明白的當局者

　　對于多元化成敗的種種問題，傅軍自認為都想得很清楚，“正反兩方面的經驗教訓我都深入研究過” 。

　　失敗的例子比如德隆。新華聯內部去年就開過專題研討會討論德隆兵敗的原因。研究的結論是：德隆絕對不是因為做多元化倒閉的，也不是因為做實業倒閉的。德隆犯的最大的錯誤就是在二級市場的炒作，這導致了德隆的失敗。德隆在銀行貸款大概有八九十個億，全部填二級市場窟窿去了，而這個窟窿是沒法填的。德隆的三個上市公司，都是暴跌。“有人說它們損失了47個億，有人說是90個億。德隆如果只是做多元化，只做實業，它今天也不會倒。去年九、十月份，我們在桂林開了一個大型民營企業防范經營風險的研討會。唐萬里也參加了，我還跟他聊了這個觀點。現在要我總結，那些做多元化失敗了的企業，最根本的問題還是沒有找到一個好的管理團隊”。

　　成功的例子比如長江實業。傅軍對李嘉誠相當推崇。對李嘉誠成功的原因，傅軍的體會是：“企業要做大做強，實業是基礎，實業是做企業的必由之路。但是，企業要實現真正的超越，一定要靠資本運作。所謂資本運作不是說完全靠你自己的并購，其實有時候也可以出讓股份。你的企業能夠賣出去，你也是一個成功的商人，別以為只能買進。我看李先生運作企業最根本的想法，還是買來以后，再進行整合，再配置一定的資源，適當的時候，也許他又把它賣了。李嘉誠把旗下一家在英國的公司賣了，賺了800多個億。你看他跟寶潔的合作，在廣州投了兩個企業，做了七年以后，他投的錢增值了15倍，他就賣掉了。所以我覺得我們做多元化，要做到該收就收，該并就并，該賣就賣，該上市就上市。”

　　傅軍坦言：“金六福高潮的時候我們也賣過股。我也回籠了一筆非常可觀的資金。這個資金回來，對于我來說，實力增強了，風險降低了。所以說企業多元化某種程度上也是為了有進有出。”

　　傅軍甚至不忌諱談他收購失敗的例子。

　　新華聯一度想經營醫藥行業，收購了一家湖南的藥業公司。花了兩年多時間，傅軍也親自去過九趟，“現在看來還是失敗了”。為何失敗？傅軍的回答語焉不詳：“原因很多，矛盾很多，有很多因素具有不可預見性。”

　　把一切問題都看得很透，你不能說傅軍不是個明白人。

　　困惑的局外人

　　在回答新華聯多元化的邊界的時候，傅軍簡單說了兩點：一是不搞二級市場炒作；二是堅持做實業。

　　不過，實業的范圍如此之廣，堅持只做實業無異于不給自己設定邊界。

　　傅軍也知道應該“有所為有所不為”。記者在翻閱傅軍在2005年年初的工作年會的講話稿時看到，新華聯希望把力量集中在地產、

化工、陶瓷、酒業和燃氣五個產業上。但從實際上看，新華聯的投資又似乎沒有完全局限在這五個產業：2005年，新華聯與長豐集團聯合收購揚子皮卡；入股長沙市商業銀行；對國際石油貿易躍躍欲試；后來又控股了位于湘潭的偉鴻食品。獵食者傅軍說他現在的心態還處在“興奮”狀態。這就決定了他雖然善于制定規則，但他同時又是一個喜歡打破規則的人。從短期來看，傅軍似乎還不能走出這個他自己制造的悖論。

　　有人說，這“都是機會惹的禍”。機會可能使人們認為：“后天的山珍海味，不如現在的一碗白米飯。”

　　特勞特(中國)戰略定位咨詢公司高級分析師火華強認為：從短期看，中國很多行業目前還有很多賺錢機會，不去賺似乎很傻。但從長遠看，傻傻的專業化企業更有競爭力。火華強不同意傅軍的看法——“多虧了其它產業的利潤，才讓新華聯的地產業務安然度過國家宏觀調控”。他舉的反證是：“一心一意做地產的萬科，即便沒有其它行業的接濟，同樣遭遇宏觀調控，不是也越活越好嗎？”

　　公司戰略專家程兆謙則從資源和管理模式的可持續性兩個角度對多元化表示了自己的看法：對于任何一個企業來說，資源都是有限的，尤其是高素質的領導者更是稀缺資源。而在企業外部，競爭的加劇反過來又進一步提高了對資源和管理水平兩方面的要求。“假定一個專業化公司需要一個高水平的領導者，擁有10項業務的企業就需要10個高水平的領導者。這是一個沒有止境的、隨時間流逝而益發殘酷的演化過程。大多多元化企業會在這個過程中被淘汰，更多的企業在這種演化壓力之下，被迫或主動地走上了專業化的道路”。

　　許君奇自認為他跟傅軍之間是“相互欣賞、相得益彰的兄弟般的關系。他是一個布道者，而我本身就是個帥才。我對他很尊重，他對我很關愛、很親切”。在回答對集團發展戰略的隱憂的時候，許君奇認為大的隱憂沒有，“我相信傅老板的智慧，他是一個比較慎重的人”。但許君奇也覺得應該更好地把握多元化發展的度，“還是做減法好，能做減法的人就是能控制速度的人。天下的錢是賺不完的。有些時候，成與不成，有些非人為的因素在起作用。正是在這個意義上，成熟比成功更重要。成熟的標志是：理性、穩健、寵辱不驚。‘不以物喜，不以己悲’很難，但大企業家必須修煉到這個程度”。

　　“傅老板最大的智慧是識人。”許君奇說。劉秋安則認為：從做加法到做減法有一個過程，“GE也是先做加法再做減法的。新華聯不過才幾十億人民幣的產值，與GE相比，我們還是個小企業”。

　　傅軍又何嘗不懂得這些道理？傅軍就曾說過：企業實行多元化，本質上是對企業家極限的一種挑戰。作為企業的領軍人物，他要熟悉企業所涉及的每一個行業，而且要選對人、用對人，否則就不可能牢牢把控企業發展的方向。但要同時把幾份工作做好的人，需要一種超常的精力、激情和自我管理能力。

　　新華聯的一位高管人員告訴記者，其實新華聯在做加法的同時已經開始在做減法。

　　“知易行難”，勉乎哉？！

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