一定規模、信息化建設相對完善后才適宜發展。構建一線決策力將給企業帶來不可避免的組織沖擊和陣痛，需要“把握好方向，謀定而后動”；一線決策力將有助于企業度過目前的蕭條期，并為培養面向未來的競爭力，甚或可能促使本土“新商業文明”早日到來。

　　【第一篇】貴公司的感知系統正常嗎？

　　“我住在一所建于兩百年前的老房子里，這所房子仍在使用一百年前的蒸氣暖氣片取暖。它很溫暖、很舒適，唯一的小麻煩是，裸露的暖氣片可能會燙傷不曾留心的客人。”

　　上世紀90年代，波士頓特爾斐集團董事長、著名管理學家托馬斯·M·科勒普羅斯寫下了這樣一段文字。但他驚奇地發現，自己兩歲的小女兒在房子里蹣跚探索時，從沒有燙傷過自己。每當暖氣打開時她都能敏銳地感覺到，并與之保持安全的距離。她從不需要摸上去才能告訴父母它是熱的，“和許多初為父母的人一樣，我過分低估了她認知和適應周圍世界的能力。”科勒普羅斯對此反思。

　　于是，他問了一個問題—一家企業要和火靠近到什么程度才知道火是熱的？我們是否也像父母一樣低估了員工發現和解決問題的能力？

　　看看豐田“剎車門”吧！在200多名用戶反復就同一問題進行投訴之后，豐田依然堅持是用戶誤操作導致的問題，最終導致豐田章男淚灑國會山以及巨額賠償。但是，在那些多次接到客戶投訴電話的員工中，真的沒有一個人意識到出現問題了嗎？“剎車門”到底是豐田的感知系統出了問題，還是豐田的大腦出了問題？

　　傳輸有關自己核心競爭能力的信息是一個組織天生的能力，但它卻常常難倒大多數組織。當核心競爭能力僅存在于公司的過去，或局限于對老經驗的記憶之中，一個公司集體性的第六感覺就會被扼殺。

　　貴公司的感知系統是否在正常發揮作用呢？或許豐田事件能引發您的新的思考與評估。

　　再看一個中國本土的案例。上海家化2008年將高端產品佰草集與SPA服務產業進行捆綁，組建漢方SPA公司，開設了佰草集SPA旗艦店。這種轉型的成功之處在于，由賣產品上升到了賣生活方式，由產品經濟上升到服務經濟、甚至體驗經濟。

　　這個念頭最初是怎么來的？既不是咨詢公司的設計，也不是預先設定的戰略。在內部的一次中高層聚餐時，上海家化董事長葛文耀偶爾聽到的一句近乎玩笑的建議，葛文耀注意到了，并有意識地觀察企業內外部對這個建議的反應，在得到一些反饋后，他在一個高層例會上正式提出，最終將其發展成了企業戰略。

　　“好點子每個人都有，但特權只有少數人擁有。”清華大學經濟管理學院黨委書記、領導力研究中心主任楊斌總結說。把好點子變成決策，最關鍵的因素并不是點子是否正確，而是提出好點子的人離決策者距離多近，對決策者有多強、多大的影響。

　　可見，直接面向市場、面向客戶的一線員工，如果更多地通過某種機制，參與到決策流程，將會產生新的創新，并釋放出新的生產力。

　　“一線決策力”這個命題的產生有四大條件：

　　首先，外部競爭環境的重大改變。隨著競爭由傳統經濟時代進入了互聯網經濟時代，客戶的需求越來越多樣化，外部競爭環境也越來越不確定，外部對企業本身速度、總成本、效率的要求比以往任何時候都要高。與此同時，發展壯大起來的中國企業開始直面瞬息萬變的全球化競爭，競爭對手量級有了質的改變，開始真正“與狼共舞”，這對企業的經營、管理和反應速度提出了更高的要求，企業必須整合內部資源來產生協同效應。

　　其次，新一代員工在激化變革。企業“去權威化”成大勢所趨，以80后、90后為代表的新一代員工更是這一趨勢的助推者。楊斌分析說：“首先，受獨生子女政策影響，新一代員工更習慣平層結構；其次，他們非常熟悉互聯網這一天生的平層結構平臺；第三，以美國為代表的西方文化對這一代年輕人的影響遠勝從前；第四，他們受益于以王朔、周星馳、馮小剛等為代表的文學和影視作品影響，對上下尊卑的認識與60后、70后有天壤之別。”但中國大批企業甚至包括華為、海爾等領袖企業，目前為止尚未完全脫去人治色彩。“這一代中國企業家的成功，其實并不依賴于完善的企業管理制度，更多是靠團隊對創業領袖的高度崇拜，以及由此形成的創業團隊的信任，制度只是在起一個保險絲的作用。”

