時間：14：00-17:00

　　地點： 新浪演播室

　　宋新宇 易中公司董事長，羅蘭貝格中國創始人。擅長領域：企業戰略

　　梁伯強 隱形冠軍代言人，廣東非常小器公司董事長

　　康榮平 中國社會科學院世界經濟與政治所世界華商研究中心主任、研究員。擅長或者研究領域：公司戰略

　　柯銀斌 美國肯尼迪大學C-MBA中國項目客座教授，北京大學管理案例研究中心研究一部部長，《北大商業評論》主編助理。擅長或者研究領域：企業成長戰略/企業競爭戰略/企業學習戰略

　　閔 昱 北大縱橫管理咨詢公司高級合伙人。專長行業：房地產、物流，專長職能：戰略、品牌營銷、組織人力

　　李志起 北京CBCT品牌營銷機構董事長，2007年中國最佳營銷精英，改革開放30年中國策劃標志人物。擅長或者研究領域：品牌戰略、營銷咨詢、廣告策劃、企業管理。

　　陳 濤 深遠集團董事長

　　張國慶 北京中關村國際孵化軟件協會秘書長。主講客戶關系管理，市場營銷、大客戶銷售等培訓課程。

　　——正文——

　　【宋新宇】：各位嘉賓，各位老師，各位朋友，大家下午好！現在我們開始第五期的易中高端座談，我們這個活動進行了一段時間，今天我們非常榮幸的請到了在座的諸位老師，尤其是我們的中國乃至一個世界的冠軍，雖然不起眼的行當，但是做到世界冠軍，梁伯強，我們一起歡迎！

　　我想跟大家簡單介紹一下，因為有些朋友是第一次來，我們高端座談主要的用意和我們大概的流程。

　　易中高端座談是易中公司和Xue24和和訊、新浪聯合主辦的一個專門討論中小企業各個方面問題的高端研討會，不定期舉行，但是大概周期是兩個星期一次。我們前面討論過很多中小企業的問題，比如上一次討論是關于新《勞動合同法》對中小企業影響的問題，接下來還會繼續的就我們中國中小企業關心的問題討論。

　　今天我們的主題是中小企業要專注還是多元化，這實際是很決定企業命運的一個話題，今天請來了這個方面的很多專家，包括這方面有非常深刻認識的，自己親身實踐的梁總，我想今天對這個話題我們會有非常深入的探討。

　　接下來的議程大概是在三個小時時間內，首先請梁總做個主題發言，之后請每位嘉賓做一個簡單的自我介紹，之后對梁總的發言給予直接的評價和反饋，你們自己對專注和多元化是什么看法，這是第二個環節。在這之后，我們就進入討論階段，可以自由發言，包括我們臺下的朋友，包括我們臺上的這些嘉賓，大概是這樣的一個議程安排。

　　接下來我們用掌聲歡迎梁總給我們做主題發言。

　　【梁伯強】：謝謝各位專家、老師、企業家朋友，我來自廣東，我叫非常小器梁伯強，我經營的公司名字也叫非常小器，我們經營的產品也叫非常小器，我們經營的產品是指甲鉗。

　　這個企業是我自己一手創辦起來的，從1982年一直到現在走過26個春秋。我是一個中學生，剛好遇上改革開放，所以我就開始下放自己，做經營類產品生意。當時我也是一級一級發展起來的，膽量，加上自己的勤奮，也許有一點點小智慧，然后把這個企業辦起來了。我把這個階段定義為機會主義階段。只要你有膽量、勤奮，你愛琢磨問題，你就有機會，這是在90年代前的時期。

　　從90年代初期到2000年，就進入“專家型”企業階段。老板偏愛什么，老板懂什么，企業就做什么，所以就產生了專注。實際那時候機會已經相對過時，找自己會做的，或者自己能駕馭的事來做，我把它定位第二個階段，專家主義階段。

　　第三個我認為是屬于資本運營階段。我屬于在機會主義階段掙了一點錢，到第二階段我是借助于“專家型企業”發展，真正談到企業管理和資本運營等等，談到世界，我認為對我們非常遙遠。

　　所以我提出了一個百年企業，要把眼光放長，基于這種心理，從2000年開始在康榮平老師、柯銀斌老師指導下，公司慢慢做出了一點點業績出來，還能讓社會認可我們是中國第一品牌，全球能排上第三位。但是這個也不是完全準確的一個數字。為什么我會在這個行當中做到這個層次？一個是專注，第二個部分是創新，不斷創新，第三個部分要全球市場視野，放眼全球。

　　德國的一個專家有本書，我讀了不下二、三十遍，讀來讀去我感覺最核心辦法就是這三個地方。我的經驗就是結合自己企業的實際能力和企業所處的市場環境，堅定不移的運用這個方法去做。

　　因為我們僅僅在一個細分市場中競爭，我相信再努力十年、二十年，在我們這個行業當中，再做深一點，再做透一點，做成世界企業也不是夢。。在企業競爭當中，基于我們的國情，或者說是企業狀況，我認為企業最厲害的競爭力是戰勝了市場，我相信對我們企業來說是切合市場實際，用不同管理，用不同理論來滿足客戶需求。

　　這是我對自己企業目前狀況的簡單看法。因為我絕對不是專家，什么都不懂，只是憑著自己的感覺去走，有一點好就是聽話，簡單聽話，專家給我們開張處方，我們就沿著去做，再加上自己的思考。

