中國式管理面臨的挑戰

　　這些被青島港文化熏陶多年的員工，面對更高的薪水，還是選擇了離開，這對常德傳的中國式管理帶來了嚴峻的挑戰。

　　隨著成為國企改革的典型，現在的青島港和常德傳，在企業界已經有成為標桿了。在外部，各種大獎、頭銜都送給了常德傳，每天來學習考察的人絡繹不絕；在內部，常德傳的威信無以復加，青島港的干部職工對他的崇拜、感恩之情更是毫不掩飾。

　　但是不可否認，青島港獨特的管理模式也還面臨著嚴峻的挑戰。有兩個問題是青島港未來發展必須面對的：其一、常德傳的管理思想和模式，是僅僅因為他個人的能力和魅力而有效，還是能夠發揮持續的作用，在常德傳的繼任者，繼任者的繼任者手中繼續閃光？其二、他的管理模式能否在更廣的范圍內推廣？

　　第一個問題，也是常德傳所擔心的。他說：“我經常講青島港要做到長盛不衰，怎么才能長盛不衰？首先是人的思想觀念要高度一致，要保持和發揚下去，尤其是我們經常講的青島港的“三個一代人”精神，怎么把這個保持下去才能長盛不衰。對此我現在最擔心，也想的最多。因此我們在這方面教育上花的功夫也最大。60年代、70年代、80年代參加工作的，這一點好說，大家思想觀念基本上相同，90年代差一點，21世紀，2000年以后參加工作的，思想就差別大了，所以我就擔心這部分人能不能繼續領會和實踐三個一代人教育。所以我們加強對這部分人的教育，我們看也確實有效果，慢慢現在我們的思想觀念也相近了。”

　　但是，最近發生的一件事對常德傳觸動很大。去年國內某著名航運企業的獨資碼頭在青島港集團碼頭的對面投入運營，青島港的一些骨干員工和干部就被挖走了。這些被青島港文化熏陶多年的員工，面對更高的薪水，還是選擇了離開。這對常德傳的理想主義不能不說是一個現實挑戰。

　　今年春節，青島港的干部基本就沒休息，就是為了辦兩天研討班，樹八大良好風氣，建和諧創新港口。其中請來了八位老同志，有離退休老同志，有在職老同志，專門上臺去講他們的理想，他們的信念，他們的價值觀、人生觀。目的就是希望把青島港好的優良傳統傳承下去。

　　擔心的同時常德傳還是很有自信：現在我們的企業文化已經深入人心，青島港可以將現在的管理思想和模式保持下去。

　　第二個問題，常德傳的中國式管理，適用的時空范圍有多大？能不能為更多企業所借鑒并最終成為中國獨有的，可以和美國管理模式、日本管理模式媲美的一種思想體系？或許這還需要歷史的檢驗。不過，有一點我們可以看到，青島港管理經驗產生的一個重要土壤，就是它作為港口業極強的區域特色。在這種環境下，具有中國傳統特色的管理容易得到發揮。

　　盡管榮譽眾多，對于他的管理思想的傳播價值，常德傳其實并不十分在意。他對《國企》說：“我們哪有外面說的那么神！我們的管理，歸根結底就是從實際出發，再好的思想、理論，如果不能解決實際問題，就沒有用。”其實，這種從實際出發，充滿自信的態度，才是每個中國的企業家應該“拿來”使用的。

　　配 文

　　常德傳的管理思想和模式

　　常德傳提出的“四條標準”的不斷深化，形成了青島港獨具特色的管理模式：對國家的貢獻要越來越大，就要打三大硬仗：一是安全質量，從領導到員工，不斷強化安全理念，不出事故獎勵，出事故重罰；二是裝卸生產，鼓勵大家千方百計提高服務質量，提高效率；三是資金管理。

