本刊記者 郭大鵬 崔藝凌

　　不把一名職工推向社會，不讓管理層與普通職工收入差距過大是青島港集團董事局主席、總裁常德傳的治企準則，這樣一家國企又如何在市場上取得成功？

　　引 言

　　近幾年，中國的大型國有企業(yè)一再讓人刮目相看：規(guī)模、實力不斷擴張；對市場、資源的控制力日益強悍；頻頻發(fā)起海外收購。在很多領域，大型國企已經可以和成熟的西方跨國公司一較短長，從而在一定程度上構筑了中國和平崛起的骨架。但是和西方的跨國公司相比，這些大型國企在軟實力上還是避免不了一種尷尬，那就是總體上缺少原創(chuàng)的企業(yè)管理思想，在市場競逐中，他們所尊崇的基本上還是西方跨國公司的管理思想和模式。這種狀況和中國的大國身份、和中國大型國企承擔的使命是不相稱的。

　　出現這種尷尬有一定的必然性。改革開放初期，國門剛剛打開，中國從政府到企業(yè)，比較西方國家的發(fā)達和自己的落后，那種刺痛感難以言喻。在這種從計劃經濟逐步走向市場經濟的背景下，中國企業(yè)首要的選擇就是“拿來主義”，從技術到制度到思想，一一拿來嘗試。那些跨國公司的著名領袖，也成為中國企業(yè)的偶像，從上世紀80年代日本的松下幸之助到90年代美國的杰克.韋爾奇，無不風靡一時。

　　這種近乎照抄照搬的學習是一把雙刃劍。它對于中國國企走出計劃經濟的窠臼，起到了重要的推動作用，但由于缺乏適合中國國情的原創(chuàng)性，也產生了一定的副作用。比如，國企推行現代企業(yè)制度已經有十幾年，但多數還停留在形式上的模仿，真正能結合實際產生實效的不多；一些大型國企分拆上市后贏得了國際投資者的歡呼，但是輔業(yè)資產和員工的困境卻成了時時發(fā)作的后遺癥；在下崗分流、減員增效取得一定成績的同時，許多被推向社會的年齡高、技能差的職工再就業(yè)困難、生活處境堪憂；近幾年爭議極大的MBO，也有盲目借用國外概念的嫌疑，在賦予企業(yè)家產權、承認企業(yè)家價值的過程中，出現了讓社會公眾不滿的瓜分國有資產的暗流。

　　如今，不少大型國企實力日益強大，在經濟全球化的過程中，由于中國民營企業(yè)的能力還有待增強，這些大型國企可能要在相當長的時期內，承擔起代表中國企業(yè)打造全球競爭力的使命，在這種背景下，大型國企的管理思想停留在模仿階段是遠遠不夠的，必須盡快產生符合中國國情的有獨創(chuàng)性的管理思想體系，大型國企的領導人，也需要有意識地在市場競爭中培養(yǎng)起獨立人格，在吸收國外經驗的同時，不再成為西方管理制度和思想的奴隸。

　　不久前，國資委研究中心主任王忠明先生向《國企》雜志提了一個問題：為什么改革開放這么多年，中國企業(yè)界一直沒有產生自己的思想家？這確乎是擺在人們面前的一個嚴峻的問題。

　　帶著這樣的問題，《國企》雜志開始關注青島港集團和常德傳。從1988年擔任青島港務局(后改為青島港集團)局長后，常德傳帶領著青島港集團，在近20年的時間里，走出了一條和大部分通過模仿西方現代企業(yè)制度發(fā)展起來的國企路徑不同、真正有中國特色的國企改革發(fā)展之路，實現了一家大國企從計劃經濟的恐龍到市場經濟中的強龍的平穩(wěn)過渡。它的特色體現在：

　　不把一名員工推向社會。通過裁員削減成本(在中國叫減員增效)在西方發(fā)達國家是企業(yè)轉型期獲得競爭力的重要法則，也是國企改革發(fā)展過程中曾經自上而下大力推行的。然而，在激烈的市場競爭中成為贏家的同時，青島港不但沒有把一名職工推向社會，而且讓幾千名農民工過上體面的有尊嚴的生活，獲得了新的個人發(fā)展機會。更重要的是，這些留下來的員工為企業(yè)創(chuàng)造了遠遠超過簡單勞動的企業(yè)價值。

