一個橫跨多產業的民營集團如何實現資本蛻變？復星式的產業投資成就了復星，還是復星式的成功影響了所投資的企業？所謂的“復星模式”是否具有可復制性與持久的生命力？

　　文|本刊記者 賀大卓/ 編輯|嚴睿 圖|本刊記者 梁海松   

　　“你最真誠相信的東西，往往就是最有力量的。”

　　“我們不懼怕死亡，是因為我們每天面對危機。”

　　“任何人必須要為你做的每一個決定付出代價。”

　　這些格言式的語言出自一位復旦大學哲學系畢業生之口，也許有人認為這僅僅道出了一種生活態度。然而，這個人手中握有700多億資產，100多億現金，并且，他所帶領的企業被稱為“中國產業投資第一品牌”。那么，他的這些看似語錄的話會給其他企業帶來些什么？

　　此人就是郭廣昌——復星集團董事長，這些短句是其從十多年的創業經歷中總結而來，分別講述“方向”、“危機”和“成本”。

　　郭廣昌已經習慣將對于復星的引領凝練在這類語言之中，在復星集團的會議中，郭廣昌往往話不多，但說的每一句話幾乎都切中問題的關鍵所在。在《英才》記者對郭廣昌的專訪中，他也提及：“我所講的，都是我思考過的，邏輯上完整的東西。”

　　現在看來，郭廣昌追求邏輯完整的法則是成立的：作為一個多產業投資堅定不移的推行者，復星直接、間接控股與參股的公司多達100余家，主要涉及醫藥、房地產、鋼鐵、礦業、零售、服務業及戰略投資等領域。而這個看似瘦弱的浙江商人更像是一個實踐中的夢想家，出手準狠，而又胸懷遠大理想。他試圖打造中國自己的伯克希爾·哈撒韋和GE。

　　在對于中國民營企業發展路徑的探討中，復星集團已經成為一個難以繞開的研究對象。一個橫跨多產業的民營集團如何實現資本蛻變？復星式的產業投資成就了復星，還是復星式的成功影響了所投資的企業？所謂的“復星模式”是否具有可復制性與持久的生命力？

　　當然，復星集團也經歷了或褒或貶的評價。在了解了郭廣昌于任何事件、于企業發展務求“邏輯完整”之后，我們不妨按照他的思路，探求復星模式如何構架、戰略如何部署、操作如何實施。如果有人認為復星會影響民營企業下一步走向，我們希望能夠找到那枚路標。

　　人脈 巨大財富

　　在郭廣昌的努力之下，15家中國民營企業“第一陣營”齊齊在民企館亮相，選擇標準是：“只選行業里最好的一家。”

　　“郭廣昌現在就是上海世博會民企聯合館的形象大使。”說這句話的人是孫軍，擔任復星集團總裁助理的同時，他多了一個身份——上海世博會(中國)民企聯合館館長。

　　郭廣昌之所以被下屬如此評說，起因為世博會民企館。由于西門子的臨時退出，復星集團在上海世博會倒計時近一周年之際接到上海世博局的邀請，決定承擔2010年上海世博會第17個企業館、也是當時最后一個企業館的參展組織任務，郭廣昌親自掛帥。

　　這讓人聯想到復星的“對標”企業——GE。GE作為美國國家館的首席合作伙伴是饒有意味的，GE的到來讓因為資金短缺有缺席世博之虞的美國最終決定參展。此舉挽回了美國的尊嚴，贏得了中國的好感、同時公司本身也獲得了巨大的營銷機會。而復星此次不但自己參展，還要聯合一大批中國優秀民企共同參展，“這是復星17年來培養出來的一種大局觀和開放的心態”，一位復星的內部人士如是說。

　　自此，郭廣昌開始奔波，從上海趕到杭州，找阿里巴巴董事局主席馬云，要商量一件“很重大、很重要”的事情；帶著紅酒去找美特斯邦威董事長周成建，也是商量一件“很重大、很重要”的事情……

　　從今年4月16日正式回復上海世博局接下“最后一個企業館”的活兒，距離2010年上海世博會開幕僅有一年零半個月，很多創意設計公司甚至都不敢參加場館創意設計投標，所以，在7月2日舉行的上海世博會民企聯合館奠基典禮上，郭廣昌笑言要完成一個“幾乎不可能完成的任務”。

　　現在這個“幾乎不可能完成的任務”已經逐漸清晰，11月底完成主體部分施工，明年1月內外裝修將完成、3月完成布展、4月開門納客。這，就是民營企業的效率。

　　更重要的是，在郭廣昌的努力之下，號稱“中國民企活力矩陣”的15家中國知名民營企業齊齊在民企館亮相，其中包括阿里巴巴、民生銀行、紅星美凱龍、大連萬達、蘇寧電器等等。郭廣昌稱他的選擇標準是：“只選行業里最好的一家，在經濟危機中可以做到逆勢飛揚的企業。”