　　第三，企業持續發展的內在需要。在經歷了幾十年的高速成長之后，很多公司開始呈現“大企業病”的某些癥狀，總部各職能管理機構日益官僚化，越來越遠離現場，決策重心在往上移，而不是往下移，很多決策背離了市場實際。企業越來越傾向于依靠權力而非專業能力來贏得下屬業務單位的尊重和認可，輔以越來越強的控制，下級部門開始出現陽奉陰違、各自為政的現象，內部協同越來越困難，不能一體化地面對市場。流程越來越長，效率越來越低，公司的反應速度越來越慢。

　　第四，IT工具的完善為管理變革的成功增加了可能性。“一抓就死，一放就亂”是多年來困擾大型企業的管理悖論，公司高層下發的指令在有限的輻射范圍之內，需要靠諸如表單、郵件和三聯單之類去指揮控制，一旦在輻射范圍之外，高層心里就會不踏實。但在今天借助于先進的信息系統和手段，這個傳統的管理悖論開始變得有解了。任正非指出，伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，華為的中間層將趨于減少甚至消失；企業內部組織將處于持續變革與優化之中，“面對變革需要一顆平常心”。

　　一線決策力將會顛覆什么？或者說主流管理體系有哪些問題？

　　著名管理學家彼得·圣吉對此作了嚴厲抨擊，“主流管理體系的核心問題是致力于使一切趨于平庸。它迫使人們越來越辛苦地工作，以彌補一種缺失——人們在一起共同工作處于最佳狀態時所特有的精神和集體智慧的缺失。”他歸納了傳統管理體系的八個主要特征(如圖1)。

　　中國企業最大的問題，在于流程和決策機制的規劃基礎是權力，而不是客戶價值；這直接導致現在的某些流程再造、組織改造走偏，需要重新糾正過來。

　　“現在是要把中國企業傳統的中央集權制轉變成客戶導向、市場導向，而中國社會和企業本質上都是官本位的。在內部，也要從業績導向、壓榨懲罰式的對待員工轉變成真正的人性化管理，讓員工得到應有的尊重，激發他的潛能，從過去簡單的要他干，轉變成他要干。挑戰之大，不言而喻。”華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒告訴《中國企業家》。

　　一線決策力的提出，意味著對現有的主流管理體系的一種顛覆，是在企業內外部競爭環境發生重大改變的情況下出現的新管理思潮。需要強調的是，盡管傾向于讓一線員工獲得更多的決策自主權，一線決策力本質上依然是有限決策，所獲得的授權是有限的。

　　【第二篇】如何構建一線決策力？

　　一線決策力并不是說要讓未來所有的決策都要讓一線自主決定，而是說企業的決策體系必須要通達到一線，讓一線參與到決策流程當中來，提升企業對市場環境和客戶需求的反應速度。

　　《中國企業家》認為：一線指的是企業中直接面向客戶需求的組織、部門(包括市場、生產和研發等等)和員工，決策力則是從對市場環境和客戶需求反應速度的角度來說的，背后以完善的制度建設和運營系統做支撐。

　　為便于讀者理解，我們畫出了如圖2所示的概念模型，它由企業文化和價值觀、運營系統(主要是信息化)、組織機制、培訓體系、管控與考核等五大構成因素，領導力則作為第六個因素，將六者有機的結合、貫穿成一個整體。

　　企業的戰略能否貫徹到位，取決于“知不知、能不能、愿不愿”九個字所構成的三個機制層次的實際狀態，無論是對外部、還是內部都是如此。價值觀和運營系統決定了企業和內部員工“愿不愿”，約占60%的比重；組織、培訓等資源性的因素決定企業和內部員工“能不能”，占比30%；管控與考核決定企業和內部員工“知不知”，是保障性因素。