　　港口發展的后勁和競爭實力要越來越強，就是要結合市場調整貨源結構，有前瞻性地建設碼頭。

　　職工生活水平要越來越高，就是要保證職工每個人都有崗位，收入不斷提高，為職工解決住房問題，改善工作環境等等。

　　精神文明建設要越搞越好，就是高度重視思想政治工作，不斷提高職工綜合素質。常德傳的說法是，精神文明也出生產力。

　　圍繞這樣一個核心思想體系,常德傳提出了如下理念：

　　國企定位：做共和國的長子，祖國母親的孝子

　　三大使命：精忠報國、服務社會、造福職工

　　港口精神：一代人要有一代人的作為，一代人要有一代人的貢獻，一代人要有一代人的犧牲

　　港口核心價值觀：信念、感情、珍惜、奉獻

　　港口作風：干就干一流，爭就爭第一

　　如果單純看這些說法，有點像是空洞的口號，但是和青島港的發展脈絡結合起來就會發現，這些思想是從一個國企的實踐中提煉出來，又產生了實際價值的。在青島港，上上下下的干部職工，對這些口號都是順口道來，以至于我們的采訪內容都顯得有些貧乏。

　　這種口氣，如果放在一個完全市場化的跨國公司里，一定顯得極不協調。

　　延 伸

　　青島港的民主管理

　　企業管理的理想境界是讓員工人人自覺參與管理、自覺服從管理。十幾年來，青島港領導班子始終堅持職工是港口的主人，尊重職工的主人翁地位和當家作主的權利，做決策、辦事情，都以“職工擁護不擁護，贊成不贊成，高興不高興，答應不答應”作為出發點和歸宿。

　　每個星期天上午，職工們都可以直接找到局長，因為這一天是“局長接待日”，從1996年10月實施以來，它已成為全港職工參政議政的“綠色通道”。在接待日中，職工們反映的除了個人工作、生活上的問題，還有很多是事關港口生產經營的建議。根據大港公司職工徐復順的建議，改建的大港公司一股延伸鐵路，大大緩解了火車壓線的緊張局面，為加快車船周轉發揮了重要作用。青島港因勢利導，在職工中開展“我為海港兩個文明建設獻一計”活動，把“綠色通道”拓展得更寬。

　　從1996年開始，青島港就每年通過職代會，由職工代表對局(集團)級領導和處級領導干部進行一次民主評議，基層單位職代會民主評議基層科級以上領導干部。每次評議由職工代表以無記名方式投票，評議結果與干部考核、使用相結合，對不稱職票達到30%以上的，按照組織程序采取相應措施。如凡60%以上職工代表認為不合格的干部，局里都及時加以調整。民主評議不僅限于職工對干部的評議，還包括相關工種間的評議，下級對上級的評議。

　　延 伸

　　構建重心下移的管理體制

　　多年來，青島港內部實行的主要是計劃經濟時期的垂直式管理，從港口發展戰略、建設規劃等宏觀管理，到班組建設、現場文明生產等具體事務管理，都由集團統一負責。隨著青島港的快速發展，港口規模由一個港區擴張為三個港區，裝卸生產實現了由勞動密集型向技術密集型的轉變，管理方式實現了由粗放型向集約型轉變等等。傳統的垂直式管理已經很難適應這些新變化的需要，難以適應市場經濟條件下激烈競爭的需要。在多年不懈探索實踐的基礎上，常德傳提出“管理重心下移，隊為核心”的全新管理思路，并創建了“集團為決策層、公司為經營層、基層隊為管理層、班組為操作層”的四級管理格局。決策層集中精力抓好港口建設發展的宏觀決策和過程控制，將財富變資源，成為集團決策、監控和融資中心；經營層集中精力抓市場、抓經營，將資源變財富，成為集團的利潤中心；管理層集中精力管好人、干好活，成為集團基礎管理的核心，實現收入和成本控制的中心；操作層重點抓好各項任務的實施。集團機關大幅度精減，由 19個處室部門172人，精減為7部1室98人。原先由決策層、經營層負責的大量管理職責全部下放到隊，港口的安全質量管理、各項生產任務完成、增收節支、設施設備管理、職工業務技術培訓、思想政治教育、退休及離崗退養職工管理、班組建設、民主管理、隊領導班子建設等10項職責，全部由基層隊承擔起來，使港口基礎管理更加穩固，進一步適應了港口“體制轉軌”和“增長轉型”的新的企業管理體制和經營機制。