　　控制管理層與普通員工的收入差距。西方的管理理念認為，企業(yè)家、管理者的人力資本價值與普通員工的人力資本價值差別巨大。尤其在中國企業(yè)曾經大力推崇的美式資本主義國家，管理層的收入更是天文數字。這種思想在相當長時間內也深深影響著謀求改革的中國國有企業(yè)。而在青島港，管理層和普通員工的收入差距較小，對管理層的激勵主要體現在精神層面。

　　這兩點是我們能看到的常氏管理與西方管理的截然不同之處。而在它的背后，則是常德傳身體力行，把一些優(yōu)秀的中國傳統思想、計劃經濟時代的一些特征和企業(yè)管理方法結合起來，營造的有中國特色的企業(yè)內部環(huán)境。這種思路指導下的發(fā)展道路，在當前國有企業(yè)改革路徑的選擇中可謂獨樹一幟。

　　常德傳的中國式的管理思想和管理模式，我們對其歸納如下：

　　一切從實際出發(fā)，強調中國企業(yè)、企業(yè)家要有自己的獨立人格，不為潮流所動；

　　明確中國國企“共和國長子”的定位；

　　忠于國家，關愛員工，充分調動員工的創(chuàng)造力；

　　有機融合中國傳統文化的精髓、國企的優(yōu)良傳統、西方現代企業(yè)管理思想的精華。

　　下面,讓我們來解讀這一中國式管理思想，以及它怎樣獲得了成功。

　　站在青島港集團不那么寬敞的大門

　　外往里看，左邊是一座大概建于上世紀80年代的八層辦公樓，樓前有一座白色的雕塑比較乍眼：岳母刺字。青島港的工作人員說，如果趕上上下班，還可以看到樓前有一輛上世紀80年代的公爵王轎車，那是常德傳的座駕。耳聞目睹，讓前來采訪的記者不禁有些擔心：我們面對的，僅僅是一個艱苦奮斗、精忠報國的國企領導進行國企改革的成功故事？我們知道，如果只是得出一個結論:青島港的發(fā)展，就是因為常德傳是一個道德高尚的人，那對于國企的讀者來說是遠遠不夠的，單純靠道德來要求國企領導人，顯然是一件危險的事情。

　　隨后幾天的采訪逐步打消了我們的顧慮。精忠報國、道德高尚確實是常德傳具有的品質，但還不是他的管理思想的核心。通過對常德傳以及青島港上上下下十幾位員工的采訪，通過梳理鋪天蓋地的對青島港的宣傳資料，我們隱約發(fā)現，支撐常德傳管理思想體系和青島港發(fā)展道路的，首先是一種中國企業(yè)界可能還比較陌生的品格：企業(yè)家的獨立人格。

　　任何管理思想都來源于管理實踐。企業(yè)家在管理思想上本應是最富有創(chuàng)造精神的人群，本不應該教條化地遵循所謂各種先進管理模式。但是在中國情況就不同了。我們的企業(yè)先是在近30年的時間里模仿蘇聯的計劃經濟管理模式，隨后又在近30年的時間里模仿西方市場經濟管理模式，在這種歷史變動的過程中，基于中國文化、中國實際的企業(yè)管理思想、管理模式一直沒有機會萌芽。也許是歷史的偶然，常德傳在青島港的實踐讓我們看到了這種萌芽。

　　從企業(yè)家獨立人格

　　到對國企定位

　　是企業(yè)，就要不斷適應市場，千方百計謀求發(fā)展;是國有企業(yè)，就要完成國家賦予的使命，為國家作貢獻;是中國的國有企業(yè)，就要遵循中國的國情，探索有中國特色的管理思想和模式。常德傳對青島港的定位，近20年來沒有絲毫變化。

　　企業(yè)家的獨立人格在常德傳身上的表現，大概可以這樣描述：凡是和企業(yè)經營管理有關的，都要結合中國的國情、企業(yè)的實際情況、員工的實際素質，作出冷靜的判斷。對于企業(yè)界的各種思潮、趨勢，如果不符合自己的要求，一概棄之不用；對于那些已經被普遍拋棄的經驗，只要有利用價值，就毫不猶豫地為我所用。總而言之，就是不為潮流所左右，一切從實際出發(fā)。

