國航通吃

　　文 | 本刊記者 楊婧  

　　編輯 | 張剛

　　“三國”的故事，中國的航空巨頭講了8年。如今談論誰來定鼎中原，已顯得不那么突兀。

　　在這個充滿“弱肉強食”、“野蠻擴張”、“掙扎自救”、“合縱聯橫”且夾雜有所謂“國進民退”的行業中，資源勢必有意無意地向央企集中，無論國企地方隊，還是羸弱的民營航空，生存空間的逼仄在想見之中；而如果某家央企既能挾行政壟斷的優勢、又能利用市場化手段進行突圍與擴張。那么天下大勢，多半已成。

　　如你所知，該“某家央企”，就是國航。(喏，此刻你可能正在它承運的飛機上閱讀這本雜志)

　　無論從哪個側面切入，國航都是中國民航界最不能被忽略的角色。兩任掌門，曾經的李家祥、現在的孔棟是故事的主角。

　　借著國航重回全球航空公司市值第一(今年3月初總市值約1500億元)的神氣，孔棟向外界表示，國航對標的是德國漢莎(全球最大、最強的航空公司)，目標直指“曹魏”，甚至“曹魏”都不夠貼切，“曹魏”只統一了中國北方，而國航所期不限于此。

　　但國航當下在業內受到的爭議跟“曹魏”類似。這兩年，東星、深航相繼被國航已經或者可能“染指”，有人擔憂國航的“野心＋優勢”、左收右攏，給這個行業帶來的不是一種市場化的競爭與發展秩序。

　　這背后反映的，是國航身兼央企與市場動物兩重角色的兩難與尷尬。(我們可以在其它帶有壟斷性質的央企身上發現相似的尷尬)

　　繼2002年民航大重組、以及2007年“二次重組”未遂之后，中國民航業新的格局臨界點或許已經來臨。

　　主文

　　孔棟是民航界為數不多敢于含蓄地承認自己身上有霸氣的人。

　　當這位中國航空集團(以下簡稱“中航集團”)總經理在相機前站定，繃緊神經準備拍照時，我們問他：如果把中國三大航空公司喻為“三國鼎立”，你的角色是誰？

　　“我希望我們做最強的。”他說。

　　“那是曹魏？”我們又問。

　　孔笑而不語，答案不難揣測。作為央企掌門人，有類似氣質者委實不多見。不過，身為孔棟的“競爭者”之一，劉紹勇壓根兒不認同“三分天下”的說法，“我不這么看，”他在電話里對《中國企業家》說，“我的感覺不一樣。”劉是中國東方航空集團(以下簡稱“東航集團”)的總經理，外界對他印象最深刻的莫過于“救火隊長”的身份，幾年前他拯救過南方航空(600029.SH，1055.HK，以下簡稱“南航”)，現在他的案頭重任是拯救東航(600115.SH，0670.HK)。得知國航要做最強的那個，劉說：“我們希望它是這樣了。”

　　3月18日，在北京國航大廈28層小會議室里，孔棟坐在據說是他喜歡的沙發上接受《中國企業家》專訪。他談笑風生，侃侃而談，笑起來的樣子像是知道什么但又不想告訴我們。

　　孔棟是中國派出赴GE(美國通用電氣)學習的第四期學員，那時正值杰克·韋爾奇退休和伊梅爾特的一個交接期。在最后一次上課時，是伊梅爾特和中國高管們對話。孔棟向這位年輕的CEO提了一個問題：“韋爾奇已經把GE這個王國打造成這樣一個巔峰狀態，你將繼續怎么發展呢？”

　　“他很自信。他說，我相信事物的發展是一定有它的空間的。他對自己很有信心。”孔棟回憶道。巧合的是，2003年這個問題，更像是孔棟為5年后的自己準備的。

　　2008年4月，孔棟接手中航集團及子公司中國國際航空股份有限公司(0753.HK，601111.SH，以下簡稱“國航”)之時，他的前任李家祥(現為中國民用航空局局長)已把國航做到眾人矚目——中航集團當年盈利50多億元，國航的凈利潤38.81億元，占到全國航空公司利潤總和的60%。“2007年，國航走到了巔峰，我已經感到高處不勝寒了。”孔棟如是說。