　　讓我再講出更多東西來也講不出，所以我今天就講到這里，謝謝大家！

　　【宋新宇】：謝謝梁總的發言，我想接下來就請各位專家對梁總發言做一個點評，對我們今天的主題，中小企業應該是專注還是應該多元化談一些自己的看法。

　　首先我們請康榮平老師，實際他對非常小器公司非常了解，而且剛才梁總也提到，給過他直接的幫助和指導，所以我想康老師先做一個發言，可能是非常恰當的，您先做個自我介紹吧！

　　【康榮平】：我現在的工作是在中國社會科學院世界經濟與政治研究所做研究員，研究中國企業的成長將近20年，關于今天這個主題其實一直是企業發展永恒爭論的話題。梁總做企業做得特別早，是廣東或者粵商的代表。在中國改革開放而產生的企業家中，梁總是第一批。

　　他也琢磨了很長時間，各種經歷都品嘗過了，最后找到這么一條路。剛才他講的，看到一個很小的產品，一個細分市場，用一種全球觀來做，而不是像他剛才說的機會主義。我對梁總以及他的企業評價非常高，為什么這么說呢？可能要稍微追溯一下，中國改革開放以來，應該說前20年差不多都是一個 “無限機會”，估計到目前為止再也沒有這么多的機會。

　　我們研究企業都經歷過這樣的情況：90年代很多企業家問我們多元化，多元化怎么做，怎么回事。多元化國內當時也沒有人研究，我們研究了幾年，主要是針對美國、日本和歐洲企業成長史做了研究，寫了本關于企業多元化的書，但是寫出來了之后覺得對中國企業不合適。美國企業是最典型的，可以說從19世紀中葉一直到20世紀中葉，將近100年時間，整個企業成長都是專業化絕對唱主角的。1900年前后，美國的大企業百分之九十幾都是專業化型的，很少是做多元化的。

　　如果以美國企業成長作為一個坐標來看，中國企業很怪了，真正進入市場經濟前二十年，幾乎都是多元化的，稍微發展了幾天的企業都是忙著做多元化，這確實引起我們很大的反思，到底因為什么呢。我前面說了，每個國家企業成長大的環境不一樣，美國在那一段它成長的環境和中國企業這20年成長的環境是絕對不一樣的。

　　所以我們后來把多元化又做了區分，把中國的多元化干脆起了個名字，叫機會型多元化。美國等于是20世紀中葉，重點是二戰以后，美國企業開始大規模的多元化成為主導戰略。

　　前些年在中國流行非常厲害的是美國的GE，中國幾乎人手一本書，這種企業的多元化我們把它稱為以能力多元化或者機會型多元化，我們覺得這是兩種多元化。當然，中國多元化可能還有其他原因，中國是轉軌型的，政府起的作用非常大，作為一個民營企業，你只要做大了就可以得到更多資源，就可以做得更多，多元化是做大的一個快速方式，你可以用很多因素來解釋，當然我覺得第一類因素應該是中國海量的機會，在一個時空范圍。

　　但是這個階段過去了，如果非要找個線的話，應該是中國進入WTO，隨著中國市場經濟的建設，隨著中國逐漸的開放，企業平均利潤已經跟國際上開始接近，競爭越來越激烈。我感覺中國市場開放程度甚至比一些發達國家，起碼很多行業，還要開放。

　　所以這么激烈的競爭導致的就是開始接近于大部分發達國家那種狀況，機會對于每個人來說已經很小了。所以在這么一種新的戰略環境下，我認為對于中小企業應該提倡專業化。為什么？就是因為我們是弱小者，而中國的市場在比較充分的國際化競爭條件下，和那些跨國公司競爭等等。

　　所以對中國的中小企業，我覺得對于絕大多數來說應該提倡專業化，我就先說這些。

　　【宋新宇】：謝謝康老師提出鮮明的觀點，非常深入的解釋，他認為中國的中小企業應該提倡專業化。

　　接下來請非常著名的品牌營銷策劃人，李志起先生，從您的角度來給我們談一下您的看法，和對這個話題的認識。

　　【李志起】：首先自我介紹一下，我是北京CBCT品牌機構的負責人，李志起。這么多年來，我們跟康老師做了異曲同工的一件事情，康老師是對中國中小企業長達幾十年歷史的梳理，而且一直站在國際視野看中國企業發展。我們恰恰相反，是在市場第一線，天天和企業在一起摸爬滾打，天天和企業家在一起商量他的企業應該怎么做。

　　在這個過程當中也看到和聽到了他們的心聲和體會，這讓我想起我自己身邊的一個故事，現在中國企業家選擇他的發展路徑在某種程度上和我女兒選課很類似。

　　我女兒今年八歲多，我發現她的興趣特別廣泛，所有但凡她想做的事她都愿意嘗試，比如她報了音樂班，學鋼琴，又報體育班，學乒乓球，最近對奧數很感興趣，把所有她感興趣的領域她都愿意去嘗試。我發現所有的企業家也是一樣，只要他看得見的機會，只要他抓住的機會，他都愿意在這個領域去發展自己的事業。好像現在還不是說所有中小企業都已經很明確知道，專注化可能是成長過程中的一個課題，當你到了那個階段，你就會知道你要專注的事，但是當你沒到那個階段的時候，你可能還會選擇多元化。