　　“我們是在中國搞國企”

　　——與青島港集團董事長常德傳對話

　　“到青島港從事管理工作的人都背著沉重的十字架，不得解脫。但我永遠不后悔，因為我還沒有干夠”

　　從國情出發

　　《國企》：請您提煉一下青島港管理思想的特點。

　　常德傳：談到青島港的中國特色的管理模式，我們自己的最深刻的體會是：首先從中國的實際出發，從我們的國情出發，從中國特色的社會主義這個前提出發。因為我們是在中國搞國企，不是在美國搞國企，不是在日本或東南亞搞國企。

　　中國特色首先是處于初級階段，經濟不發達，資源不豐富，文化修養不高，人的素質不高，人口多。這些特點我們要給予充分的認識，在這樣一塊土地上搞國企，是很有難度的。青島港的實際情況也是這樣。

　　《國企》：您怎么看待西方管理思想，怎么看待中國企業普遍推崇的與國際接軌？

　　常德傳：國際化就是本土化。再好的跨國公司來到中國也必須搞本土化。我們管理國企就從中國國情出發，不能照搬照抄。所以，我們認為青島港的管理首先要繼承。繼承中華民族的好傳統，勞動人民的好本色。另外，就是創新，不能總是過去那一套。因為那一套不能促進企業的發展。所以必須從經濟體制改革，從增長方式上改革，從人的思想上改革。

　　創新就是改革開放以來，我們引進新的概念，新的思路。我認為改革最重要的就是要認識到一個目的—發展生產力。發展生產力的目的就是要改善人民群眾的物質和文化生活。必須緊緊把握住這一條，然后創新。國外的管理經驗適用于我們的情況，我們引進；不適應我們的情況，我們不能引進來。有些理論對我們發展有好處，有些理論不利于我們的發展。

　　從企業管理角度講，我們推行“四級管理體制”，抓好企業的內部的管理。苦練內功，狠抓三基工作。因為基礎是關鍵，國外的跨國公司為什么發展地那么好，就是因為基礎雄厚。

　　體制上我們考慮如何促進增長方式的轉變，從粗放到集約，我們提出“1>2”，用一個青島港的能力創造兩個青島港的業績。這個提法符合國家當前的政策，就是打造資源節約型企業，環境友好型企業。

　　兩個轉變是國家要求的，從計劃經濟轉變為市場經濟，是宏觀的改革；增長方式從粗放型到集約型，才能促進生產力的發展，促進企業提高勞動生產率。

　　《國企》：青島港經驗的推廣價值如何？

　　常德傳：我們就從現實出發，不要以浮躁的心態看隨風飛舞般的很縹緲的東西，更不能照搬照抄，浪漫的幻想不能解決人間的悲歡離合，更解決不了老百姓生活的困難。很多時候，一些人由于沒有認清自己的實際情況，沒有摸透自己企業的情況，最終把企業搞垮。所以，我們一定要腳踏實地，務實，忍辱負重，一生扎扎實實把一件事做好。到青島港從事管理工作的人都背著沉重的十字架，不得解脫。但我永遠不后悔，因為我還沒有干夠。

　　《國企》：如何評價自己的管理思想？

　　常德傳：我是一個雜家，青島港的管理模式就是融會貫通——堅持改革，多學多讀，吸收別人的成果為自己所用。理論是用來解決實際問題的，我現在也在學習高端理論。此外，我還號召員工們一起學習。但是，絕對不能照搬照抄。因為理論不解決問題，就沒有用。

　　處理好制度與人的關系

　　《國企》：現在大家經常說搞好國有企業要有一個好的班子，好的帶頭人。作為一個好的帶頭人，您怎么來看待制度的作用和人的作用的關系？

　　常德傳：這兩個事情我認為是密不可分的，企業管理首先必須要有制度保證，沒有嚴格的制度誰也沒法管理這個企業，如果四分五裂各行其是，那么這個企業一盤散沙。特別是大型的、特大型的企業，沒有嚴格的制度，沒有嚴格的要求，這個企業不成為一個組織。