　　他時刻提醒自己和團隊，要很小心經營。但是2008年油料套期保值公允值的浮虧還是狠狠的打了我們一下，打得挺重。2009年“兩會”期間，孔棟心情沉重，總感覺有人在說自己：“你怎么把這么一個好端端的國航搞得虧損了近100個億？！”

　　“實際上我心里是有數的。”這是孔當時沒說的話。

　　一年后，反轉劇上演了。2009年前三季度，國航盈利了38億元。12月初不僅重登全球航空公司市值第一的“寶座”，而且在2009年國務院國資委綜合交通運營系統利潤總額排名中，中航集團的盈利水平首次名列第一。

　　孔棟主導下國航的高峰時刻到了，帶有明顯“孔氏風格”的迅猛擴張，棋到中盤。

　　今年3月22日，國航公告注資深航，將擁有深航51%的控股權，此舉引起行業內的高度關注，而此前一個月，國航與國泰航空有限公司(0293.HK，以下簡稱國泰)成立貨運航空公司簽署框架協議，將以上海為主要運營基地。

　　孔棟的新設想是，重組中航集團以來，中航集團、國航堅持與德國漢莎集團、漢莎航空進行雙重對標，并決定借鑒、學習德國漢莎模式。羅蘭·貝格國際管理咨詢公司高級合伙人兼大中華區副總裁吳琪認為：國航選擇了一個比較正確的發展道路。

　　不妨把國航所在的產業看得更清楚一些。過去幾年間，中國民航業的兩大“熱詞”是“重組”跟“拯救”，其間夾雜著強者的“攪局”跟“漁利”。

　　重組：經過曠日持久的討論，2002年10月民航重組方案出爐—第一次民航利益分配完畢且誕生了“三大航”；2007年9月，伴隨著“東新戀”，“民航二次重組”的聲音格外強勁，但幾個月后隨著時任中國民航總局代理局長李家祥的表態而一錘定音，二次重組流產。

　　拯救：2004年8月，劉紹勇空降至高管被拘、理財巨虧丑聞、上市公司業績大滑的南航，2年后使之扭虧。2008年12月，劉氏再度“救火”東航(這家公司的另一命運是被肢解，分別給國航、南航)。接下來，孔棟也一度充當起了國航的拯救者。

　　如今，東航有待康復，南航偏于自保，國航風頭正勁，中國民航業又到了利益再度分配的臨界點。

　　三次收購深航

　　現在看來，國航命運有很多種可能。2006年8月，如果它沒有和國泰的一攬子股權與營運合作協議，它很可能沒有打造“超級承運人”的底氣；2007年，如果沒有狙擊東航與新加坡航空公司的合作，后來的兩年中就沒有今天的戰略成功。這些，正是這家央企故事的迷人之處：一個央企，可以通過嘗試、努力，嘗試選擇自己商業模式。盡管不是每一次商業選擇換來的都是成功，甚至于某種選擇多少被解讀為一種野心，“不聽話”，但這并不妨礙他們對自己做強做大的向往與追求。

　　深圳航空有限公司(以下簡稱“深航”)，就是他們又一次對模式的一種探索。深航成立于1992年11月，是由國航、香港中旅和深圳市共同發起組建而成的，國航持有共25%的股權。從無到有，經過多少年的發展，到本世紀初，深航已擁有員工4000多人，波音737系列客機27架，經營國內航線80多條，并已經擁有廣州、深圳、南寧、無錫4個航空基地，總資產規模41億元。

　　“其實，在一定意義上說，沒有國航就沒有深航，國航給予深航很大的援助，成立之初飛行員、機務人員、專業管理人員都是國航輸送的。”孔棟回憶道，潛臺詞不難揣測，這是今天國航拿下深航順理成章的理由。

　　不過，歷史上深航卻曾兩次與國航失之交臂。

　　第一次是2000年。深航發起人之一香港中旅集團有限公司因財務陷入困境，欲將所持有40%的深航股權轉讓套現。李家祥在《大道相通》中回憶，在2000年到2001年間，國航的經營業績較差，而且當時也還未能對未來的戰略布局形成明確認識，因此在猶疑中錯失了那次良機。孔棟佐證說：“當時國航實在是沒錢。”

　　第二次是2005年。5月23日，深圳市產權交易中心舉行深航65%股權的拍賣會。這是當時國內最大的一次國有資產拍賣案，也是民航大型國企控股權首次面向省內外轉讓。消息一出，投資者接踵而來：國航、中外運、中石化、平安保險、中信集團，還有像花旗銀行、新橋投資、美國國際集團這樣的外資背景的財務投資人，更有北京當代集團等一些看好民航業發展前景的民營資本躍躍欲試。深航的股權炙手可熱。