　　比如我身邊的一個企業，他是江西的一個成長型企業，一個單一產品，茶油，食品資源型企業，他做到了全國第一名，一個多億的規模，他發現他在這個領域里沉淀十年也不能讓他真正的長大。為什么？因為他依賴于整個行業的發展和產業的成熟度，他感到這方面有障礙，他看到了這個局限性，他當時決定進軍當地的商業，做了一個巨大的商場，又去做了旅游，又去做了地產，又去做了其他相關的行業，我們看不懂他的思維。

　　我們用正常思維看，你用多大能力做這么大的產品，怎么駕馭它，當我接近他的時候，我第一個想法就是這個。事實上，他做了十年也只能是做一個多億的企業來，但是當他進行多元化嘗試以后，他發現他在三年之內，他已經做到二十個億，因為他剛好趕上了旅游業、地產業的黃金時期，使他迅速把自己的企業規模做上來。

　　我舉這個例子和我剛才女兒的例子對比，你會發現，我們現在企業家究竟選擇多元化還是專業化，已經不是他的興趣在起作用，也不是他的欲望在支持他，在很大程度上他是根據自己的生存環境做出的一個選擇題。

　　像柳傳志一樣，做聯想電腦，你想在這個領域做大，也可以。當我覺得在這個領域沒辦法讓自己快速成長時候，我要被迫走多元化的路。我個人對中國企業的發展，我把他劃成三個特點：

　　第一個特點是在創業階段，很多是欲望在驅動，我只是原始想法，要賺錢，要改變生活命運，當他邁出了這步；

　　第二階段是機會驅動；

　　第三階段是欲望驅動。

　　所以說我看到很多來第一線的企業家選擇先做加法再做減法，這是不得已的，梁總的思維我覺得給其他企業家提供了另一個想法，把自己的企業做成深海，就像大海里的海溝，表面風平浪靜，但是多深局外人是不知道的，有這么一個海溝威懾力，導致你企業生存比較安全。

　　第一是專注，第二創新，第三全球化眼光，在這個基礎上，世界眼光，中國靈魂。我們要立足中國本土市場，戰略邊緣去設定，光看世界各國發展趨勢未必能讓我們找到當下的機會存在，中國產品創新確實和生活息息相關的。

　　謝謝大家！

　　【宋新宇】：謝謝李總精彩的發言，五年、十年前那時候所有討論，你要去參加大家都是一邊倒，認可專注化，不認多元化。

　　剛才您提的說法我覺得非常有意思，對“深海”我想做點補充，因為我對這方面有一些研究，有一個非常直白的說法，也是和德國很多隱形冠軍的說法。他們做的事情是一寸寬一里深，我們大部分企業做法是一里寬，一寸深。

　　接下來我想柯銀斌老師給我們做點評。

　　【柯銀斌】：謝謝宋博士，謝謝易中，我分兩個部分。

　　第一部分我給梁伯強進行一個非常小的評論，因為我多年是和康老師做企業研究，我和康老師做研究有點差別，他是一直在研究院做研究，我是一會在研究院做研究，一會去企業上班。

　　梁伯強一直是我們跟蹤研究的對象，他講專注一個小的細分市場，不斷的創新做好，他自己講的核心思路之外，從研究角度我認為梁伯強在選擇細分市場以后如何做到今天世界第三位置，他在戰略上也是創新的。這個戰略創新按照馬克頓教授的戰略創新理論分三個要素：

　　第一客戶層面的創新；

　　第二產品層面的創新；

　　第三如何創新，我向客戶提供什么產品，我如何提供。

　　美國GGT的客戶是我們這些個人消費者，梁伯強做的指甲鉗客戶是團購，個人用品本來是面向個人客戶的，通過他的定義，品牌的重新定義，變成機構來買，這是創新，機構買來干什么？送朋友，送員工。

　　第一個創新，客戶層面的創新，把指甲鉗個人用的東西賣給企業。

　　第二個創新是產品創新，指甲鉗專利梁伯強做得最多。

　　另外，我把我產品提供給客戶的創新，賣指甲鉗是批發零售，到柜臺賣，我們商場也能看到他的指甲鉗，但是量不大，他的營銷創新方式叫用的不買買的不用，如何提供呢？分公司人作為營銷團隊，他整天出去講課，演講，講這個概念和理念，吸引人家訂單。

　　這是我的評論，三個創新。

　　回到今天的主話題，他是做專業化的，你還不算太專業化，你還有禮品在。

　　【梁伯強】：我傾向于企業專業化，不代表資本專業化。

　　【柯銀斌】：康老師剛才說的專業化和多元化是爭論不休的話題，根據我多年研究給大家貢獻一個想法和思路。

　　把這個問題修改為在什么條件下專業化，什么條件下多元化，這是條件的問題，因為戰略問題本身是沒對錯的標準，是合不合適的范圍，有的人用專業化成功了，有人專業化失敗了，有人多元化成功了，有人多元化失敗了。

　　如果我們把戰略簡單認為該做什么，需要從三方面考慮。

　　第一個考慮是想做什么，欲望驅動，通過想做什么里頭也可以選擇，對中國企業來講，你是想做個家族企業，家族生意，企業家族混在一起做，往往是專業化多一點，因為那個比較穩一點，如果我這輩子想法是當教授，可能是有什么機會做什么。