　　“光是這么多很厲害的民企一起來做一件事，本身就是很好玩的。”郭廣昌對于民企館的推廣不遺余力。不過，能集合15家“很厲害的民企”，無疑顯示了復星的影響力和郭廣昌的深厚人脈。

　　笑稱自己當時正忙著應付金融危機的馬云，對于郭廣昌的邀請如此回答：“(上海浙江商會)會長交代的事，我一定會做。”

　　當王健林被問及參加民企館是因為世博會還是郭廣昌時，王健林答曰這種事交給廣昌就放心了。“復星集團是牽頭企業。這個團隊看重的項目，一定會動用他們最精干的部隊。郭廣昌自己在這件事情上也幾乎都事事親為，我做的是一件既放心又省心的事情。”

　　實際上，每一位進入民企館的企業家很大程度上都是出于對郭廣昌的信任。新光集團董事長周曉光說：“復星看重的事情，一定是個好項目。”愛仕達董事長陳合林說：“跟著復星干，沒錯。”……當然，郭廣昌也積極為信任他的14家企業增加附加值——自從成為“世博會代言人”之后，郭廣昌講到最多的不是復星，而是14家伙伴企業，如數家珍一般。

　　“他們處在民營經濟里最活躍的行業，又是行業里最強的企業。他們既代表了前30年民營企業在想什么，又能讓人看到之后民營企業要做什么。譬如美特斯邦威，他們要做品牌、創意、連鎖；譬如分眾，江南春創造了這個行業；我們還有華誼兄弟……一看你就知道，中國的民營企業是生機勃勃的。”

　　這14位企業家，無論哪一個，單獨站出來都是沉甸甸的分量，他們在競爭充分的市場中，都是理性的投資高手，沒有把握的事情不輕易出手。但對于郭廣昌的“振臂高呼”，卻都是在第一時間就舉旗響應。對于做投資的復星，無論在選擇項目和融資渠道上，郭廣昌的這種號召力無疑是一筆巨大的財富。

　　資本 多渠道融資

　　在郭廣昌看來，中國太大、機會太多、企業家發展企業的野心太大——包括他自己。在不斷出現的機會面前，企業可利用的資金、資源永遠是不夠的。

　　對于現金流，郭廣昌一直認為它代表了企業捕捉機會的能力。“這次金融危機，巴菲特賬上有250億美元的現金，李嘉誠則有1000-2000億人民幣的現金，而復星只有100多億人民幣的現金，這兩個級別基本反映了差距所在，我們還要努力。”

　　在郭廣昌看來，中國太大、機會太多、企業家發展企業的野心太大——包括他自己。“無論是A股上市也好、H股也好、或者是紅籌也好，包括跟私人資本合作，包括商業銀行合作。”總之，“手中有糧，心中不慌”。

　　“做任何事情資源都是有限的，比如人際資源，比如金錢資本。資源分散的前提下，怎么才能讓每一個企業都發展得很好呢？”這是郭廣昌思考的問題。早在2005年，就傳出上海浙江商會欲建民營銀行的消息，當時已任商會會長的郭廣昌就說將先建商會基金，為融資難的會員企業服務。現在他依然為建立商會之間的融資平臺而努力：“我們浙江商會互通的風氣越來越濃厚，大家平時是企業之間的好朋友，當一個企業有困難時，因為朋友之間是知根知底的，這個時候求銀行是不行的，因為銀行永遠是錦上添花，不會雪中送炭。不能求銀行的時候，你可以去求兄弟，大家會伸出手來幫你。當你要投資一個項目，沒有那么多錢去投資，你可以和大家一起去做。”

　　不過，這一平臺尚未完全成形，因此，郭廣昌的策略是復星的每一塊都獨立地去對接資本市場，這也直接引出復星自我總結的經驗與教訓，“注重現金流、注重多渠道融資，除了資本市場直接融資以外，也注重長期的債券融資。”

　　譬如今年9月23日，復星集團與中國醫藥集團總公司于2003年共同設立的國藥控股(01099. H K)在香港上市，馬云等人入股國藥；9月，復地(集團)股份有限公司發行19億公司債券；復星旗下的南京鋼鐵聯合有限公司2月，發行過25億企業債。

　　不過，資本運作在中國仍舊是個敏感詞語，牛市與熊市的變換、交替，產業經營與資本運營互動加劇，無形中放大了多元化擴張帶來的負效應。對此，復星選擇通過增強透明度贏得公眾支持，主動邀請安永會計師事務所出具財務報告，郭廣昌認為贏得資本市場支持并不難，“要懂得為投資者創造價值，其次要透明、規范，讓人相信你，愿意把錢投給你。”