　　拍賣前，市場上曾預估，深航65%的股權價格在14億-16億元之間。由于按照深航章程及《公司法》有關規定，國航此前身為中國三大航空集團之一，國航又具備經營全國性航線網絡的行業資質，是深航的第二大股東。在多重有利條件之下，大多數人認為國航此次參與競拍可保無虞。

　　出乎意料，經過驚心動魄的93輪的連續競價后，由匯潤投資有限公司(以下簡稱“匯潤”)和億陽兩家民營投資公司組成的聯合競標人最終以27.2億元的天價拍得深航股權。而且，這兩家投資公司此前從未涉足民航領域。

　　這樣的結果有其政策背景。從2005年1月15日起，民航總局對民營投資主體投資組建公共航空運輸企業不再作限制，而在此項政策出臺之前，鷹聯航空、春秋航空、奧凱航空等民營航空運輸企業已經通過了中國民航總局的組建審批。這意味著中國的航空運輸市場已放開了對民營資本的準入，中國航空業已經進入市場化運營時代。

　　依據深航當時的盈利能力，最終27.2億元的成交價格，已遠遠超出對深航評估的價值，巨大風險可想而知。時任時任中航集團黨組書記的孔棟這樣說：“我們要買物有所值的東西，這樣高的價格，你們也可以把我們的25%買去。”國航董事長的李家祥斷然決定退出這場競拍。

　　第三次機會又一次降臨，孔棟自然要牢牢抓住。

　　2009年11月30日，新華網發布消息稱，深航實際控制人李澤源因涉嫌經濟犯罪接受公安機關調查。李控股的匯潤擁有深航65%股權。在李澤源被帶走的幾天后，國航副總裁、深航董事樊澄臨危授命深航黨委書記。隨后，國航財務部總經理李有強被委任為深航總會計師。

　　“我們必須盡股東的責任。因為，25%是國有資產。深航第一大股東涉嫌犯罪，我們義不容辭一定要確保深航的飛行安全、運營正常、還有國有資產的保全。最后是員工隊伍的穩定，這是我們考慮這件事情的基本原則。”孔棟說。

　　根據深航2010年1月的數據顯示，其總資產超過200億，機隊規模達到82架。位列中國民航第五位。在孔棟接受采訪后的第三天，國航公告，深航增加注冊資本51250萬元，國航出資約6.8億元，第三大股東全程物流出資約3.48億元對深航進行增資。隨后，國航對深航的持股比例由25%上升為51%，成為深航的控股股東，全程物流持股25%，而原公司控股股東匯潤投資持股比例由原65%下降為24%。

　　“收購深航是(國航)一個非常重大、非常有遠見的一個舉措。”吳琪稱。

　　去年底，羅蘭·貝格給國務院國資委做了一份報告，其中一個結論是，中國的航空公司面臨兩難的格局，一方面是，在國內很難賺到錢；另一方面是，國際上有錢賺不著。因此，在國際市場，產品和樞紐是關鍵；在國內市場兩條腿走路，干線上可以用傳統航空公司的做法，而一些非主干線上，可以做低成本平臺來服務于國內市場。

　　買下深航，用于低成本動作的平臺，不是正合適嗎？”吳琪說。在他看來，國航自己做一家低成本的航空公司與其定位不符。“深航低成本的概念不是說在旅途中不給你吃、不給你喝那種低成本航空公司，而指其本身的運作的效率和成本，整個的系統成本低。首先，它是一家年輕的航空公司，人員負擔很輕，機隊相對來說單一，飛機的利用率比較高。由于這些系統性的原因，導致了它整體的運營成本比較低。”

　　然而，一些專家看來，國航如此少的錢就把深航控制下來，“這是一個很奇怪的事。”一位航空界人士稱，“搞深航和搞東星一模一樣的：先把被收購企業的老大‘搞掉’，整個系統癱瘓，完了以后，再去做其它的工作，最后收購。”

　　聞此言，一位國航離職高管直稱：“這是胡說八道。”