　　第二個是市場給你提供什么環境，可做什么，在20年以前可能市場能做的東西很多，隨市場動。2000年以后可做的就少了，專業化的選擇比較多。

　　還有第三個要素，能不能做，是不是你要做的，以能力為基礎，在五、六十年代，德魯克說管理這東西是90%是一樣的，10%是有差異的，作為管理者，你的管理能力在各個行業是可以復制的，這種能力到底做到什么程度。

　　實際梁總剛才說了很重要的因素，他為什么做專注，這就涉及到中國職業經理人市場管理資源的問題，中國的反例是，中國的互聯網企業現在做得越來越大，他能用全球資源，他不是用中國資源，梁總的指甲行業只能做中國的。但是互聯網行業，不管是百度、新浪，他是全球的自主資源，這種情況下做多元化。自己的能源有限，做專業化可能合適一點，這是從戰略選擇角度來說。

　　我自己來講，作為一個企業選擇專業化還是多元化，一般意義講，一個企業是專業化為首選。

　　在市場經濟不發達，競爭不激烈地區多元化是可以選擇的，中西部不發達地區競爭不充分，這是一個因素。

　　另外一個因素，你進入了市場規模，什么意思呢？你進入一個很大市場，你必須做得非常專業，你才擁有你的立足之地。聯想在中國是最好的企業，個人電腦市場很大，全球一萬億規模，在這個領域你不專心致志做電腦，你的競爭就非常大。

　　【李志起】：還有一個例子，不是今天市場經濟發達了就不多元化了，各方面都能做。

　　【柯銀斌】：我們小區門口有個人做什么生意？收破爛，賣報紙，修自行車。多元化，而且一年掙不少錢，有時候還配個鎖。

　　另外，我們考慮到一個因素，就是企業擁有的剩余資源，企業該做多元化專業化的選擇，這個很難判斷，但是我個人有個指標，如果企業老板現在的生意很清閑，有50%的時間讓你干別的事，那你再做點別的事也是可以的。

　　【宋新宇】：謝謝柯老師非常準確的解析，把我們前面講到的都給歸類了一下，接下來我們請國內非常著名的，也許是國內最大的管理咨詢公司北大縱橫高級合伙人閔昱。

　　【閔昱】：今天談多元化和專業化的東西，一直是爭論的問題，爭論原因我覺得有兩點，第一點可能是大家對專業化和多元化的定義不理解，這是從另一個角度看的。

　　從我們研究管理人員角度，說多元化和專業化，我坦率說是無命題，不是一個真正命題，因為從管理角度來講，不直接說專業化，或者說多元化，我們會從更深層次角度來談這個問題，我和企業談的時候經常用一個模型，是個三角形，第一個角是我們本企業，本企業的能力和資源，這是一個角度，第二個角度，我們客戶，第三個角的是競爭對手。一定要這三個角同時判斷才能得出結論，單純拿一個角說問題實際是無命題，我現在把三個角簡單說一下。

　　先說我們企業本身這一塊，我們資源能力大部分人談專業化和多元化多在這個角度談，也就是我們企業最擅長什么，我們能力在哪，都會在這個問題上談很多。這里邊實際要談起來是個很大問題，簡單的講，這一塊肯定需要從長期的角度發展來看，一定要做你最擅長的事，但是怎么樣才算自己最擅長的？這有很多說法。

　　比如最近我給一個企業做戰略，他是一個機件設備制造業，我說你最擅長什么，他想了半天，他說我最近在做設備制造業，我的加工能力是我們企業擅長的，一會他說我的客戶也是我最擅長的，如果我客戶最擅長他就以客戶為關心點發展上下游。比如做水，做品水，上游可能是基本的一些水源，中間是把他變成礦泉水，后面可能還銷售，他沿著客戶角度做。

　　比如蘋果，你現在覺得他專業還是多元化？他看起來非常多元，但是從某種意義上看又是專業，就是因為他們圍繞IT創新行業，什么是你的專業，什么是你最擅長的。

　　第二點是客戶，你沒抓住客戶要的本質東西，有一篇文章，我有著深刻的印象，客戶需求的東西，比如我們客戶想鉆一個孔，在街上買個電鉆，還有其他手工鉆，還有用激光打的，都能打開，但是客戶需求什么呢？有人說是電鉆，有人說不是電鉆，是激光打下去。實際客戶這邊需求是把口擴開的東西，至于用什么東西擴它是另外的事，你就圍繞這個需求去做。

　　客戶的需求如果是他不足以支撐你的產品發展，雖然你在這很專，你也不能單獨做這塊，我發現非常多的企業，行業非常小，本身規模非常小，行業發展難以支撐這個企業長期發展，市場就這么大，沒法支撐專業化，怎么辦？你沒法說你能夠長期發展，你沒法做你所謂的專。

　　第三個競爭對手，客戶需要你的東西，我也是最擅長的，但是我會發現這里面站個巨大的競爭對手在里面，他比我更強，或者他和我差不多，或者某種角度我不如他，怎么辦？就要把市場再細分，比如我做管理咨詢的，我有做戰略，我有做人力資源，我要做大，但是有很多專業人和我競爭，他比我做得更深，他在這塊可能比我更強，但是細分有個度的問題，我不能無限細分下去，無限細分的話客戶就小了。