　　1988年，常德傳出任青島港務局局長。這一年，中國的國企改革有一個重大舉措——實行廠長經理負責制，在港務局就是局長負責制。這時，“有計劃的商品經濟”已經被人們廣泛接受，在國有企業(yè)中進行的承包制也廣為推廣。常德傳開始意識到，市場經濟模式取代計劃經濟模式已經不可避免，這也已經是不少敏感的經濟界、企業(yè)界人士的共識。但是，在接受市場意識的同時，常德傳的思想表現出了與眾不同的雙重性。他認為，市場化取向的改革是一種手段，把青島港集團搞好，為國家作貢獻的目的仍然不能變，這兩者之間是不矛盾的。當時的中國，逐利的意識已經如火如荼，社會上也出現了“向前看”還是“向錢看”的大討論，加上當年推行的價格體制改革引起物價飛漲，社會不穩(wěn)定，人們對金錢的魔力更加著迷了。

　　在這種背景下，常德傳明確了青島港的定位：它是中國的國有企業(yè)。是企業(yè)，就要不斷適應市場，千方百計謀求發(fā)展;是國有企業(yè)，就要完成國家賦予的使命，為國家作貢獻;是中國的國有企業(yè)，就要遵循中國的國情，探索有中國特色的管理思想和模式。常德傳給青島港的定位，近20年來沒有絲毫變化，也直接影響了青島港管理思想和模式的發(fā)展。

　　在國企改革的進程中，政企分開是幾乎所有改革者都極力推動的方向，因為政府的束縛對企業(yè)的干擾實在是太大了。但是這種積極的改革思路同時也帶來一種副產品，就是國有企業(yè)的領導們對政治的關注度下降了，往往滿足于喊喊口號。這是個利弊參半的現象，一方面企業(yè)家和政治保持距離，更有利于企業(yè)的獨立發(fā)展，另一方面，作為國有企業(yè)，只是緊跟市場而忽略了政治，往往就容易走彎路甚至出問題。

　　基于對中國國企的定位，常德傳處理政治問題的方式也很有特點。對中央提出的大政方針，宏觀發(fā)展思路，他總是認真學習、深入領會、完全接受，然后再參照企業(yè)的情況，確定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。而對一些具體的政策或者一些政府帶來的影響，如果有利于企業(yè)發(fā)展還好，如果阻礙了企業(yè)發(fā)展，他就會想方設法曲線繞過，實在不行就據理力爭。

　　1992年，鄧小平南巡講話，提出改革開放“三個有利于”的標準后，在當年冬天青島港務局召開的黃島學習班上，常德傳向全體領導干部發(fā)出了“把青島港推向廣闊的社會主義市場經濟天地”的號召。同時，結合“三個有利于”提出了青島港的“四條標準”，即：對國家的貢獻要越來越大，港口發(fā)展的后勁和競爭實力要越來越強，職工生活水平要越來越高，精神文明建設要越搞越好。這“四條標準”成為青島港管理思想體系的核心。

　　常德傳對政治的敏銳并不影響他在市場上的靈活性。

　　1988年，國家決定投資3億元建設青島港20萬噸級二期油碼頭，目的是出口勝利油田的原油。上世紀80年代末建成后，由于無油出口而不能投產，風吹雨淋日曬，銹蝕日益嚴重，不用幾年整個碼頭就會爛透垮掉，成為一堆廢鐵。在常德傳的呼吁下，1992年底終于通過國家正式驗收。但由于無油可運，碼頭仍不死不活。在深入研究中國原油需求形勢后，常德傳決定對碼頭進行返輸改造，擴大功能，原油能進能出，同時下決心建油罐。為了這個改造項目，青島港先后籌資16.2億元，用8年時間，分五期建設了180萬立方米油罐群。碼頭從1995年開始接卸進口原油，由當年的進口100多萬噸發(fā)展到2005年的4000多萬噸，終于把這個瀕臨廢棄的碼頭盤活，并成為中國最大的進口原油中轉基地。

　　在明確國企定位的前提下，常德傳提出了前面所述的“四條標準”，這四條標準的不斷深化，就形成了青島港獨具特色的管理模式(見配文)。如果單純從文字上看青島港的管理思想和模式，乍看有點像是空洞的口號，這些思想如何落到實處，怎么幫助企業(yè)發(fā)展呢？看看常德傳對待富余職工的態(tài)度或許會得到答案。

