應對營銷副總出走后遺癥

　　贏得一場戰爭，就必須學會放棄一場戰斗

　　- 文/宋 麗

　　企業如何應對營銷副總的突然出走？通過哪些途徑和方法建立營銷人才梯隊以備不時之需？老板們如何防治集權力、榮譽和壓力于一身的營銷副總在企業內部拉幫結派？

　　應對出走危害

　　營銷副總的突然出走往往會給企業帶來三個最具普遍性和傷害最大的危害：業績下滑、集體叛逃和企業對經銷商的威信降低。

　　● 業績下滑。大部分企業會把公司資源和客戶資源過多地壓在營銷副總身上，而作為掌握整個企業命脈的營銷副總一旦突然出走，勢必會在一定時間內帶來企業業績的動蕩和下滑。在營銷副總離職的一段時間內，營銷團隊往往會處于觀望期，軍心不穩，無法按照既定方針和思路具體執行。即便企業可以很快招到替代者，但由于新人和舊人在具體操作方式上的不同，也會導致企業業績的短期下滑。因此，客戶資源和公司資源不應過多由營銷副總承擔，也不能讓他個人過多代表公司與客戶溝通，比如公關活動的舉辦，老板就可以親自出席，來引導經銷商將感情歸納為對公司的感情，并以公司名義或者客戶服務部的名義跟經銷商直接接觸。

　　● 集體叛逃。鑒于營銷副總的影響力，集體叛逃事件層出不窮，當年的高路華彩電和TCL萬明堅率領團隊集體跳槽到國虹通信都是最好的佐證。而營銷團隊一旦發生“集體叛逃”，這對企業來說損失將是巨大的，甚至會造成毀滅性的打擊。上海卓躍管理咨詢有限公司總經理龐亞輝認為，企業在聘請或任命(包括企業內部提拔)營銷系統高管時，盡可能簽署“競業避止”條款是防止人才未來流失到競爭對手那邊的有力武器。同時，對于空降兵的整體團隊吸收，企業一定要慎之又慎。如非確實需要，企業最好盡可能避免營銷副總帶來自己的老部屬。如果企業吸納團隊加盟，一定要通過人力資源部的綜合素質考核，由企業招聘而非完全由營銷副總個人做決定。

　　● 企業對經銷商的威信降低。特別是針對有多級市場的企業而言，在與經銷商的溝通中，營銷副總往往走在老板前面，導致經銷商對營銷副總的個人感情依賴過重，營銷副總一旦離職，企業與經銷商的依附力也會隨之降低。因此，在制訂對待經銷商的政策時，營銷副總有權擬定，但一定要以公司名義對外發布，和任何經銷商的合作都應該通過公司，通過企業方式招商引資，削弱個人對經銷商的影響。

　　健全人才培養機制

　　企業如何未雨綢繆、及早防范，將歸根于企業是否具有完善的營銷人才梯隊的培養體系和通路。

　　在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經在著手營銷人才梯隊的培養建設，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功。”吳迪年的人才培養觀具有普遍的代表意義。

　　● 完整的營銷制度。一個公司的戰略必須從營銷開始，營銷就是把產品從倉庫送到消費者手上，因此，公司的整個運營過程起始于營銷，也終止于營銷。營銷的成功基于創新，存活于管理，其核心競爭力就是營銷人員對整個公司，包括人力資源、研發等各個部門的整個流程的有效整合。因此，營銷制度的建立決不是單純就營銷工作來考慮，也不是本位主義，而是站在整個公司各個部門和各個環節的角度，在換位思考中，把運營流程整合到最有效的地步，更好地支持營銷工作，這才可以稱作一套客觀的完整的營銷制度。而不是刻意要求其他部門要做到某種程度來配合營銷工作。

　　● 人才選拔，親自培育。四年中，吳迪年已經為企業培養出了20多位省級經理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進到企業先做理論培訓，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經理來訓練他們。對于一個有潛質的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養機制和有責任心的團隊管理之下。其次，對于省級經理的培養，吳迪年總是早做人才儲備，從現有的組織中，舉行儲備經理的培訓，以備不時之需。第三，以主體培養為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。

