開創藍海

　　曾經演奏過手風琴、踩過高蹺、表演過吞火的古埃·拉里伯特先生是加拿大最大的娛樂出口公司太陽馬戲團的首席執行官。這個由一幫街頭藝人在1984年成立的馬戲團，已經在世界的90多個城市巡回演出，擁有約4000萬觀眾。在不到20年間，太陽馬戲團的總收益已經達到世界最大的兩家馬戲行業企業——林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團花了100多年才達到的水平。

　　這一成績之所以不同凡響，是因為馬戲行業已不是一個有吸引力的行業，而是一個按照傳統的戰略分析來看，增長潛力十分有限的夕陽產業。在供給方面，明星藝人壟斷了市場。在需求方面也是一樣，各種城里的娛樂活動、體育節目到家庭娛樂，都是馬戲表演的替代產品，給行業投下了日益濃重的陰影。孩子們熱衷于電子游戲，而不是去看巡回馬戲表演。可見，這一產業正遭遇觀眾持續流失，以及由此引發的收入和利潤下滑的困擾。此外，動物權利保護組織對馬戲團對待動物的關注愈發升級。在林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團已經制訂了行業標準，小型馬戲團只能亦步亦趨的情況下，從競爭戰略的角度來看，馬戲行業實在沒有吸引力。

　　太陽馬戲團獲得成功的另一個可貴之處在于，它并沒有去吸引那些正在流失的兒童觀眾，也沒有與林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團展開正面競爭，而是創造了一片非競爭性的嶄新的市場空間，擺脫了競爭。由此吸引到的新的客戶群，是那些愿意花費比觀看傳統馬戲表演高幾倍的價格，獲得一種新奇的娛樂體驗的成年觀眾和商務人士。顯然，太陽馬戲團的第一個節目可以叫做“我們重新發明了馬戲團”。

　　新的市場空間

　　太陽馬戲團的成功秘訣在于它明白為了獲取未來的成功，企業必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。

　　為了更好地理解太陽馬戲團的成功，我們設想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前業已存在的所有行業，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業，即未知的市場空間。

　　在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。產品只是常規性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。

　　與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。盡管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的，正如太陽馬戲團所做的那樣。在藍海中，競爭是無關的，因為游戲規則還有待建立。

　　在紅海領域中擊敗競爭者始終是重要的。因為紅海一直存在，并將始終是現實商業社會的一部分。但隨著越來越多的行業出現供大于求的現象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業績增長。企業需要超越競爭。為了獲得新的利潤和增長機遇，企業必須開創藍海。

　　不幸的是，藍海在很大程度上是未知的。過去20年的戰略研究主要集中于以競爭為基礎的紅海戰略上。通過分析現有的產業內在經濟結構，選擇降低成本、細分市場或重點突破策略，人們對在紅海里開展有效競爭已經相當了解。有些討論是和藍海有關的，但關于如何開創藍海的實際指導意見卻很少。由于缺少對藍海戰略的分析框架以及風險管理原則，管理者雖然有開創藍海的渴望，但同時又唯恐風險過高，難以形成戰略。本書則為尋找和贏得藍海提供了系統的操作框架和分析手段。

　　不斷開創藍海

　　盡管“藍海”是一個全新術語，但其并非新鮮事物。無論過去還是現在，它都是商業生活的一部分。不妨讓我們回顧過去的一個世紀，有多少今天的產業在當時是未知的？回答是：很多基礎性產業，包括汽車、錄音、航空、石化、保健和管理咨詢等，在當時都屬聞所未聞或剛剛萌芽。許多現在已經形成規模的行業，在三十年前才突然出現，比如對沖基金、手提電話、燃氣發電、生物技術、工廠直銷、快遞、微型車、雪地滑板、咖啡吧和錄像機等。在三十年前，以上行業實際上都不存在。

　　如果把時鐘撥向未來的二十年，或是五十年，那么又有多少現在未知的行業會出現呢？以史為鑒，這樣的行業還會很多。

　　現實告訴我們，產業發展不是靜止的，而是持續演進的，因為操作在改良，市場在擴張，市場主體你方唱罷我登場。歷史證明，我們在創造新產業和再造舊產業方面具有不可估量的巨大潛力。事實上，由美國統計普查署公布的已有50年歷史的“產業分類標準(SIC)”體系已經在1997年被“北美產業分類標準(NAICS)”體系所取代。新體系把原來的10個SIC產業部門擴展到20個部門，反映了新產業發展壯大的現實。例如，在舊體系下的服務業部門被擴展為信息產業、衛生保健、社會救助等7個部門。假定這些體系是為了標準化和連續性的目的而設計的，那么這一變遷就顯示了藍海領域的擴展是多么的顯著。

　　然而當前主導性的戰略思考仍然是基于競爭的紅海戰略。部分是因為企業的戰略仍然在很大程度上受其根源——軍事化戰略的影響。“戰”略本身就是軍事術語——“司令部(總部)”的首席執行“官”，以及“前線”的“戰斗隊伍”。照此表述，所謂戰略是“面對對手，爭奪有限而既定的陣地”。然而，與戰爭不同的是，產業發展史告訴我們，市場空間從來就不是即定的常數，藍海是隨時間推移而持續擴張的。一旦企業把目光集中于紅海，就等于接受了戰爭中的限制因素——有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略了商業世界的獨特力量——避開競爭，創造新的市場空間。

　　開創藍海的影響

　　通過對108家新開辦企業的實證研究，我們可以定量分析拓展藍海對企業收益和利潤增長的影響(見圖1.1)。我們發現，86%的新成立企業是線性擴張的，即在已經存在的紅海市場空間內增長。這86%的紅海對總收益和總利潤的貢獻分別為62%和39%。另外14%的企業定位于拓展藍海，它們造就了38%的總收益和61%的總利潤。如果說紅海企業和藍海企業的數量反映了總投資的發布比例(不考慮投資收益，投資失敗等情況)，那么藍海所創造的績效顯而易見。盡管我們缺乏紅海企業和藍海企業創業成功率的各自數據，但兩者之間的總體績效差異已足以說明問題。