　　有爭議的收購

　　孔棟及其團隊并不刻意尋找與制造機會。

　　按照孔的說法，無論吃掉深航、還是東星，都只是“施以援手”。他總結，國航自成立以來，一直都是雙核式發展，絕不“單腿蹦”是其商業信條。比如說，國內國際航線并舉、發展主業的同時建構相關產業鏈條，尤其是內生式增長與外延式擴張的有機結合。

　　對于一家航空公司來說，傳統的發展模式是通過融資、購置飛機、開辟航線、建設新的基地、擴大經營規模。“這一模式我們一直沒有放棄。”孔棟說。

　　不過，通過并購擴張、資源重組，國航嘗到更多甜頭。

　　2003年，國航剛剛渡過難關，經營還不是很順暢時，他們就出手了。“當時我們就做了一個很漂亮的事情，決定對山航投資。”孔棟說。

　　其時，東航在山東占有35%的市場，南航的市場份額也達到了20%。而國航除了在山東的濟南、青島有幾條航線外，山東周邊市場的航線很少涉足。與山航實施戰略合作，資源整合，可以盤活膠東半島這一巨大市場，邁出國航完成國內戰略布局的重要一步。

　　山航無疑是塊“肥肉”。自1994年運營以來，山航搭建了“三環飛行”的經營格局，開拓出較好的局面，它擁有支線型飛機SAAB 4架、CRJ200飛機10架、干線型波音737飛機9架，航線共計100余條。而三環飛行即渤海的天津、青島、煙臺、大連一線的飛行，環珠三角的廣州、深圳、珠海一線的飛行及環長江的飛行，山航已很好地構筑出了自己特色的航線網絡，避開了與骨干航空公司的競爭。這家公司甚至曾放言，欲“蛇吞象”般地吃掉西北航，但最終被民航總局拒絕。

　　由于多種政策限制原因，山航漸漸步入虧損的困境。他們意識到，現時政策并不利于“地方隊”的獨立發展—山航一位高管當時表示“現在的政策環境是比較有利于三大集團運作”，還是要傍上“國家隊”。

　　于是，山東省政府和公司股東產生了引進戰略投資者的構想。

　　2002年底，山航被迫向三大航拋出橄欖枝。南航是最先開始行動的，為表誠意，南航還特地給山東省相關領導寫信。但問題卡在了南航、山航之前曾聯手入股川航上(分別占川航39%、10%的股份；四川國資部門占川航40%股份)。四川方面擔心，如果南航重組山航，南航將控股川航。

　　而東航由于在山東早有布局，意外導致東航在當地市場與山航屢有沖突，加之東航若重組山航，將令東航在山東將占絕對壟斷地位(份額將達85%)，這不符合民航改革思路。

　　這當口，國航及時而充分地向山東省政府表達了入股的誠意。如果能合作，國航允諾會把部分國際航線交給山航飛，打通山東與國際間的空中通道。同時，國航還將在其它方面與山航進行全面整合。首先在航線方面，除了國際航線外，國航利用自身優勢可以為山航爭取到更多的航權，比如以北京為始發地的航權；其次在機隊整合方面，山航可以擴充勞動效率比較高的波音737機隊，部分CRJ機隊則由國航幫助消化；再次是銷售整合，山航借助國航的銷售網絡的常旅客計劃的優勢，將提高客票的銷售量和市場占有率；最后是國航將青島、濟南兩地的地面代理業務交予山航，并將部分737飛機的維修業務交給山航下屬的太古飛機維修公司，幫助其擴大經營規模。

　　2004年2月28日，中國航空集團公司與山東經濟開發投資公司、山東航空公司集團就山航股權轉讓事宜最終達成協議。中航集團通過收購山航B股 22.8%的股權，并受讓、增資持有山航集團48%的股權。協議簽署之前，國航有關部門專門進行了測算。雙方合作后，每年可以直接從市場方面獲益超過1億元，而由于實現資源共享，山航每年可降低成本1000多萬元。

　　彼時，國航此舉被認為是“國家隊”在爭搶支線—山航一度擁有國內最好最大的支線機隊。

　　“去年，山航的經營已經在中國的中型航空公司里面算是非常優秀的，接近5個億的利潤。”孔棟稱。

　　2009年3、4月，正是國航2008年報剛剛披露的時刻。當時，國航收購東星炒得沸沸揚揚。一些業界內人士也問孔棟：“你們都虧成那樣還收購東星，還搞湖北分公司？”