　　因此培養體系和日常管理體系兩套系統的存在，足可以保證一個營銷團隊的有效運作和人才源源不斷地產生。

　　有著多年實戰經驗的人力資源專家胡八一則認為，企業一定要在對營銷副總的年度考核中，加大對于人才培養考核的力度。由營銷副總和人力資源部共同制定營銷團隊的人才培養計劃，注意營銷隊伍的階梯培養，給更多有一定才華但還沒到一定位置的人一個足夠的發展空間和機會。

　　應對幫派的五大措施

　　作為老板，面對企業內部的幫派紛爭，首先要知道幫派產生的根源，為什么團隊中的核心成員都自立小團體，各占山頭？上海卓躍管理咨詢有限公司總經理龐亞輝認為，實際上，每個“山寨王”都是想獲得別人的尊重、認可和符合自己實力的地位，而追隨的員工正是出于一種保障和安全考慮因素，來選擇所加入的團體。了解幫派產生的原因才能讓老板們對癥下藥。

　　引導高級員工以專業度的方式贏得認可。在森潘紡織品貿易(上海)有限公司中，總經理潘文富每個月都會舉行中高層員工的工作匯報會議，每次開會都會安排每個高層上臺講20分鐘，讓別人了解他在這個月都有哪些工作成績，利用自己的業績和能力贏得普遍性的尊重和認可。

　　建立具有張力的企業文化。對于企業而言，真正具有生命力的有兩樣：品牌和文化。而企業文化厚重與否、是否有張力將直接影響和左右著企業員工的歸屬感、安全感和依賴感。

　　積極進行思想碰撞。積極與組織內的高管人員進行定期和不定期的溝通，了解他們的動態，產生理解和思想上的碰撞與共鳴，只有掌握他們的思想層面的動態，才能在管理中真正做到有的放矢。

　　鼓勵“非正式組織”的存在。對幫派問題不能一棍子打死，如果建立在對專業認可上的幫派，而這種幫派又是基于企業利益考慮的，那么這種幫派就是良性的，將會提供更多的業務合作機會。對這種良性的“非正式組織”，老板就應當鼓勵。實際上，企業在一定范圍內存在良性的“非正式組織”，老板有意無意間融入或者偶爾加入其中，將可以引導組織方向，并促使企業改善效率，提高企業凝聚力。

　　互補式架構設計。在組織設計過程中，采用“互補性”的組織設計結構，能讓企業的核心員工和企業中的非正式組織群體朝著健康方向發展。企業的領導者把組織中的不同優勢和不同性情的人組織在一起工作，既可以避免形成不良的“非正式組織”，也可以提高組織的運作效率。

　　附文：

　　營銷副總出走，挖角好還是自己培養好？

　　對于國內企業而言，營銷高管往往占據著非常重要的位置，因此營銷副總的職位選擇需要更加慎重。企業在選擇營銷副總的方式上，要依據企業的自身情況而定。

　　如果企業有足夠的人才儲備量和完善的內部培養體系，自然內部提拔，才能保持企業文化和結構的平穩性。經過企業長時間的培養和歷練，提升起來的營銷副總相比空降兵會更深刻了解企業發展所處階段的實際需求，從而采取穩健變革的措施，與企業發展更合拍。

　　對于新興企業或企業沒有完備的人才儲備和培訓體系時，肯定會選擇挖角迎接空降兵的著陸，試圖借力空降兵來解決企業發展的問題。但是空降兵永遠都是空降兵，如果企業選擇了與企業發展周期吻合度較低的營銷副總，則不僅存在著與企業磨合期的問題，也容易讓內部人員對外來的“和尚”產生偏見，營銷副總所采取的變革和措施將很難落實，再厲害的營銷副總也難以在短期內施展自己的思想和策略。企業業績沒有在短期內發生明顯的變化，又進一步影響了內部人員對外來營銷副總的接受，從而會讓整個營銷團隊和企業脫節。所以即使選擇空降兵，企業也一定要慎重選擇與企業發展符合度高的營銷副總。