　　在傳統管理框架中，管理者會花60%的時間精力來解決“知不知”，這有一定的歷史合理性。改革開放初期企業體制僵化，市場信息匱乏，員工習慣了等待上級指令的運行機制。這個階段早已過去，絕大多數管理者卻習慣于全能式管理思路，采取中央集權式的管控方式，傾向于直接發號施令。管理者自身并未真正建立客戶導向思維，往往以人性惡的思路來看待員工，把大量的時間和精力用在管住員工，只有很少的時間(10%左右，甚至還不到)用來開展內部溝通，解決價值觀的問題。

　　一線決策力的出現，正是對這一現象的徹底顛覆。其目標是讓一線員工成為企業最敏銳的神經元，將有價值的信息迅速傳遞給總部(大腦)，并在授權范圍內盡可能快地作出自主決策。

　　本質上說，一線決策力涉及的是企業運營模式問題。運營模式的成功有賴于對兩個原則—因果率和反饋機制的深刻把握。企業經營的績效反饋不可能是實時的，關鍵是要找到能預測經營結果的超前指標，光看財務指標是危險的，它往往是滯后的，不夠及時、準確。

　　一、打破官本位的企業文化

　　中國企業正處于員工與企業關系模式的突變時代。職場上有所謂60后、70后、80后、90后之分，員工之間、員工和老板之間存在著巨大的認知差異和代溝。隨著個體權利越來越多、員工思想越來越個性化，企業為個人提供的滿足感與個人期望的距離在擴大化。

　　面對逐漸成為職場中堅力量的80后、90后，彭劍鋒認為，管理者需要主動調整管理風格，塑造良性寬容的企業文化。“新一代員工自尊心強，對尊重和自我實現的需求比前幾代都要強烈。現在的領導多半是50、60年代的人，經歷過文革，自我保護意識很強，習慣說一套做一套。”“但80后、90后完全不一樣，他們是直接找領導談，逼著領導不能說一套做一套，老板們要轉變風格，更多采用鼓勵、教導、關懷的管理手段，強調尊重，呵護員工的自尊心。”

　　另一方面，企業的決策機制與流程規劃，通常并不是基于客戶價值體系，而是基于權力架構。盡管大多數企業會把“員工是我們最大的資產”掛在嘴邊，在實際操作中員工往往還是被當作成本來看的，激勵不太到位，缺乏人力資本增值機制。員工與企業的關系呈現出某種疏離的狀態。

　　“什么時候可以給部下授權？首先要保證下屬的價值觀與你一致。”這是柳傳志最重要的一個判斷，強調一線決策力時更是如此。前線人員的選拔、培養和考評，都必須把價值觀作為最重要的因素予以關注。

　　如果員工對企業沒有歸屬感，缺乏主人翁意識，強調一線決策力會把企業帶到一個很荒唐的境地。在思想未統一的組織里放權給員工，可能會適得其反。如果大家沒有共同愿景，對企業運營的現實沒有共同分享的心智模式，放權只能增加組織的壓力，加重組織協調和維持運營方向的管理負擔。

　　員工缺乏歸屬感的根源是官本位的企業文化，這也是發展一線決策力的最大挑戰。在中國，心理安全感往往只出現在老板的少數親信或者親密群體之中，基層員工提出的任何建議和改進(無論是否正確)都被視為犯上和異想天開。這不但讓等級制度成為企業內部信息傳遞的攔路虎，還讓冷嘲熱諷的懷疑態度—一種更令人氣餒的抵制形式—成為任何試圖對現狀做出改變的舉動和人所承受的巨大壓力。楊斌認為，“有效授權的一個很重要的基礎是文化，形態可以千變萬化，但它有一個檢驗標準——能否讓基層員工產生心理安全感。否則，一線決策就是一句漂亮的空話。”

　　如果企業文化認為改革既危險又可疑，“有價值的失敗”會受到懲罰。基層職員會猶豫是否可以提出壞消息，而許多管理者根本不想傾聽來自銷售人員、產品開發人員和客戶的警告。因此，企業想要發展一線決策力，首先要打破官本位的企業文化。高層必須深刻理解愿景和現實的差距，對錯誤有更多的包容。強生公司前董事長羅伯遜將軍有一句名言：“商業都是跟決策有關的事情，如果不能寬容錯誤，就沒有辦法學會決策。”

　　二、運營體制——“小前臺，大后臺”

　　為什么是華為、海爾這樣的企業最先喊出“傾聽一線員工的聲音”？外因是客戶中心導向，內因則是它們已經有了足夠大的規模、世界級的信息化系統、完善的基礎管理、素質較高的員工和一流的能力體系建設，具備系統優勢來支撐一線的快速反應。