　　把員工當做上帝

　　在全局職工大會上，常德傳宣布：青島港絕不讓一名職工下崗，絕不把一名職工推向社會！臺下頓時掌聲雷動。但是不讓職工下崗并不等于繼續(xù)吃大鍋飯。

　　常德傳常常對人講，企業(yè)有兩個上帝：一個是客戶，一個是員工。對比很多改革中的國有企業(yè)，盡管在宣傳上仍講工人階級是企業(yè)的主人，但在企業(yè)實際運行中，“主人”和管理層的地位與收入差距巨大，成了一句空話。在青島港，員工是上帝卻是實實在在的。

　　常德傳對青島港的管理，始終保留了一些計劃經濟時期的色彩，使得青島港在中國由計劃經濟向市場經濟轉軌的時代潮流中，實現了平穩(wěn)的過渡。而這種平穩(wěn)過渡，最大的挑戰(zhàn)和最大的突破就在于如何對待富余員工上。

　　從1992年開始的“減員增效”、“下崗分流”很快成為國企改革中的一股潮流，而且自上而下也是這樣的要求。常德傳開始也感受到巨大的壓力，當時在青島港的各種會議上，分公司的領導紛紛要求減員，有的還言辭激烈地表示：不減員，工作就沒法開展，任務就完成不了。那一段時間，常德傳一直在反復權衡。直到有一天早晨，他步行上班的路上，看到路邊突然多了好多賣紡織品的小攤，過去一問，才知道是紡織廠的下崗職工。

　　很快，在一次港務局的大會上，常德傳對那些堅持要減員的領導發(fā)了脾氣：哪個單位一把手讓職工下崗回家，我們就先讓一把手下崗。會場一時鴉雀無聲，按照常德傳的說法，大家只好“委曲求全”了。緊接著，在全局職工大會上，常德傳就宣布：青島港絕不讓一名職工下崗，絕不把一名職工推向社會！臺下頓時掌聲雷動。常德傳也承受了不小的壓力。1994年全國宣傳國有企業(yè)三項制度改革時，有些企業(yè)的大幅度裁員舉措，受到輿論的高度贊揚，無形中給青島港帶來了巨大的壓力。

　　常德傳向《國企》回憶，當時他也一度猶豫，最后促使他做出決定的，就是“四條標準”中的第三條，職工生活水平要越來越高。這是改革的根本目的，把職工推向社會，生活陷入困境，顯然違背了這個根本目的，所以堅決不能搞。

　　決定不讓職工下崗后，青島港和所有國企都面臨一個問題:人往哪里去，錢從哪里來？1.6萬名員工，只要5千人就足夠了。常德傳采取了三種對策：謀發(fā)展、定制度、搞培訓。

　　謀發(fā)展才能開辟就業(yè)門路：一方面是要開拓市場，另一方面是要不斷根據市場需求制定戰(zhàn)略，擴建碼頭。

　　常德傳最早跳出計劃經濟時期國家劃分貨源范圍的局限，提出青島港的市場在全國，同時率先提出為貨主服務的“三項原則”：沒有貨主，沒有用戶，青島港就沒有飯吃；貨主滿意就是青島港質量工作的標準；為貨主服務要價格優(yōu)惠，手續(xù)便捷，24小時服務。

　　他經常親自帶領業(yè)務人員，訪貨主、跑鐵路、爬礦山，北上南下、在國內國外開貨主會、推介會，竭盡全力爭攬貨源。到現在，陸向：北起東北三省，南至重慶、成都，西至烏魯木齊，都有青島港的貨主和用戶；海向：已與世界上130多個國家和地區(qū)的450多個港口開通了航線，實現了航線全球通。

　　對現代企業(yè)最重視的企業(yè)戰(zhàn)略，常德傳一點也不敢忽視。從1990年開始，他就帶著調研組在深入調查后先后制定了不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略：一是1990年至1995年，實施夯基戰(zhàn)略，創(chuàng)建名牌港口，做好青島港。苦練內功，全面加強港口“三基”(基層、基礎、基本功)工作。被交通部確定為全國交通系統學習的典型、港口行業(yè)唯一的示范“窗口”。二是1996年至2000年，適應國際航運市場變化，實施超前戰(zhàn)略，建設億噸大港，做大青島港。世界上有多大的船舶，青島港就有多大的碼頭，使青島港成為實力雄厚、功能完善、用戶滿意的現代化國際億噸大港。三是2001年至2005年，面對中國加入WTO和經濟全球化不斷發(fā)展的新形勢，實施了中心戰(zhàn)略，建設區(qū)域性國際航運中心，做強青島港。四是面向“十一五”，又提出了從2006年-2010年，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略，建設創(chuàng)新型港口，保持青島港長盛不衰。