　　我們在討論我們企業發展戰略的時候，這三點要同時分析，分析的過程中你會發現我們沒有什么多元化和專業化的角度，像蘋果一樣，蘋果實際上他做的非常專業化，他做得這些行業都有一條主線聯著他，這是他的專業化。

　　我覺得從專家學者角度講應該從這個來專，我們在討論專業化，討論多元化過程中，如果我們不詳細深挖，我們會在表面探討，探討這些問題會讓人感覺沒法深入下去，這種爭論爭得不是一樣的東西。

　　我簡單把情況介紹一下，謝謝！

　　【宋新宇】：謝謝閔昱先生結合我們另外的角度討論這個問題，接下來我們請陳濤陳總，講講他作為企業家對這件事情的看法。

　　【陳濤】：我們公司是多元化公司，全資企業有六個，合資企業有兩個，我看到這個多元化和專業化話題的時候，這個話題理解不是很深刻，理解角度和各位不太一樣。我們認為做個企業是需要長期盈利和持續經營，我們曾經走過一段專業化道路，我們是白手起家做起來的，我們開創了中國某一個產品的市場，但是十年之后環境發生了重大的變化，我們馬上又進入多元化階段。現在我們又開始從專業化到多元化，然后從多元化又開始往專業化走，但是每一次轉變我們市場都進入高毛利、高增長。

　　對于一個企業家來說，在你企業最關鍵時刻你做個戰略決策失誤，你就是個低價值。我想這個東西本質上是反應了我們追求持續盈利和長期經營的核心東西。

　　在中國做企業，在一個非常復雜多變的環境下，如果你不能適應環境的變化，你這個企業很難做下去，中國的民營企業生存年限統計數據，平均百分之七八十年時間。我舉兩個例子，杭州我認識一個朋友，綠城集團董事長，他是做房地產的，他特別有社會責任感，感覺他不像企業家，他特別關注失學孩子，孤寡老人，讓我非常受感動。他的房地產定位就是中高檔市場，他把房子沒建就賣完，他設計好，質量好，物業管理好，非常好，他就是走設計的專業化，專業化當中再專業化，就做中高端的房地產市場。

　　但是我還看到一個企業，他是做高變壓電器，他這幾年做得很成功，凈資產回報率我估計年能達到1000%，我個人理解，我們的專業化和多元化都是一種表象，本質上是否能讓股東創造持續盈利，這是出發點。當然，我不是做專業研究的，我只能從自己比較膚淺角度談點看法，謝謝！

　　【宋新宇】：謝謝陳總給我們帶來了正好相反的案例或者例子，我們這邊有一個非常專業導向企業家，這邊有一位至少在一段時間是多元化的導向企業家，我想接下來討論是非常精彩的。

　　在我們進入討論之前我們還有更多Xue24易中專家在現場，我們位子太擠了，所以沒辦法請他們上來，我想還是請至少兩位專家，一位是張國慶老師，您給我們講一下您的看法，還有一位是乾泉老師，研究國學的大師。首先請張國慶老師。

　　【張國慶】：自我介紹一下，是北京中關村軟件學會秘書長，我們可能和這個行業接觸比較多，是在一個很狹窄領域，軟件領域。剛才聽了各位專家介紹，我的感受是無論做專業化和多元化都有成功機會，中關村這樣的例子很多，其實我覺得從老一代這撥人到現在，比如附近的華旗，百度，華旗從機箱、鍵盤，最近做太陽能版，差別很大，前幾個在IT領域，現在又做太陽能版，華旗的產品現在超過300種以上，做得也很成功。

　　應該說是目前中關村企業里邊很向往的，當成榜樣來學習的，今天的題目是很有研究的題目。從我的狹窄領域里我談幾個觀點。

　　第一個觀點是專業化和多元化與行業有關，中關村有個行業你讓他做多元化沒人敢做，就是生物醫藥，投入十年不可能有回報的，一投就是幾千萬，少說也是上千萬的規模，估計很少有人說今天我玩試試，不行我再改別的去。

　　在IT領域越是門檻低的，附加值很低的很容易出現多元化，這種行業可能很容易，看這個就業機會投一下，但是有些領域，生物醫藥我覺得沒人敢玩多元化。

　　第二個和規模有關系，改革開放時候農村的這種經濟，剛剛改革開放給大家自由地時候，每家都種多種多樣的東西，但是等到了現在，這種自留地已經沒有了，大家都合并了，家里的地很多農戶都不種地，出來打工，集中包給幾個人，這時候你回到農村看，大片大片不是這種多元化，這片可能種的全是玉米，那片全是大豆。

　　其實企業也一樣，他不知道哪個地能掙錢，就哪個地都試一下，這時候很容易出現多元化，但是等到了一定規模以后，如果再去用多元化經營，可能就出現了剛才那位老板講的，很多企業老總看著好像每天忙得不了，但是不掙錢。可能一開始撒了很多種子，但是沒想到每個種子都開花了，你要想都照顧好就精力不濟了，要做減法，有些東西做不好的就轉賣了，放棄了，這和規模有關系。