　　在信息化系統未盡完善之前，盲目的放權會導致混亂狀態。伊拉克戰爭期間，一線的美國特種兵直接用衛星電話呼喚后方的炮火，表面上看起來是特種兵在決策，事實上，后方司令部通過各種手段和機制，使得特種兵的臨戰決斷的難度大大降低了。

　　概括來說，“簡單化的前臺+標準化、復雜化的后臺”的模式可以為中國企業借鑒，即“小前臺，大后臺”，典型如麥當勞。面向客戶的前端界面必須足夠小、足夠標準、運營和管理模式盡量簡單，以讓一線員工騰出時間，把更多的精力和心思放在客戶身上。

　　但前提是，后臺一定要能適應這種復雜性的要求，工具要標準化、方式要模塊化，為前端提供服務，并減少前端的決策風險。前臺越小、越簡單，就越容易快速復制、越能降低前臺運營管理者的能力素質要求和決策風險，決策也就越快，最終達到讓平凡人做好不平凡事的目的。其本質是，整個公司的資源分配向前端傾斜，而把復雜事務都交由后臺來集中處理。

　　國外企業做大后臺的主要目的，是通過共享服務中心、卓越能力中心來降低成本。白立新認為，對基礎管理薄弱的中國企業而言，后臺通過服務前端把錢流、物流、人流和信息流變得完全透明化，本身就是對一線最好的管理和控制。“對中國企業而言，這種模式還有一個更大的好處—更容易控制一線員工，因為服務就是最好的控制。”

　　三、組織結構——“阿米巴”與“自主經營體”

　　發展一線決策力，在組織形態上的變化，就是企業界常講的“小企業做大，大企業做小”。

　　與華為倡導的面向客戶“鐵三角”作戰單元相比，日本“經營之圣”稻盛和夫的“阿米巴經營”和張瑞敏力推的“自主經營體”，更具有自上而下進行系統化設計的特點。

　　與其它日本公司一樣，京瓷也有事業本部、事業部等部、課、系、班的階層制，但京瓷內部還劃分了數千個被稱為“阿米巴小組”的單位，作為最基層的工作組織，多則數十人，少則三五人。阿米巴之間通過內部結算機制開展合作，各小組之間能夠隨意分拆與組合。每個阿米巴小組都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動。它集生產、會計、經營于一體，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”。這樣在橫向上，稻盛和夫按市場驅動方式把“大企業化小”，以求得最快的市場反應速度。

　　在縱向管理上，稻盛和夫依靠的并不是管控，而是價值觀的協調一致。他認為，人性都有善惡兩個方面，制度只能阻止惡的方面，但不能最大化地激勵善的方面，首先要確保3000個阿米巴的負責人都認同“敬天愛人”的思想。在激勵機制方面，直接的物質刺激在短期內有效，長期而言則會導致矛盾甚至怨恨，阿米巴同時注重能力和業績的提升，然后通過加薪、嘉獎、晉升的“整體激勵”體現出來。

　　這套體系在京瓷、KDDI都大獲成功。目前，日本已有超過300家的企業在京瓷關聯公司的指導下引進了阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。

　　無獨有偶，幾年前，張瑞敏深感海爾已陷入“大公司病”，開始在內部做組織變革。將企業內傳統的“正三角”組織顛覆為“倒三角”組織，一線經理在“倒三角”的最上面直接面對顧客，管理者從“正三角”的頂端變成“倒三角”的底部，從發號施令者變為資源提供者。

　　在此基礎上，張瑞敏總結出“自主經營體”的變革模式。就“自主經營體”的部門和組織劃定市場，按照“留足企業利潤，掙足市場費用，超利分成”的原則進行經營，這種倒逼機制促使銷售人員、開發人員共同了解市場用戶需求。張瑞敏表示：“我們的底線是兩個季度，如果兩個季度持續虧損負責人就要離開。現在我們研發人員的薪酬不是按研發多少新產品拿錢，而是看新產品在市場上賺多少錢來拿錢。”

　　阿米巴和自主經營體可謂同中有異。相同之處是都強調一線員工的重要性，以客戶導向為中心做組織改造；差異在于海爾是以財務考核為主，以兩個季度為限，而京瓷對人才成長較為寬容，希望“培養具有經營意識的人才”，員工工資、獎金與經營業績關聯度比較低。