　　“當時我唯一不太贊成他們把它形容成‘國進民退’。”他說道。在今年“兩會”期間，他舊話重提，談起了非公經濟和國有企業共同撐起中國經濟一片藍天的觀點。“民營企業有很大的貢獻，民營企業在就業問題，甚至在國家GDP中的比重是相當高的。”他話鋒一轉，“但當時東星經營虧損，面臨破產，老板著急，員工著急，包括湖北省和武漢市政府也著急。本來是他們需要幫助的，最后竟被東星的實際控制人說成我們欺負人家，說我們是惡意收購，令人難以接受。”

　　對國航來講，收購東星這樣一家負資產公司，當時壓力很大。內部認識不統一，且剛剛經歷了2008年的挫折。他堅持值得一試，他說：“武漢是九省通衢，是兵家必爭之地，就像圍棋中的“天元”，對國航戰略布局極為重要。”孔棟一直堅持國航的并購法則，如果有吃下一頓飯的機會，那么要看這頓飯的時間和消化的效果。“如果這些東西最后生吞了，消化不了，就不能吃！”他說。

　　在接受采訪時，孔棟也對東星事件反思：“如果歷史不是這么安排，時間順序不是這樣——先有投資控股深航的機會，我一定會下決心去布局武漢。”

　　東星顯然在體量上無法與深航相比。“我一直認為，收購東星是對的，但其只是國航低成本擴張的一步棋而已。”吳琪說。

　　國航“超級翼”

　　“國航的全稱是中國國際航空公司。”經常有其它航空公司以嘲笑式語氣提醒國航，言外之意，國航也只是“窩兒里橫”。

　　實際上，國內市場的四處并購，正是孔棟實現其“大型樞紐網絡型航空公司”目標的具體體現。

　　孔棟專注于國航自身發展的強大邏輯中—國航要做的是像德國漢莎一樣的航空公司。“我拿國航作為一個航空客貨承運人來和它做比較。到底差在什么地方呢？”他說道。

　　為了這次專訪，孔棟特意找來安永會計師事務所提供的一組數據。“到去年9月，雖然漢莎虧損了，但是我看到，我們的收入大概是它的四分之一強、三分之一弱。它的全年收入在2000億元人民幣左右，這是體現經營能力一個非常重要的指標。”

　　國航運力在重組之前以國際為主，重型飛機多，而近幾年，國航加大國內市場運力投入，圍繞打造北京樞紐，重型飛機不再適合，硬飛國內市場不符合國航長遠發展的根本利益。國航機隊大小飛機的比例由6：4變為4：6。今年，為適應國內市場的增長空間，國航準備再買20多架窄體飛機，以增強國航的國內網絡，更好的支持北京樞紐。此舉意在國際市場。這是一個挑戰大于機會的“走出去”。

　　國航一直背負此類尷尬：自1990年來，歐美航線整體處于虧損狀態，而在外國航空公司的步步緊逼下，初步統計，國航在國際航線市場已經下降到36%，而在越來越多的外航航班中，中國籍的乘客已經占到40%-50%。由于中美航線上86%的客票是在美國銷售的，中歐航線上70%的客票也在境外銷售，導致了國航在競爭中的劣勢。

　　外界對國航的戲語，其實說的是一個“巨大寶藏”。到2009年5月，與中國建立雙邊航空運輸關系的國家達111個，而中國的航空公司開辟國際航線國家和地區只有50個，特別是至非洲的航線只有2條，至南美只有1條，大量國際航權無力使用，流失了市場份額。而在中美、中歐一些炙手可熱的航線市場上，中國的航空公司投入運力不足，市場份額較少，盈利能力很差。據美國相關預測，中美航權談判后新增航線每年將為美國航空公司帶來50億美元收益，而中國航空公司在中美航線上卻長期處于虧損狀態。而在一些收益較好的國際短途航線上，比如從北京到東京，居然有國航、東航、全日空、巴基斯坦航空、伊朗航空、美聯航、美西北共7家航空公司經營。

　　在李家祥在任時，國航的管理團隊就已經達成共識，國際市場的頹勢，并不取決于競爭中的手段，不是用長矛還是大刀火拼國際市場，根本問題還是出在如何正確認識以及準確把握國際航線的內在規律上。

　　一位國航原高管，現為民航局的一位官員說道：“美國泛美航空的破產案例，當時就曾引起了國航對國航內外航線失衡的關注和匹配。”