　　另外呢，我還理解這個制度是人制訂的，制度也是需要人去執行的，你單純依靠制度去約束，也不能保證我們企業的正常運作。所以在這個過程當中我想人的因素是非常重要的。我經常講要以人為本，怎么是以人為本呢？職工對這個企業有一個共同的理念、共同的信念、共同的價值觀，那么他就會自覺地去執行這個制度，自覺地去遵守這些紀律，而且在制度的執行過程當中他能夠創造，能夠發明，能夠創新。

　　所以說企業必須要有制度，另外必須要有感情，就是職工對這個企業有了感情，有了一個共同的價值觀、共同信念和追求，那么他就會自覺地去遵守，這樣兩下結合起來，我們的制度，我們的企業管理才是比較完善的，而且這個企業才能夠充滿活力，充滿朝氣，不然的話用制度、用紀律來管，來卡住，這個企業就死氣沉沉，不會有什么創新。

　　我說的以人為本，就是要職工天天能夠高高興興上班，快快樂樂工作，把工作當成一個樂趣，而不是作為制度的奴隸。我有一天碰見一個清潔工，清潔工在清潔衛生當中哼著小調，我看著非常高興，他也很高興，這說明他心情非常舒暢。有這么好的員工我們何愁還有解決不了的問題？

　　越是我身邊的人，越要多干活

　　《國企》：在“減員增效、下崗分流”的潮流中，您如何不迷失自己？

　　常德傳：根本的一點是把握住改革的目的。改革就是為了使中國富強，改革就是為了發展生產力，改革就是為了使企業發展，改革就是為了使老百姓過上好日子。檢驗青島港的改革發展好壞的標準，就是要看到以下四個方面：首先，對國家的貢獻越來越大；其次，企業發展后勁越來越足；再次，老百姓生活越來越好；最后，員工的精神面貌越來越好，素質提高。我們非常冷靜地認識到這四點，而且經常借此對自身進行衡量。

　　《國企》：有人說您對普通員工很寬松，對身邊的管理人員很苛刻。您怎么解釋這個問題？這樣做會不會影響管理人員的情緒，對他們的干勁產生一定的影響？

　　常德傳：是這樣。這是我與眾不同之處。別人都是為自己身邊的人謀利益，但我恰恰相反。我個人要多干活，干好活。越是我身邊的人，越要多干活，干好活。如果給高管的薪水太高，職工就不干了。國有企業的薪酬不能差別太大，我們提出“一代人要有一代人的作為，一代人要有一代人的貢獻，一代人要有一代人的犧牲”的港口精神。對管理層來說，關鍵是心態調整，因為人對金錢的追求是無止境的。

　　上市一定受歡迎

　　《國企》：現在，港口行業競爭越來越激烈，青島港還能否實現成為國際航運中心的目標？

　　常德傳：我看沒有問題，我們是北方國際航運中心。韓國釜山力求成為東北亞的航運中心，但是，從目前的情況看，我們超過釜山是必定無疑的。因為從資源和市場方面看，我們青島港更具競爭力。我們這么大的市場一定沒有問題。三億噸吞吐量我們明后年就能實現，集裝箱我們兩三年要超過1000萬。目前，關鍵的工作是由第二代港口向第三代港口提升。提升之后，才能打造出具有國際競爭力的現代化大型港口。

　　《國企》：青島港集團正在準備上市，您如何面對上市后與投資者文化上的沖突。例如，青島港的普通員工收入比較高，投資者對這種薪酬體系會不會有意見？

　　常德傳：我們的主業上市好似一塊肥肉，引得大家垂涎欲滴。青島港的員工收入比較高，但是我們的回報率更高。所以，我認為他們不會有意見。

　　《國企》：如何看待MBO？

　　常德傳：我覺得《物權法》的出臺很有意義，這樣保證國有資產不流失，別讓那些走歪門邪道的人蠶食國有企業。我們的責任是讓國有企業資產能不斷地保值增值。離開這一點，就不是國有企業的企業家。