　　從理念來說，張瑞敏相信人都是自利的，只要調動了個體的積極性，組織的目標自然就能達成，骨子里還是強人政治；稻盛和夫也承認人是利己的，但更相信人可以利他，也愿意利他，在阿米巴之間和阿米巴成員之間，如果人人為己，缺少為整體著想的利他之心，阿米巴經營終將難以推行。因此，阿米巴的經營業績和工資收入關聯度并不高。

　　稻盛和夫的“阿米巴經營體系”的哲學基礎是以其50年來所倡導和實踐的“敬天愛人”體系；張瑞敏則是對現階段國內管理實踐的深刻把握，發展出基于本國民族性“自主經營體”模式。當然，誰的理念更適合中國，尚有待時間檢驗。(有關阿米巴經營的相關情況，可參看案例二)

　　四、培訓體系——創新活水之源

　　沒有經過歷練就談負責，是一件非常危險的事情。在確保被授權者價值觀的前提下，需要提升員工的業務能力，讓一線理解到決策有成本、決策有代價、決策有擔當，企業因此需要建立完善、針對性強的培訓機制。

　　鴻海董事長郭臺銘強調“教導力”，原因便在于此。員工、中高層都要從傳統的執行者、管理者，轉變為領導者，用3M大中華區總裁余俊雄的話來說就是：“要領導不要管理。”

　　“強調一線決策力，意味著企業必須變成一個學習型組織。”楊斌認為，今天幾乎所有中國企業都對學習型組織存在誤讀，以為重視學習就可以叫做學習型組織。“它是一種雙環學習，更強調從企業自身錯誤和自己對決策過程、學習過程的反思。”

　　培訓要被提升到能力體系建設的高度，根據自身企業特點設計。“既然理解到市場是千變萬化的，就不存在靠一本教材、幾門課程灌輸，必須要有一個系統性的框架，有一套統一的價值觀體系。”清華大學領導力研究中心研究員秦合認為，培訓要能確保員工學中干、干中學，可以考慮輪崗制、導師制等手段，同時營造出包容錯誤的企業文化氛圍。

　　企業更要強調集體學習。“如果大家學的五花八門，你是武當他是少林，你上長江我去中歐，最終會形不成合力，甚至有反作用。一定要確保大家有一個共同的認知，共同的學習范圍，這樣的學習才有價值。”白立新說。

　　培訓還要重視方式方法，特別是對待80后、90后員工的問題與提升方面。白立新指出：“中國老板們有一個普遍性的問題—殘酷地愛。我親眼看過一些客戶是怎樣訓斥員工的，他們會用摧毀員工尊嚴的方式來指出員工身上存在的問題，簡單、粗暴、不留情面。他們認為這樣雖然殘酷，但本質上是對員工的關愛。”這類方式易引發情緒對立，反而在培養員工主動學習習慣方面設置了不必要的障礙。

　　五、管控與考核——降低不確定性

　　一線決策是有限決策，授權后需要注意管控。基本原則是：信任加檢查，二者缺一不可。

　　放手讓一線決策會存在各類商業和道德風險。缺乏有效管控的一線決策，往往會形成“諸侯割據”，最終導致“精英共謀”，給企業帶來各方面的損害。在總部對一線情況未能及時了解與把控時，一線人員往往傾向于只問結果不問過程，力拓“間諜案”、朗訊、西門子的海外賄賂均是此類教訓的代表。

　　簡言之，在重視價值觀和企業文化的前提下，要梳理好幾條管控線條。“控制有幾條線：一是財務，財務體系要垂直化；二是一體化的信息體系建設，后臺在為前方提供服務的同時也進行控制；三是審計。三者有一條過不去，就可以否定決策。”秦合認為，指導原則是“決策權下放，否決權上提”。

　　為防止運營體系僵化，對一線積極要做，總部不理解認同的事情，在確認不會造成重大失誤的前提下，可以考慮從事先管理轉為事后管理，由審批制轉為備案制。企業領導人也要經常親臨一線，在傳統組織信息渠道之外獲取更多信息，避免信息被過濾、失真，而管控失靈。

　　一線決策能否持續，長遠看文化，短期看考核。中國企業在這方面的目標與手段之間還不匹配，實際效果不佳，特別是KPI。“中國企業幾乎沒有把KPI用好的，包括聯想。”白立新出語驚人：“KPI在很多企業手中是一個管的工具，沒有理。”他指出，KPI可能會過于績效導向，并營造某種不信任的文化氛圍；同時會降低管理者的領導力，因為他們往往把KPI簡單化，而放棄了在價值認同和實踐引領方面的更多責任。