　　上述官員稱，2002年以前，國航就下定決心改變自己的航線及資源配置結構，最終確定了國際國內航線并舉和以國內支撐國際的戰略框架。

　　2002年民航大重組給國航實施國際化戰略帶來契機。經過反復的論證、研究，國務院批準了《民航體制改革方案》，國航、中國航空總公司、中國西南航空公司宣告合并重組。

　　國航、中航、西南航三家聯合可謂民航業重組的“最佳搭檔”。合并后，新國航飛機總數達到118架，國內國際航線395條，機隊規模比原國航擴充了65.3%，人員和航線資源則增加了一倍左右。新國航的運輸總周轉量、旅客運輸量和貨郵運輸量已經分別占到全民航的31.9%、21.6%和29.1%，運輸收入在世界航協265家航空公司中名列前30名，已經具備一定的規模優勢。在市場分布上，新國航的國際航線占有率最高。在國內，新國航成功地進軍了西南和華東市場。一個以北京為樞紐，上海為門戶，以長江三角洲，成渝經濟帶為依托，連接國內干線、支線，并對國際航線形成全面支持的航線網絡初具規模。

　　如果將民航大重組、參股山航作為第一次國航進軍國際市場的前奏，這一次建立湖北分公司，控股深航、成立上海分公司以及未來在國際、國內市場的謀劃都承載了更遠大的理想。

　　但民航界一些專家并不這么認為。“在這些壟斷行業里頭，金融危機后，央企是全面地進攻。在國內的市場上，盡量占地盤。做一個超級承運人，國航從來沒有放棄過。”一位民航業專家稱。

　　吳琪曾對德國漢莎進行深入研究，他說：“漢莎控股了許多家航空公司，也是對其干線進行補充的，包括德國之翼，在這些平臺上做一些低成本的運作。”

　　那么，國航若想實現“漢莎夢”，需要在哪些方面補課呢？

　　實際上，早在2002年，新成立的中航集團就在自問：“中航集團是誰？”

　　2003年，孔棟前往美國紐約以北60多公里的克勞頓村學習GE的管理之道。當時孔棟還是中航集團的副總經理，他思考中航集團能不能向GE這個方向發展，后來他自己得出結論：沒有可能。在他看來，GE的多元化涉及了金融、制造、醫療等多個領域，而國航當時想的是客貨并舉。

　　不過，孔還有另外一個身份，他是中國航空總公司(以下簡稱“中航總”)的總經理和黨委書記。2002年重組之前，中航總是中航集團最優質的，資產負債率是最低的資產，其投資的港龍航空等都是一種良性投資，一年有5、6億的盈利。

　　由于經常和太古、怡和打交道，孔棟經常想，能不能做太古，有若干個支柱產業。孔棟給中航總做出戰略調整，發展與航空業相關產業。“我們投資了香港的超級貨站，香港的航空食品和地服。”

　　和其它央企一樣，2004年國航上市之時，進行了主輔業的剝離。一些與航空運輸關聯不大的業務轉入了中航集團的板塊公司。

　　孔棟開始在集團里面尋找一些很有潛力的板塊和公司。中航有限進入孔棟的視野。這是一家香港公司，年年盈利，負債率極低，同時它擁有國航14%的股權。“要做精的文章，”孔說，“除了國航，它有可能成為集團的支柱。”

　　無論是中航集團、東航集團還是南航集團，如果只作航空承運人，從97年亞洲金融風暴到“9·11”，看過來，只要遇到大的風吹草動，首先倒霉的都是航空公司。

　　不過，孔棟也發現，無論航空公司如何慘淡經營，機場卻活得好好的。2007年4月開始，中航有限投資成都雙流機場和成都航空港貨運站，隨后又投資西安機場。

　　去年2月，中航集團與中航有限合資成立中翼航空投資有限公司(以下簡稱“中翼”)。作為中航集團在國內市場經營航空相關產業的專業化公司。“中翼并不做航空主業，它當前主要的精力是把航空食品專業化、產業化。”

　　2009年的一天，國務院國資委主任李榮融對央企領導們說道，你們再有本事也應該做你熟悉的東西，你們不熟悉或者你們不太懂的東西，做也未必能成功。“我們現在很小心，完全不了解的產業，我們不去碰，再有誘惑我們也不能掉下去。”孔棟說。

