于梅爾·哈克(Umair Haque)

　　哈克是哈瓦斯媒體工作室總監。幫助投資人和企業家提出新型戰略咨詢顧問。主要涉及領域為企業管理、商業模式以及戰略創新。

　　你好，歡迎來到邊緣經濟(Edge Economy)網絡日志，系好您的安全帶——我們將會深入到鉆研策略和優勢的中心，來研究“明天競爭的大舞臺是什么？優勢轉變的本質是怎么樣的？從哪里找到企業戰略的新起點并且他們是為何運作？”等諸如此類問題。

　　在倫敦商學院讀MBA時，這些問題已讓我百思不解——所以我不斷地尋找著答案，直到在與格里·哈默爾(Gary Hamel)一起做研究的時候得到了答案。當我在牛津攻讀研究生學位時這些問題依舊困擾著我，在那里我認識到解答這些問題必須要對大部分經濟學上被認為正統的策略進行反思。

　　我被授予特權去協助一些高瞻遠矚的董事會、有遠見的投資家參與革命性的改革，確實遇到了最后五年的戰略機遇與挑戰。

　　上面列舉的那些問題是至關重要的，原因很簡單：戰略不再是過去那樣的戰略，它凌駕于所有之上，是企業昔日最有利的優勢來源。而今越來越無力，越來越不堪一擊，越來越消耗殆盡。

　　例如星巴克，貫徹規范的經營策略。它從一個堅固的守護核心發展成為一個強大的品牌，價值鏈的控制和規模進入到食品、音樂、競賽等相似的市場，所有的這些直接深刻地導致了戰略的衰退。

　　又如微軟這個公司，可能就像是終極棒球隊員，注意力集中在不惜任何代價得來的行業標準所有權上——并且現在正在爭奪這個被開放的標準和開放的代碼分享的產業，它自己支配著的游戲又一次出現了像以前那樣神出鬼沒的幽靈戰略。

　　星巴克和微軟只是兩個有優勢的案例，但是所謂正統的經營戰略失敗的案例正在增加遍布于經濟社會中，甚至是更廣的領域。

　　我們在能源危機中進退維谷，部分原因是正統的戰略導致底特律限制競爭，抑制創新并且毀壞協作，集中發展把那種油老虎型的汽車推向市場嗎？肥胖和不健康的因素也在逐年增加，也是因為正統的戰略導致食品工業的經濟規模，銷售量，大部分有害原料的質量？

　　在我的咨詢工作中，經常遇到像這樣的例子——衰退的企業。下一步是去理解那些反其道而行之的企業——因為，在近乎所有的產業中，總會有競爭者參與角逐——并且要反思戰略和優勢。

　　Google和Myspace恐怕是最為明顯的了：Craig's list(克雷格的列表)和維基百科最為激進，ZARA可能至少很知名了，所有的競爭者有一個共同點就是：其企業在形成之初，在其混沌的環境中成長的時候，他們瘋狂地發展他們與眾不同的企業文化。

　　在這里，深入到這個公司的文化中——那種戰略被重新鍛造出來了，新的企業文化，新的方法管理和組織生產和消費——讓當代的新市場領導者感識到、想到、判斷到，執行更高效且更有效的策略，比平常更多產，直接通向新的優勢資源。

　　在并行的論點上，我們將討論新的企業文化和那些正在開拓著的戰略對手的新的方法——那些另類的公司如保潔、IBM、豐田和耐克在向他們學習關于如何改變企業優勢的本性。

　　討論到這里，如同在我咨詢性的會議中，最重要的是你的見解和貢獻能否被激發、成型，并且為我們形成新的見識。

　　所以，讓我們用一般疑問句開始討論，你對下一代的戰略怎么看，你能舉一個命名公司的好例子嗎？他們之間有什么不同？他們的優勢是基于什么？

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