　　Frost & Sullivan公司中國區總裁王煜全則表示，“KPI設計最大的問題是僵化，不會把全體目標分解成個人的目標。舉個例子，總部用一套KPI，省公司把這套KPI拿過來做一個很粗的調整就發下去。這就好比你要考核一輛汽車的最高時速，而你對方向盤的要求也是要它以最高時速向前跑—而那根本不是它的職責。”

　　因此，構建一線決策力，必然會對KPI等現有考核工具產生巨大的沖擊。作為基礎管理手段，KPI還是具有不可替代的作用，關鍵在于更為科學合理地確定指標，并采用適當的非財務指標，特別是與價值觀等息息相關的指標。

　　秦合建議，要掌握好指標與績效之間的平衡，“從基本原則看，KPI首先要降低獎懲與業績的關聯度，這里涉及到包容，就是萬一失敗了不能讓他完全承擔責任，要給他進一步提供的空間。關鍵是要跟業績掛鉤，但不能太掛鉤，這個平衡確實不好找。”

　　六、領導力：撬動變革

　　真正實現一線決策，關鍵在于領導力，領導力將能把上述五個因素加以統籌，并結為一體。目前中國企業家的整體領導風格正處于蛻變之中。一線決策力的構建，對這一代企業家的領導力更新提出了新的要求。

　　在楊斌看來，國內大多數企業尚未脫盡人治的色彩。這一代的企業家們還沒有退出歷史舞臺，他們過去的成功其實并不依賴于企業完善的管理和制度，更多的是靠團隊對創業領袖的個人崇拜和創業團隊本身所形成的無猜的信任。

　　首先，“他們要更注意TPOV(Teachable point of view)，我把它翻譯成‘可喻之義’。”

　　楊斌這樣解釋企業的使命感，組織是由人構成的，領導者在每個階段都要用某種方式使組織中的成員建立身份認同、使命認同。“企業家到了一定的高度，判斷是否勝任很重要的一點是他有沒有自己的TPOV。他不是要告訴底下員工今天做A，明天做B，而是要用自己頭腦中建立起來的思維框架來指導、激勵員工做出正確、快速的決斷。”

　　其次，企業家的管理風格進化，要從以往的英雄式管理向參與式管理轉變。

　　英雄們給的是戲劇，而不是成果，好像一切都是他一個人做的。參與型是一種以人為本的風格，那些經常教導和鼓勵他人的管理者對它情有獨鐘。它主要具備的是技巧性質，但也有足夠的藝術和科學成分，從而顯得趣味盎然，易于實施。想發展一線決策力，就必須大力提倡這種管理風格。

　　揭示了英雄式管理與參與式管理在理念上的根本區別。

　　針對中國實際，IBM高級顧問白立新把領導力分成了陽光型、月光型和星光型三類。

　　“陽光型領導者”喜歡親歷親為，一定要眼睛看到下屬他心里才踏實。這樣的領導者很難轉變管理風格，可能要等第二代上位才行。面對這樣的老板，一線人員只能面對現實，哪怕再辛苦也不能讓老板遠離現場，這樣雙方才能都獲得心理安全感。

　　“月光型領導者”會稍微退一步，會給你大致的一個方向，在你需要的時候才會出現，平常都躲在太陽、云彩的后面。“我覺得柳傳志是這方面的典型，他已經信任自己的屬下，只在必要時出面，現在很多企業家也在向這個方向發展。”白立新說。

　　在“星光型領導者”手下，談一線決策力最有意義。白立新認為王石有點像：“就像北斗星，只有你完全迷失方向、需要幫助的時候，他才會給你一些啟示，幫你找正確的航線。在這類領導者手下，你有充分的決策空間，也可以向前輩管理者學習決策的經驗。”

　　對于寬容下屬、給予決策空間，任正非的觀點相當深刻，頗具代表性。在提出“讓聽得見炮聲的人決策”之后，他更多強調的已經是“開放、妥協與灰度”。“一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。”任正非強調，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度，寬容是領導者的成功之道。事實上，華為所倡導的“讓聽得見炮聲的人決策”，以構建“一線決策力”的這次變革方興未艾，對中國管理影響之深遠，也許會超過著名的《華為基本法》、上馬IPD所帶來的沖擊。