　　我覺得從多元化和專業化角度講有這兩個感受。剛才咱們這位做品牌的老師，他談到藍海和深海關系，我沒做深入研究，但是我覺得任何一個想做藍海企業必須要經過紅海階段，所有的這些想進入深海的企業，必須要經過一個紅海的領域，每個企業都要從小做大，從競爭非常激烈慢慢找到自己的核心技術和產品，找到創新點，然后把競爭對手甩開，自己找到一片藍海經營。

　　從這個角度講，我給中小的創業企業建議一開始別進入了藍海，我接觸很多企業，他一開始設計商業模型時候，就力圖設計沒人能拷貝他，結果是自己不會玩，把自己玩死了。所有初創期企業別一上來就琢磨藍海，一定要經過紅海以后找到創新點，謝謝！

　　【乾泉】：各位老師觀點還是有差異的，我最喜歡的還是孫悟空，把王母娘娘的蟠桃宴，大鬧天宮后，把所有吃得帶回去，讓它的孩兒們享用。

　　我是研究傳統和管理化的關系，中國人到底是古老還是年輕，我們辦奧運目前全世界對中國的評論，中國的活力特別強，說明我們的文化年輕，為什么我們的文化年輕呢？中國文化的結構決定中國的創新能力特別強，中國文化是決定了中國的創新能力。

　　同樣，一個企業要有很強的競爭力，必須有非常優秀的合理的文化結構，一個企業文化結構決定企業競爭能力，企業競爭能力決定企業搞多元還是搞專業。當然，一個因為處在不同的生命周期，他的情況可能表現不一樣，剛才李老師我看也做分析，有很多驅動。對于一個企業來講，在剛才李老師的基礎上，我認為一個企業真真正正的要盈利，不管是多元還是專業，都是靠文化，因為一個企業戰略驅動也好，文化驅動也好，戰略驅動也好，有的是靠商業模式驅動，有的靠核心技術驅動，不管靠什么驅動，都是文化。但這些文化來源，目前我們已經是全球化時代，我們不斷吸收西方文化鑲嵌到企業競爭里面去，同時，不能忽視中國傳統文化對企業文化驅動的資源配置問題。

　　我們企業家的指揮必須重視傳統文化的資源，這是我的一個呼吁，也是利用這樣一個機會。但是從理論角度講，一個企業面臨競爭，企業生命力兩大要素，第一要素是精，第二要素是環境，各位老師關于精的問題講得比較少，企業是有生命的，這樣的話，企業如何把從競爭中學來的，或者自身體會總結來的，然后凝結成企業自身的競爭能力。

　　這要靠大家共同去挖掘，傳統文化為企業成長，優秀基金提供了寶貴的基因庫，在研究企業成長過程中一定不能忽視中國傳統文化五千多年的優秀基因庫，我提醒一點，德魯克在去世半年之前他說，中國企業家首先應該重視向自己的傳統文化去學習，這樣的話才能夠豐富自己的企業基因，關于基因問題有兩點要重視，譬如說，我們梁總的觀點，就相當于我們吃飯一樣，他吃了，就能壯大我們的競爭力，有的不是吃，要直接嫁接到企業機關里去，兩種成功的經驗并不一定適合于其他的企業，這就是基因與能力的關系。

　　【宋新宇】：我們的各位專家都對這個問題談了自己的看法，非常有意思的是我們的看法并不是一致，所以這樣的話，接下來討論就會比較有意思，我自己也有一些自己的看法，但是我是作為主持人，我不方便講我自己的觀點。

　　但是我想跟大家講一些我這七、八年觀察到的一些現象，可能會有一些非常好玩的現象，比如曾經韋爾奇來中國，一開始跟我講，他最開始是場場爆滿，票很難求到，但是到后來有時候是要把票送出去的，要不然的會場面就沒有那么好了，這可能是一個現象。

　　第二個，可能南方企業對這個了解比較多，德國的赫爾曼•西蒙教授，隱形冠軍，給這個名字賦予意義的教授，他在廣州深圳也有個演講，剛開始非常冷清，后面就變得越來越宏大，有一千、兩千或者更多人參加的場面。

　　南方有個雜志，我們北方看到不多，這個雜志我是在90年代底就和他們打交道，后來也還是有一些聯系，我對中國財經媒體比較關注，我曾經給財經媒體寫專欄，關注他們的定位。很有意思，最開始他們是和大家都一樣的媒體，什么都報道，但是可能最近兩、三年，他把自己定位成為隱形冠軍的媒體，他專門為隱形冠軍來服務的。

　　所以從這個角度我們可以看到，實際上中國的經濟格局和中國企業的這些類別，或者他們的戰略方向，應該在發生著一些非常深刻的變化，而這個變化的原因是前面我們這些專家提到的，都是非常深刻的聯系。

　　我不在多講，接下來我把討論還給大家，可能我們剛才其他專家講的時候我們另外一些專家已經覺得不行，我要反駁他，現在大家可以講一下自己對其他專家的看法。

　　有一個提醒，如果大家有直接對其他專家講的有不同意見的話，可以馬上引起討論和爭論，如果說沒有直接的你，我想拋出來兩個小問題，一個是針對梁總，專注的代價是什么？其實剛才幾位講到專業化的時候，我聽得出來，一個對專業化，覺得他很大的問題可能就是代價太大，我不能變大，這個專注的代價是什么，這是我想提的一個問題。