　　定制度的目的是給大家講清形勢，不讓職工下崗并不等于繼續(xù)吃大鍋飯。常德傳制定了嚴格的考核制度，在生產崗位實行末位待崗，被排到末位的拿基本工資，參加培訓，直到合格后上崗。與此同時，對工作出色的、有創(chuàng)新能力的職工給與重獎。打消了顧慮的職工們的積極性空前高漲。

　　搞培訓是常德傳最具特色也最有成效的管理提升措施。

　　1984年，常德傳遭遇一件出乎意料的大事，從1981年開始擔任青島港副局長的他被任命為港務局黨委書記。這之前是他格外郁悶的一段時間，因為在擔任副局長期間一些大膽的改革措施，給他招來了許多閑話，有些告狀信已經送到了上級部門。再加上換屆在即，領導班子成員明爭暗斗，常德傳也成了排擠的對象。沒想到，在許多次調查之后，一心只想置身事外的常德傳卻被提拔為黨委書記了。

　　從當了黨委書記之后，常德傳獨特的管理思想就開始初露頭角。當時還是改革開放初期，看到港務局人心渙散、效率低下，常德傳想到的第一招就是辦學習班，給碼頭工人們培訓。他要求，不到初中學歷的要補到初中學歷，不到高中學歷的要補到高中學歷，脫產學習3個月，組織教師培訓。在崗的職工也要上學習班，上班前一小時、下班后一小時集中學習，主要是學技術，由水平高的職工當老師。

　　好像一石激起千層浪，指責聲四起：常德傳搞學習班，這不是文革的作風嗎？甚至職工也表示反感，因為大家的業(yè)余時間被無償侵占了。常德傳卻毫不妥協，堅持把學習班辦下去。承諾不讓一個職工下崗后，常德傳就更加重視培訓了。后來青島港的培訓發(fā)展到不僅給職工辦，還給干部、領導辦，不僅辦學習班，還要辦研討班。

　　后來他對《國企》雜志解釋：那時職工的特點就是文化基礎差，綜合素質低，因為大量職工是文革期間從農村招來的。不對他們進行教育培訓怎么行？

　　保證不下崗讓職工心里踏實;制定嚴格的制度避免了“吃大鍋飯”，調動了職工的積極性;培訓促進了職工成才。青島港的員工一直是改革開放的受益者，而不是所謂的改革成本承擔者。把員工當作上帝使他們迸發(fā)了比“看不見的手”更有力的創(chuàng)造力，幫助青島港用一億噸的吞吐能力干出了兩億噸的吞吐量。現在，青島港在碼頭作業(yè)的許多方面，效率都超過了發(fā)達國家的港口。在世界船運巨頭馬士基集團的最新統計中，青島港雄踞全球各大集裝箱碼頭作業(yè)效率之首，其兩個泊位的吞吐量等于處于第二位的神戶港3個泊位的吞吐量，等于其它港口4個泊位的吞吐量。

　　青島港對自己的總結看起來似乎不夠時尚：完全按照西方企業(yè)模式把勞動力視為單純的成本因素，完全按發(fā)達國家的市場經濟法則對勞動者加以雇傭和解雇的做法并不完全符合中國國有企業(yè)的實際；以“以人為本，加強工人階級主人翁地位，讓職工群眾成為改革開放的最大受益者”為出發(fā)點的改革，充分了調動職工群眾的主觀能動性，從而更有利于提高國有企業(yè)的勞動生產力。

　　拿什么激勵管理層

　　別人都是為自己身邊的人謀利益，但我恰恰相反。我個人要多干活，干好活。越是我身邊的人，越要多干活，干好活。如果給高管的薪水太高，職工就不干了。國有企業(yè)的薪酬差別不能太大。

　　普通員工的利益得到了保證，那么作為為企業(yè)創(chuàng)造更大效益的管理層又如何對待呢？

　　在確保職工不下崗的同時，常德傳卻對機關干部狠下了心，通過實施干部管理競爭機制，他上任第一年就把800多干部崗位裁掉10%，失去干部身份的人都被充實到了基層。后來又陸續(xù)進行幾次改革，到目前，青島港集團總部員工不足100人。