　　在對標漢莎集團后，國航與其的差距還很大。在漢莎集團，漢莎空廚、漢莎維修、漢莎IT都是單獨可以拿出來產業化運營。“尤其是漢莎維修絕對是在全球有地位的。”孔棟說。事實是，中航集團第一任總經理王開元就曾提出過學習德國漢莎。而他的后任，一脈相承，堅忍不拔的延續這一理念。

　　而一家咨詢公司也曾經給南航集團做過德國漢莎的案例分析。這家咨詢公司的專家回顧說：“當時劉紹勇還在南航。他剛開始考慮學習、推廣，就去東航了。”

　　“新三國志”

　　引領者也有苦惱。

　　今年冬季奧運會時，孔棟看了女子滑冰項目的比賽。第二名隨時可能利用彎道或者是最后那一段賽道超越。孔很擔心目前國航所處的第一名，一直處于領跑中眼睛是不能向后看的，只能向前看，她甚至無暇于身邊、身后發生的任何事情。

　　“國航8歲了，我們已經領跑了7圈，如果我們跑的是1萬5千米，不知道還要跑多少圈，我們圈圈領跑，很辛苦。我們要想在這個行業里面真正站穩腳跟，保持領先，就要拉開距離，不僅要像中國女子短道速滑那樣拼搏，更要像非洲飛人一樣，”孔棟說，“他根本不用顧忌周邊，他一個人在前面，第二名跟他有相當的差距。這是現在我們奮斗的目標。”

　　無疑，國航此次建立湖北分公司，控股深航，是最直接、最快與對手拉開距離的手段。

　　“南航必須自保。”原東星的一位高管稱。2002年，南航擁有了廣州、新疆和沈陽三個支點，是一個大三角的格局。飛機大部分是長航線，航班結構、飛機利用率，國內比國航和東航有更多的優勢。“再加上南航武漢公司，三點航班非常多，網絡布局占地理位置的優勢。”上述人士說，“不過，這樣的格局一步一步地被國航打亂。”吳琪也認為，國航此番進軍深圳市場無疑在南航發展道路上設置了一個非常高的坎。

　　反觀東航，在今年1月28日與上航聯合重組收關之后，運行資產號稱“高達1500億”，大中型飛機331架。如今，業界幾乎認定，劉紹勇下一步的舉措將是引進戰略投資者，甚至重續“東新戀”。此刻，盡管劉紹勇仍需面對諸多難題，但“好起來”至少不成問題。

　　在美國航空業新近掀起一股并購熱潮之時，中國民航業格局的變化，也越來越令人關注。

　　事實是，國航和南航一直保持最為親密的關系。2002年重組，國航和南航兩家極力爭取合并。“目前的這個布局來說，‘合’比較難。不過，國航加南航，直接就打造成超級承運人。”南航一位中層管理者稱。在他看來，兩家合到一起，在經濟效益方面遠遠大于兩家分開的效應。“但是，這種可能性不大，因為東航不答應，你們媒體不答應，產業鏈條上的包括中航油集團也會不答應。”

　　民航一位專家也說，國航與南航合并是民航是最佳的組合。“從其它非經濟的因素考慮，國家不太可能讓央企這么干。除非一家公司它死掉了，奄奄一息都能撐下去，保持三家格局不變。不過，只要國家強勢地進行經濟新思維的推出，這個是很難說的。而且，國航和南航能不能走到一起，關鍵還要看東航和劉紹勇的阻力有多大。”

　　不過，三大航空心中有數，在無法“三合二”的情況下，只有“做強做大”才能主導未來的“合并同類項”。這也有著緊迫而現實的大背景。4月7日，國資委表示，到今年年底，中央企業總數將調整到80-100戶。從現有的127戶中央企業中，將至少有27戶會被整合和重組。而留下的100家央企的綜合實力和核心競爭力都將大大增強，并將把30到50家央企培育成有自主知識產權的知名品牌、國際競爭力較強的大公司、大集團。

　　“中國民航業的發展還處于分配性的競爭，也可以說是隱性的競爭階段。近、疏三家還是相互有所忌諱吧。畢竟都是國資委的。”上述專家稱。

　　孔棟與國航的前幾任負責人多有來往，偶爾吃吃飯、聊聊天，他很向往那些退休老領導的“寓公生活”：下下圍棋，打打橋牌，打打球，跟朋友聊聊天。他說自己將來退休后也想做個寓公。不過，那還太遙遠，如今，他還停不下來，他感念最深、掛在嘴邊的話是“木秀于林、風必摧之”。