　　第二個問題，我們做企業的目的是什么，這可能是每個企業家都應該考慮的，我們的目的是什么，剛才有幾位也提到了，欲望，我們的欲望是什么，可能這個欲望不一樣，導致它嫁接模式選擇會非常不一樣，我想大家對自己的觀察做一些評判，我自己感覺我們過去好的企業是求大的，所有的企業都說我要在兩千多少年進入世界五百強，現在這樣喊口號的企業少多了，求大還是求強，現在好多企業可能改口說我要求強了。但是可能還有第三個選擇，就是求久，求活得時間久，請大家對這兩個問題也做一個剖析，不知道哪位專家先做一個發言。

　　【閔昱】：剛才提到的專注代價，實際上我在剛才說模型的時候沒有把觀點明確講出來，從我的專注角度看，我所謂專業化，我是提倡專業，但是這個專業必須要和那三個角要互動起來，才能形成真正的專注，而且我專注的角度可能和大家不一樣，有的表面看起來可能是多元的，而且我這個專注是要著眼于企業，長期的思路，也許你短期內是多元的，但是過段時間內你又覺得需要專注了。

　　如果說你在這塊是非常有專長的，或者你的核心能力，但是如果這塊市場太小，或者是根本沒法成長，我覺得這是你一定要考慮的，你不能說我這個專注就是一個，長期的有競爭優勢，我想這個是要關注的一條橫線。

　　我就說大和小的問題。

　　【宋新宇】：我想請李總接著講之前我問梁總一個問題，剛才閔總講到了可能專注的代價是市場太強，尤其是考慮到您做的行業，我覺得更形象的看得到專注的代價，我就局限在指甲鉗產品領域，市場太小，我不知道梁總怎么看待這個問題。

　　【梁伯強】：剛才聽了專家的建議，我認為這個會議最好在九月份再開一次，奧運會開完之后我們總結一下中國拿了多少個金牌，哪個運動員不是專注才拿到世界冠軍的，也許我們說中國運動員集團拿了一百多面金牌，這個我們沒法對。但是中國運動員拿了一百個金牌，打死我都不相信，我是基于一種能力，等到那一天，運動員拿了一個金牌之后我們分析他的發展歷程。我們有沒有看到鄧亞萍練跳水？沒有，都是每個運動員專注在他的行業。

　　【宋新宇】：我們第八期的易友是奧運專刊，我們主體文章就說如果劉翔練跳高，三個引號，大家去想。

　　【梁伯強】：我感覺到每件事情都是讓人做出來的，要講求能力的問題，關于剛才說到的一個產品他的市場空間有多大，我不這樣看，我認為主要是嘗試。所以大家也許認為我是做指甲鉗的，實際我根本不是做指甲鉗的，因為我從來不把指甲鉗定義為是剪指甲的工作來做，我把他當成是裝載文化的載體，是刻錄事件的載體，刻錄了文化的載體。所以更多人是買我的指甲鉗，而不是剪指甲，買我的指甲鉗是兩種可能性，一種是買了不用，一種是大爺用的東西，收藏的，唯我獨尊的，只有我才有。

　　所以我從來把把它定位為指甲鉗，最主要是你如何把產品創新，把它延伸，把它發揚光大，通過一個產品運用到多個領域，這就是產品創新，銷售創新，驅動創新的一個要素。

　　還有一個，你剛才問到我付出什么代價，我認為也沒什么代價，反而節省負數的，但是作為專注的人一定要注意到冠軍的腳后跟，經常講長江后浪推前浪，不要產生長江后浪蓋前浪，推前浪是好事，永遠要注意冠軍的腳后跟。拿運動員看，你是第幾屆運動員，連續獲得三屆運動冠軍的人，就已經非常了不起的，他就要注意他的腳后跟了。

　　前些年都說手機，BP機，商務通一個都不能少，為什么專注在這個領域最后又被淘汰呢？就被手機淘汰了，手機的功能已經兼容了他們，就好像我們現在做膠商的，膠卷，現在就被數碼相機替代了，他的腳后跟就是數碼相機替代了，膠卷公司自己產生怎么樣的變化和創新。

　　【陳濤】：梁總說的專業化我非常同意，但是提醒一下我們曾經經歷過專業化的重大失敗，我們這個行業本來是小的，美國兩家大公司進入了中國市場，一下把市場沖得非常凄慘，當時我們退都來不及，我們新的研發已經進去了，這個時候我們不得不進行多元化。

　　我之所以同意梁總的看法，如果你不創新很難做起來，我們親身經歷過行業的競爭，中國人聰明又勤奮，如果沒有戰略建議，商業模式建議，我覺得對中國中小企業多元化是最容易失敗的，我同意梁總意見，但是我特別提醒大家，中國環境是復雜多變的，我們現在的思想是基于本土市場創新，發展全球資源，這是我們的發展方向，我這馬上要開一個會，要先走，謝謝各位1

　　【康榮平】：我們對這個問題研究發現哪種行業更適合專業化研究，我們做過一些粗淺分析，簡單的說，這個行業是不是確定性，把確定性指標加進來，高度確定性的行業是最適合做專業化的，反過來，高度不確定性的行業是最不適合做專業化，剛才老總談的，他們那個行業就是高度不確定性。我不知道大家記不記得，五、六年前當記者問蓋茨，你能不能預測一下明年微軟的情況？他說有可能那個時候就不在了，有的人可能覺得他的話故弄玄虛，其實不奇怪，那個行業就是高度不確定的，所以我認為蓋茨說的是實話。

