● 變新：提升創新能力

　　產品附加值低、新產品比例低，是中國制造企業和出口企業硬傷，沒有獲得新產品高利潤。許多企業，建立了新產品開發中心，反而成為管理的難點，制造了大量的呆滯物料，產品質量降低，消耗了大量的管理費用。核心是我們沒有找到研發方法和創新體系，沒有充分調動組織資源快速將產品推向市場。在國際一流企業，新產品導入生產成功率已經達到了77%而我國只有13%，導入市場的成功率提高到65%而我國只有9%。

 

　　● 變綠：創造環保價值

　　環境保護不僅是成本，更是機會。蘋果電腦的一項設計，涉及環保的創新點達到130項專利，才贏得了IPhone的市場暢銷。作為設計先鋒的“蘋果”開始變綠了，必須考慮環保要求，不僅是無鉛、抗燃燒，還要考慮設計成本和使用成本。

　　● 變快：提高周轉效率

　　轉型就是與時間賽跑，速度也是中國企業硬傷。工人貴了，原材料貴了，企業資源與要素價格上漲，如何消化增加的成本？只有提高效率才能應對價格上漲，但速度的提升離不開管理模式和管理水平的提高。日立在新產品生產的頭3個月內能夠降低成本45%，西門子的部分事業部的新產品質量穩定時間平均不到9天。我們稱之為“變快”，縮短一切時間。

　　最終贏得時間，離不開供應鏈集成所帶來企業形態的改變、客戶緊密關系所帶來的企業中心的變化和新產品開發整合所帶來的新業務結構。

　　● 變長：延伸產業鏈條

　　不要獨步闖世界，要攜手走天下。通過結成聯盟共同來掘金本土市場的巨大發展空間，與本國的行業領頭羊或優勢互補企業甚至競爭對手聯盟，做它們的加工基地和制造基地，打造來自中國的鞋業供應鏈、服裝供應鏈、家電供應鏈、啤酒供應鏈等，參與到全球競爭中去。

　　另外，我們擁有一流的成品和成品制造能力，但沒有一流的布料和鋼材等工業材料，這是中國制造軟肋，更是中國制造的機會。創立高級高檔材料生產基地，供應本土廠家，既解決了廠家的原材料高價格困境，又給自身創新了發展機會，更獲得了整個產業鏈條的自控能力。日本企業在大轉型時代，以股權投資方式直接參股甚至控制了歐洲和澳大利亞等國許多原材料廠家，使原材料無論漲價與否，都能獲得利益。

　　● 變精：聚焦精品精細

　　爭奪聚焦的空間，結親中國消費者，放棄低質量的國際規模，為中國消費者提供高質量精品。

　　浙江海正藥業，是一家面向全球領導廠家提供原料藥的上市公司，自去年開始企業以制劑(原料藥的下游)開發國內市場，以其嚴格國際標準的原料藥來支持高質量制劑業務，在國內保持了40%以上增長率，逐漸成為核心業務，提高了抵抗全球市場風險的能力。

　　另外，有的企業著手從內部進行精細化管理，比如原來鋼材的邊角料浪費很大，現在就開始回收，對于一個大的集團而言，這個節約是非常之大的。

　　中國工人工資低，但人均產值并不高。核心問題是什么，就是浪費和工人積極性沒有發揮出來。日本在大轉型時期，以豐田為代表的公司，采用現場管理、看板管理等簡單易行手段，將浪費降到極限。而公司成本降低、質量提升，來自于一線工人的貢獻率為94%，他們依靠點點滴滴的改進，最終成為“業務價值創造者”，而不是“成本重要組成部分”。

　　● 變優：優化組織治理

　　最后，企業的轉型需要考察的是企業的組織結構模式是否使大家減少了摩擦的隱性成本；流程體系是否提高大家協作的效率；人員是否避免了工作質量浪費和人員能力浪費；資源分配機制是否將資源應用到增值領域；人員激勵機制挖掘潛力和風險控制機制是否減少了失誤等。需要不遺余力地轉變企業的驅動機制和控制機制，不斷優化組織治理能力和人力資源管理的效率。

　　*作者系華景企業管理咨詢公司董事長、總經理