文 / 佟景國(guó)*

　　中國(guó)企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)全方位、立體化的徹底轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略價(jià)值轉(zhuǎn)型

　　“天花板愈來(lái)愈低、地板愈來(lái)愈高、生存空間愈來(lái)愈小和在熱鬧空間內(nèi)壓力愈來(lái)愈大”。這是當(dāng)前企業(yè)生存和發(fā)展?fàn)顩r的形象描述。作為以適應(yīng)環(huán)境而生存作為惟一理由的企業(yè)，面對(duì)這局面惟一辦法就是轉(zhuǎn)型。

　　但在中國(guó)商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)30年未有的大變局的背景下，此次企業(yè)轉(zhuǎn)型與以往歷次轉(zhuǎn)型有很大不同。因此，中國(guó)企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)全方位、立體化的徹底轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略價(jià)值轉(zhuǎn)型，只有這樣，中國(guó)企業(yè)才能成功跨越生死門。

　　徹底轉(zhuǎn)型三步走

　　中國(guó)企業(yè)要生存就要通過(guò)戰(zhàn)略價(jià)值遷移來(lái)實(shí)現(xiàn)全方位、立體化的徹底轉(zhuǎn)型，具體說(shuō)來(lái)包括三個(gè)方面。首先要構(gòu)筑新的生存發(fā)展體系，駛?cè)肴�新發(fā)展軌道；其次要立足本行業(yè)，實(shí)現(xiàn)自我推動(dòng)式轉(zhuǎn)型；最后是轉(zhuǎn)型需要有立體思維。

　　● 尋找全新生存空間

　　經(jīng)營(yíng)環(huán)境調(diào)整的全球性和深遠(yuǎn)性決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型視野、理念和策略。所有變化全部指向一個(gè)課題：“全球市場(chǎng)消費(fèi)規(guī)模增長(zhǎng)率縮小+企業(yè)資源要素成本全面上升”，這是最根本的不同，決定了此次轉(zhuǎn)型需要在全球化視野下，整合內(nèi)外資源，轉(zhuǎn)換企業(yè)模式，構(gòu)筑新的生存發(fā)展體系。企業(yè)群體須進(jìn)入“全新生存發(fā)展軌道”，才能走出當(dāng)前，駛向未來(lái)。

　　“像IBM尋求信息社會(huì)服務(wù)機(jī)會(huì)那樣在機(jī)會(huì)背后挖掘機(jī)會(huì)，像GE挖掘新能源新材料那樣在創(chuàng)新空間里創(chuàng)立空間，像米塔爾在傳統(tǒng)行業(yè)塑造新業(yè)務(wù)那樣在價(jià)值演變中轉(zhuǎn)換價(jià)值，像微軟以服務(wù)代替產(chǎn)品那樣在目標(biāo)進(jìn)步中提升目標(biāo)”，這些企業(yè)是尋找全新生存空間的樣板。

　　● 自我推動(dòng)式轉(zhuǎn)型

　　企業(yè)生存危機(jī)是全球化背景下價(jià)值遷移的結(jié)果，這決定企業(yè)轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)力和轉(zhuǎn)型空間。中國(guó)企業(yè)不是缺生存發(fā)展的糧食，而是缺乏消化吸收轉(zhuǎn)化為營(yíng)養(yǎng)的能力。因此，中國(guó)企業(yè)需要的是自我推動(dòng)式轉(zhuǎn)型，而不是環(huán)境拉動(dòng)式轉(zhuǎn)型；立足本行業(yè)跨越式轉(zhuǎn)型，而不是換到新行業(yè)重新生存。

　　“像萬(wàn)科那樣從多元化求大轉(zhuǎn)變?yōu)閷�業(yè)化求強(qiáng)，像格蘭仕一樣從成本領(lǐng)先到價(jià)值創(chuàng)新，從數(shù)量至上轉(zhuǎn)變?yōu)樾б嬷辽希瑥闹圃鞛楸景l(fā)展到創(chuàng)造為本，從銷售為上到品牌為上，從出口創(chuàng)匯到滿足本土市場(chǎng)深層次需求，從銷售額優(yōu)先到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，從吸引資金為主到對(duì)外投資為主，從短跑制勝到贏得長(zhǎng)跑”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。

　　● 戰(zhàn)略價(jià)值轉(zhuǎn)型

　　分析30年前日本企業(yè)所面臨的調(diào)整和20年前美國(guó)企業(yè)所面臨的調(diào)整，中國(guó)公司面對(duì)調(diào)整空間是“有進(jìn)有退”的戰(zhàn)略行為，是“有伸有縮”的突破行為，需要立體思維而非單維即可。筆者在總結(jié)成敗兩種轉(zhuǎn)型案例的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵領(lǐng)域集成為一個(gè)模型，我們稱之為“戰(zhàn)略價(jià)值轉(zhuǎn)型”，包括決策層、業(yè)務(wù)層、組織層和人與資產(chǎn)價(jià)值層四個(gè)層次。

　　決策層，從以個(gè)人英雄為中心的隨即決策，轉(zhuǎn)變?yōu)橐约�成各個(gè)責(zé)任利益權(quán)力主體而構(gòu)建的戰(zhàn)略為中心系統(tǒng)決策；組織層，集成結(jié)構(gòu)、流程和人力資源確保組織有效運(yùn)營(yíng)；業(yè)務(wù)層，集成新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系營(yíng)銷和集成供應(yīng)鏈體系，要么實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先，要么實(shí)現(xiàn)客戶親密，要么實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)，取保業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。人與資產(chǎn)價(jià)值層，集成資源預(yù)算、激勵(lì)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)有限資源有效利用而先算賬后花錢，為了使用人員貢獻(xiàn)而采用激發(fā)潛能為核心機(jī)制，為確保授權(quán)人員按流程操作而采用主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，提高人與資產(chǎn)等經(jīng)營(yíng)資源最大限度使用。

　　六種轉(zhuǎn)型路徑

　　一國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)，大都經(jīng)歷了“出口加工、進(jìn)口替代”等階段，這是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)類型發(fā)展普遍規(guī)律。中國(guó)企業(yè)目前面臨的生存危機(jī)，美國(guó)、日本、德國(guó)、韓國(guó)、新加坡等國(guó)的企業(yè)也都面臨過(guò)。而且，日本、韓國(guó)、新加坡等國(guó)沒(méi)有我們今天所具有的優(yōu)勢(shì)：龐大的本國(guó)市場(chǎng)和相對(duì)豐富的資源基礎(chǔ)。

　　因此，中國(guó)企業(yè)不能只看到硬幣的一面—宏觀商業(yè)環(huán)境將眾多企業(yè)推到了生與死的邊緣；更應(yīng)該看到另一面—只要立足現(xiàn)實(shí)，跑贏時(shí)間，抓住環(huán)境所賦予的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)，迅速實(shí)現(xiàn)開放式的徹底轉(zhuǎn)型，就能夠贏得巨大的市場(chǎng)空間。