　　同時，青島港實行收入分配向一線傾斜，控制管理層收入和職工收入差距。目前，青島港職工平均年收入近6萬元，是港口行業(yè)最高的，而中層和一線職工收入的差距只是1～2倍，這和許多國企在調整收入分配時強化管理層激勵的傾向形成了鮮明的反差，也和西方現代企業(yè)的管理思路迥異。

　　常德傳說：別人都是為自己身邊的人謀利益，但我恰恰相反。我個人要多干活，干好活。越是我身邊的人，越要多干活，干好活。如果給高管的薪水太高，職工就不干了。國有企業(yè)的薪酬不能差別太大。

　　一位在青島港集團工作多年的管理人員告訴《國企》：其實我們的管理層，如果跳槽的話，身價有可能超過百萬，但是真正跳出去的只是極少數，大多數在青島港工作多年的干部，壓根就不會想到離開。

　　畢竟在一般情況下，管理層的人力資本價值要遠大于普通員工。那么，常德傳是拿什么去激勵管理層的呢？是精神，或者說是他所倡導的理想主義。他認為，解決這個矛盾還得靠我們的理想和信念，為什么呢？“我們當領導的就要有這個精神，吃苦在先，享受在后，生產發(fā)展了，效益好了，職工好了以后，我們自然而然就好起來了。但是走過這個過程必須要有一個好的人生觀、世界觀、價值觀，特別是價值觀，不能扭曲。我們今天當了官了，不能一遇到好處就自己先裝腰包，自己先住好房，自己先得實惠，這點老百姓看不起我們，職工也看不起我們。反過來呢，我們先讓職工得好處，他們出力最大，貢獻最大，先讓他們得實惠，企業(yè)的職工高興了，職工好了，企業(yè)就好了，企業(yè)好了效益就高了，所以逐步大家就都能夠共同富裕，過上小康生活。”

　　在常德傳的帶領和要求下，青島港的領導干部從來都是“讓職工踩著自己的腳印上班，自己踩著職工的腳印下班”。沒有節(jié)假日、星期天，每天加班加點，逢年過節(jié)都是“群眾過節(jié)，領導過關”。就連出差也是從單位走，回單位來。每年大年三十晚上常德傳都要率黨政一班人與一線職工一起度除夕迎新年。元旦、春節(jié)、五一、國慶節(jié)，常德傳和班子成員必然出現在港口生產生活的最基層，慰問堅持生產的干部職工，走訪先模人物、離退休老同志。

　　“對上負責，讓組織放心；對下負責，讓職工滿意；對自己負責，終生無悔”是青島港領導干部的座右銘。

　　這樣的領導班子和管理層隊伍，自然能激勵職工努力工作。

　　忠孝思想改造現代企業(yè)

　　春節(jié)之前，常德傳會要求職工，獎金一定要用來孝敬父母，春節(jié)期間，兩口子一定要去雙方父母家，和老人一同過節(jié)。

　　由于中國企業(yè)追求的現代企業(yè)管理思想主要來源于西方，所以企業(yè)中傳統文化的色彩已經漸漸淡化，往往只是在無意識中有些流露。常德傳則不然，在他看來，中國傳統思想在現代企業(yè)中有巨大的生命力，不僅不能淡化，還要不斷強化。

　　在青島港有個小故事流傳甚廣。常德傳有下碼頭調研的習慣，1991年，他深感職工的工作態(tài)度非常重要，解決這個問題單靠教育是不夠的。有一次到了碼頭，他就和一幫圍上來的工人聊天。心直口快的碼頭工人紛紛訴苦：他們每天要吃4頓飯，早上4點一次，9點一次，下午晚上各一次，可是收入只有100元，勉強夠吃飯。常德傳問：“你們說，每個月拿多少錢就滿意了？”大家都愣住了，其中一位職工狠狠心，喊了一個數：400！大家聽了都當是玩笑，因為當時常德傳的工資才200元。沒想到常德傳脫口而出：行，就400，局里想辦法。不久，在經過反復討論之后，青島港《關于深化港口內部裝卸公司改革的有關規(guī)定》(簡稱21條)出臺了，核心思想是提高一線職工的收入。之后不久又陸續(xù)出臺兩個類似的文件，總計81條，讓一線職工的收入大幅度提高，400元已經不是夢想。出乎大家預料的是，其中還有關于住房的政策，原則是先員工、后干部、最后是領導。