　　所以蓋茨原來是高度專業化，我就做PC的操作系統，非常專業化，那個就是在高度不確定的行業它是非常危險的，所以蓋茨很清楚這一點，所以你選擇做專業化時，你要考慮你的行業特點。

　　【宋新宇】：謝謝你。

　　【李志起】：現在來看，我覺得我們今天這個討論是對中國專業化還是多元化，差不多是多年以后又關注這個話題，時間一變，觀點也會有相應的變化，過去我們談專業化和多元化時候，一個重要觀點是以企業家個人出發點來看待。現在老板的經歷和時間，確實是一些企業最重要的資源，你把資源分配在一件事情上干好，三件事情干不好。

　　【柯銀斌】：梁總說的能力有限。

　　【李志起】：過去這些年看都是正確的，但是現在看不正確了，為什么這么說呢？絕大多數少有規模的企業已經不是企業家自己的企業了，他有團隊，助手，職業經理人，專業顧問，這種情況下，他的經歷恐怕不是大問題，對經營對決策，對一般的戰術選擇可能他的經歷是能夠分配過來的，這一點你會發現多元化和專業化不再局限于他，不再困擾企業，這是一個轉變。

　　企業進行多元化沒有太大的危險，更何況現在有資本的力量，當沒有經驗的時候我可以拿錢買到這個東西。

　　第二個我想講的觀點，史玉柱他走的路是典型多元化的路子，他干的幾件事風馬牛不相及，但是為什么到今天仍然是有褒有貶，看你是什么欲望做這家企業或者做這個事情，我始終認為史玉柱是一個偉大的商人，我也同樣認為一個偉大企業家和商人不一樣。柳傳志就干好民族產業，PC，這種情況下，你也沒辦法對他的戰略選擇進行評價，如果我就是商人，盈利為目的，實現個人愿望，我覺得我這樣做很正確，對于柳全智而已，他可能更懷著幾年前前輩的經驗，他可能專注化去做。

　　【梁伯強】：資本家與企業家不同，資本家一切圍繞資本出發，甚至他的利益，適當做一些不是自己愿意的或者違背自己的心去做的。

　　【李志起】：什么是代價，我不喜歡的事情你叫我干了就叫代價，這就最大的風險，對剛才觀點的補充。

　　【宋新宇】：謝謝。

　　【柯銀斌】：宋博士出了兩個好題目，專注的代價是什么，取決于你專注什么，現在講是否專注，下一個層面問題更重要，你專注什么呢？你專注的那個東西市場需求沒有了，你就壞事了，當年BP機消失了，你專注做BP機就壞事了。你專注什么，要看這個東西未來市場價值，能存活多少年，專注東西太多了，你那個指甲鉗肯定是有人在就在，但是有沒有替代指甲鉗的東西呢？冠軍腳后跟就在這呢，有沒有什么機器，手往里一放，指甲就沒了，如果有這個技術，你指甲鉗就被替代了。

　　【梁伯強】：BP機是用手機功能替代了。

　　【柯銀斌】：這就說專注什么，你要看這個東西需求方面變化，另外就是發生了替代型技術，兩種可能性有沒有，如果有你就只能做五年，之后做別的事，做調整，做準備。他選擇那個做專業化是不對的，外國那么強大的競爭對手也做，你跟他做肯定是找死。現在哪有跨國公司做指甲鉗，沒有，他做得很好。

　　【宋新宇】：給您補充一句，也有專業術語，梁總他們做的事是小河里的大魚。

　　【柯銀斌】：專注什么，那個東西那個產品，因為客戶的需求發生變化了，你必須看到，提前做好準備撤退，干別的。取決于文化，怎么取決于我不知道，但是我感覺取決的目的跟文化有關系。

　　另外，剛才大家討論非常好，1997年大家都多元化的時候，那時候說得可能是皮毛，今天我們可能說得深一點，跟環境有關，跟客戶有關，跟很多東西有關，跟行業有關，行業的不確定性，未來的變化不確定性，確定性強做專業化就沒問題了，行業不確定性程度很高，你多方去嘗試，實際行業的技術特性也能看得出來，大家注意看，全世界做飛機的有沒有多元化的？飛機公司就做飛機，不做別的。

　　第二個，全世界做汽車的企業沒有多元化，做車就做車，在美國很多歐洲企業，他有汽車貸款，他的主體是車，這種行業特性的企業他就是多元化，你干這行只有專業化，沒地跑。

　　1997年企業多元化競爭那本書里研究出來，比如家用電器，很多公司做家用電器，中國家用電器都是多元化的，為什么？因為他的客戶集中，跟技術也有關系，跟客戶也有關系，還有一個行業，大部分企業是多元化的，就是化工行業，最大特點是流程期產品，流程越長，產品越多。

　　康老師研究的還有一個特性，由于社會政策文化的影響，這個行業肯定做多元化，哪些行業，煙草，煙草行業只能走多元化收入，為什么？因為北京現在不讓抽煙，我們好幾個煙民坐在這三個小時不能抽煙，這就導致需求量降低，第二是白酒，他的需求量是降低的。