　　早在2004年，外界就已經看到了復星對于利潤的追求，在出售了客車及個別銀行的股份之后，復星集團首席執行官梁信軍表示：“虧本的買賣不是復星的追求。”

　　同樣，郭廣昌也表示：“我堅信，企業應該盈利，應該創造利潤，企業不盈利就沒有生存和存在的必要。有社會意義而不盈利，那是社會公益機構做的事情。”

　　不過，他也強調：“一些人講來講去就看出我們很懂資本市場，其實如果離開了復星含辛茹苦地培養這些產業，含辛茹苦地去創造利潤，含辛茹苦地一步步提升我們的管理，資本市場會認可我們嗎？不可能的。”

　　收購當好股東角色

　　復星會在短時間內將其自身的民營企業的活力、機制與文化滲透到被投資項目當中，手法頗多，例如郭廣昌常說的：“股權結構也是生產力。”

　　復星有沒有讓一個投資項目持續升值的能力？按照現在的數據支撐，我們對復星這一能力毫不懷疑。是以國藥控股為例，“6年前我們投資的時候，國藥只有幾千萬利潤。”郭廣昌說，而就在今年上半年，國藥已實現利潤6.48億元。

　　不過，看復星對被投資項目的支持，除資金注入之外，其表現更像一個“甩手掌柜”。復星自稱不推崇派出總裁、副總裁到被投資項目里“摻沙子”的做法，其實是他也沒有足夠多的人力資源去“摻沙子”。一般情況下，復星只會從集團派出包括財務總監在內的兩三名人員到被投企業。

　　因此，有復星旗下企業的員工指出，被復星投資后，復星對下屬企業的經營參與并不多。而復星的這一做法，是基于對原團隊的水平、能力及理念的高度認同。

　　對于這一說法，郭廣昌說這是對復星集團本身的要求：“兩句話：一不越位；二不缺位。”

　　郭廣昌說，他跟很多被投資企業一直說一句話：復星不可能幫助你來做對的事情，因為在這個行業里，你一定懂得比我多，該怎么去做，這是你的事。復星最主要的功能是讓你少做錯的事情。

　　復星的這一做法，與做實業出身的很多投資者不同。諸如朱敏，在32億美元將自己的網訊賣給思科之后，成立賽伯樂投資。在投資的企業里，朱敏對自己的定位是共同創始人。企業發展到高速成長期的時候，朱敏幾乎每個星期都要開一次頭腦風暴會。“我不會像財務投資者那樣，每三個月去看一次報表，當然，我也不會每天管著他們，我是跟他們共同患難的兄弟，他們有任何事情都可以來找我。”

　　但復星通常沒有這種想法，“如果讓我來說‘老娘舅’該怎么做、鋼鐵該怎么發展，是有難度的。”所以，復星依靠專業團隊和組織團隊的方式來幫助被投資企業。

　　郭廣昌認為，和多元化對立的并不是專業化，而是專一化。“不要自己去經營這些產業，一定要找到行業里最專業的團隊來具體運營。經營房地產，我就要找一個‘萬科的王總’來經營，當然找‘王總’非常困難，但王總第二、第三還是有的”

　　郭廣昌總是被外界評價“整合”人才很有一套。“很多團隊每個人都很強，分裂后能做得更好。我們4個人(復星的4位創業者)呢，大家都覺得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我始終對自己的不足有充分了解，所以總希望凝聚一批人一起去做事。”

　　也正因為如此，郭廣昌才選擇了這條看似“捷徑”的路，以復地地產為例，郭廣昌指出，在專業人士的操盤之下，營銷團隊的戰斗力和專業性顯著提升。

　　同時，復星也會在短時間內將其自身的民營企業的活力、機制與文化滲透到被投資項目當中，手法頗多，例如郭廣昌常說的：“股權結構也是生產力。”

　　讓經營者參與價值分享，這是復星為其入股的國有企業設計的提升方案，根據不同類型企業的具體情況再區別對待。

　　復星進入后，南京鋼鐵聯合有限公司大大小小600多個員工成為股東；在國藥控股這樣的央企里，經營者持股暫時無法推行，便采取相應的中期激勵方式；在豫園商城(600655.SH)，一開始推行經營者持股也因體制內力量反對而受阻，于是復星回避存量，先做增量激勵，比如先在豫園的異地擴張公司里推行新制度，逐漸再將一些原來的資產托管過去……總之，“創造價值者分享價值”是復星堅定要注入投資企業體內的文化與制度。

　　復星賦予被投資項目的價值既以資本又以產業的眼光來衡量，因此，對于復星而言，他們對企業管理能力提升的貢獻其實也不小。當然，復星的快速擴張主要還是由于其投資眼光很準，而這一點是大多數人樂于觀察和學習的。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。