　　繼任者孔棟

　　中航集團繼續需要一個堅韌、內心強大的帶路人。還好，2年后，孔棟不辱使命

　　文 | 本刊記者  楊婧

　　孔棟是中航集團這家大央企的第三任總經理。

　　和孔面對面，我們很少能感覺到他屬于“紅色貴族”的優越感。他始終背靠沙發坐著，時常淺笑，目光柔和。他謙虛地給自己這兩年打分為“及格”。

　　2008年是這家央企關鍵的一年。在長達6年，也是中國三大航空重組后第一回合的較量中，位次漸清，國航一直處于領跑位置。而金融危機、汶川大地震、航油套期保值浮虧之后，國航必須重新建立某種自信。這不僅是對過往戰略的堅持。關鍵時刻，原中航集團總經理李家祥到中國民用航空局任代局長，組織為中航集團挑選了孔棟。

　　中航集團繼續需要一個堅韌、內心依舊十分強大的帶路人。還好，2年后，孔棟不辱使命，帶著5萬多名員工走過了這一程。

　　孔棟的父親孔原是1925年加入中國共產黨的老革命，母親許明曾任國務院副秘書長、長期擔任周恩來的秘書。這些不免讓我們產生疑問：經歷了“文革”的沖擊，也曾和劉少奇兒子，楊尚昆女兒等一批“黑九類”一起插隊勞動；再后，在那一撥人陸陸續續通過各種途徑離開，剩下孔棟一人繼續插隊是不是這些顛簸的命運讓孔棟可以從容面對一切？

　　我們無法獲知他們那一代人從“文革”中得到了什么，是對財富和權力更為豁達，還是更為偏執？不過，一些退休后相安無事，且和孔棟有相似經歷的央企大佬們，通常使命感強烈，敬畏精神獨立，恪守那段非常歲月里的本真自我。

　　孔棟將這些帶到商業世界里。他說：“我們經營的理念還包括一個很重要的、準確的價值觀，我們不是要做官，也不是要發財。只是要把這個企業做好。”他說，“這個企業做好，在我還沒退休的時候，這是我的一個歷史責任。”

　　專訪的前三天，中信集團旗下的中信地產以總價52.4億元拍得了亦莊地塊，刷新了北京總價新“地王”紀錄。中信集團的董事長孔丹是孔棟的兄長。孔棟對我們說：“他經歷了去年的考驗(中信泰富事件)。前天又被爆炒。”孔棟的笑容里幾多調皮。他自小與兄長較勁兒，孔丹初中、高中畢業于名校北京四中，孔棟初中與四中失之交臂，但其下定決心，一定考上其高中部，結果如愿以償。

　　同為央企領導者的孔家兄弟，又在公司具體業務有著深度合作，商業世界可否純粹？孔棟說：“兄弟嘛，像你一家人哪有不走動的？”但是，他又說，“橋歸橋，路歸路。”

　　2009年，國航增持國泰，還有此前的“星辰計劃”，“這里面沒有什么兄弟情，完全都是公對公。”孔棟說道。

　　作為一家央企，只有8歲的航空公司，如何將重大的使命傳承下去呢？它是否有足夠的內功和洞見去平衡企業發展與政府決策？孔棟經歷了中航集團第一次轉折點，他認為，企業的基本戰略沒有動搖過—我們要爭做30到50家央企，要代表這個行業去出戰全球，這種理想沒有變化。與此適配的做大型樞紐型航空公司的目標沒有變過。“但是，它發展本身是需要創新的。”

　　孔棟對我們說：“如果今年東航再引進戰略合作伙伴，我們絕對不投反對票。”在他看來，“當時，我們阻擊的理由，就是不能在最弱勢的時候引進戰略投資者，太便宜了。”“我們贊成中央企業做好做強。(別人)做得不成功，我們也不幸災樂禍。”

　　想更加了解這樣一群人，尤其是央企的大佬們，聽聽他們的退休計劃或許是個辦法。孔棟說，他退休后當“寓公”。和現在動輒幾十個億的業績壓力相比，這是何等的恬淡、愜意。還有一次，他還跟人說起，退休后，他要和哥哥一起去練書法。

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