　　類似的為職工解決實際問題的故事還有很多，常德傳這樣做的理由是：上級把青島港交給我管理，我就像是這個大家庭的長子，就有責任把大家照顧好。這種說法追本溯源，就是常德傳的另一句話：青島港是國企，就要精忠報國，當好共和國的長子，祖國母親的孝子。

　　這種長子情懷和中國歷史傳統中的忠孝思想一脈相承。作為國家的長子，青島港就有責任不斷發(fā)展，國有資產總額增加幾十倍，上繳利稅不斷增加，但是絕不會考慮通過什么手段拿到自己兜里；國家的方針戰(zhàn)略總是積極配合，不打折扣，比如環(huán)保、節(jié)能，從來都是行業(yè)的典范。

　　作為青島港的帶頭人，常德傳就必須承擔起讓職工文化生活水平不斷提高的責任。在青島港就可以看到許多有趣的現象：退休老職工的生日宴會上，人們有時會看到常德傳在切蛋糕，如果常德傳不去，那一定有那個老人所在單位的干部去表示祝福，因為這在青島港已經被列入了制度；普通職工的婚禮，常德傳如果有時間，一定會去參加；春節(jié)之前，常德傳會要求職工，獎金一定要用來孝敬父母，春節(jié)期間，兩口子一定要去雙方父母家，與老人一同過節(jié)。

　　長子情懷、忠孝思想，讓常德傳對每一位職工都懷有一份感情，即使是改革開放以來受社會歧視最嚴重的農民工。

　　徐萬年是山東內地的一個普通農民，家境貧寒。十幾年前到青島港時，正趕上收入政策向一線傾斜的改革，當時好像一下子有奔頭了，每天玩命工作，一天下來，常常把身上都磨出了血。去年在青島港號召職工挖掘潛力提高效率的活動中，他帶領一幫農民工創(chuàng)造了一項紀錄：轉運啤酒1億瓶無破損(國家標準是千分之三以內的破損即為零破損)，給青啤節(jié)省成本200多萬。到《國企》記者不久前去采訪時，他的紀錄已經向3億瓶沖刺了。徐萬年去年被提為青島港裝卸6隊的副隊長，最近更是被破格任用為青島港新港公司副經理，現在老婆孩子都接到了青島。現在青島港有6800多名農民工，他們的平均收入有三四千元，其中有些工作出色的，已經成為正式的合同工，和青島港的老職工完全平起平坐。

　　長子情懷、忠孝思想和現代企業(yè)的碰撞，給青島港帶來了巨大的創(chuàng)新能力。那些當年面臨下崗的普通職工、在社會上被人瞧不起的農民工，都成了青島港創(chuàng)新的主力。

　　青島港有中國特色的管理思想和模式，也得到了跨國公司經理人的理解和認可。2003年，青島港與世界第一大航運公司丹麥馬士基集團、世界第二大航運公司英國鐵行集團、中國最大航運公司中遠集團簽約，共同出資8.87億美元，打造了世界級集裝箱碼頭公司(青島港是最大股東)。公司成立后，在法國工作生活多年李成祚被董事會聘為總經理。起初，李成祚對青島港那種富有傳統、計劃色彩的管理模式不以為然，雙方在是不是保留老職工、要不要給職工漲那么高的工資等問題上，沖突、摩擦不斷。但是時間長了，李成祚發(fā)現，雖然青島港的很多管理措施短期內增加了成本，但是長期看卻有更高的效益，外方股東的回報不但沒有受損反而增加更快。現在，青島港的管理思想和制度，在合資公司完全被保留。

　　近30年，中國企業(yè)界風云變幻，明星人物層出不窮，但往往都曇花一現，因為各種原因銷聲匿跡。常德傳和青島港卻成功地避開了各種危機，基本上按照上世紀90年代初的戰(zhàn)略穩(wěn)步發(fā)展，十幾年來，建成投產了六大工程、七大碼頭，進行了上百項重大技術改造，港口資產由不足5億元增值裂變到156億元，擴大了30倍，2001年12月11日首次超越億噸，2006年超過2億噸。各種管理大獎紛至沓來，企業(yè)界尤其是港口行業(yè)往往把常德傳稱為“常青樹”、“常勝將軍”。