戰略地圖：平衡計分卡的新發展

　　劉俊勇 中央財經大學會計學院

　　馬建強 北京馳章文業咨詢有限公司

　　內容摘要：本文介紹了平衡計分卡理論體系的最新發展——卡普蘭和諾頓的第三部力作《戰略地圖》的核心思想，即：財務目標的長短期戰略平衡、客戶價值主張的“有所為有

所不為”、內部流程的戰略選擇、無形資產的戰略準備度，并且給出了繪制戰略地圖主要步驟。

　　戰略地圖：化無形資產為有形成果

　　什么是戰略？不同的人會有不同的解釋，而戰略地圖則通過結構化的方式描述了戰略，或者說為企業提供一個檢查戰略的標準化清單。對于企業已經制定的戰略，則可以對照戰略地圖來檢查有無缺失的要素。

　　圖1是戰略地圖標準模板，它保留了平衡計分卡的基本框架，同樣是“財務、客戶、內部流程、學習與成長”四個基本層面，但又有新的發展，表現為每一個層面更加細致。卡普蘭和諾頓認為，戰略地圖與平衡計分卡相比，增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，大家可以看到每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。

　　財務目標的長短期戰略平衡。這是戰略地圖在財務層面首先要達到的目標。卡普蘭和諾頓認為，衡量一個戰略是否得到有效執行，要通過長期股東價值來判斷，這與傳統判斷戰略執行的標準一致。但是，在戰略地圖中，強調股東價值的長期性，因此又將股東的價值分解為生產率戰略和增長戰略。生產率戰略考慮的是企業短期財務成果的實現，增長戰略則強調企業長期財務成果的實現。我們對財務指標批評最多的是“事后、短期、急功近利、使經理人更加短視”等，而卡普蘭和諾頓通過戰略地圖克服了傳統財務評價指標的不足。在財務層面，戰略地圖追求財務目標的長短期戰略平衡，同時也為戰略地圖的整體框架奠定了基礎。

　　從生產率戰略的角度看，要使企業短期財務成果得到改善，有兩個具體方法：一是改善成本結構，比如在供應環節和供應商進行溝通，通過談判將供應成本降低。二是提高資產利用率，一個方法是提高現有資產利用效率，另一個方法是通過增加新的資產，來改善現有生產能力的瓶頸。通過這兩種方法，可以促進企業生產率戰略的執行，短期獲得股東的滿意。

　　從生產率戰略的角度看，一是要增加收入機會，可以理解為開發新產品、開發新客戶和開發新市場等。二是要提升客戶的價值，比如今年跟客戶做二百萬的生意，明年能不能做三百萬生意，這就是提升客戶的價值。

　　客戶價值主張的“有所為有所不為”。在客戶層面，卡普蘭和諾頓引進了一個新的概念——客戶價值主張。平衡計分卡強調，要想使股東滿意，必須使客戶滿意，要使客戶滿意，必須了解客戶的需求。企業滿足了客戶的需求，就意味著為客戶創造了價值。企業以什么樣的方式來為客戶創造價值或者傳遞價值，這種傳遞價值的方式就是客戶價值主張。客戶價值主張可以分解為三個方面：1、企業提供的產品、服務特征；2、企業和客戶的關系；3、企業以怎樣的品牌、形象出現在客戶的面前。不同的企業有不同的客戶價值主張。戰略地圖提供了一個模型，不管企業選擇怎樣的戰略，采取什么樣的客戶價值主張，都能通過這三個方面加以描述，而且這三個方面還可加以進一步細分。比如：產品特征包括“產品價格、質量、可用性、可選擇性功能”等，這些都是描述產品特征的具體要素；企業和客戶之間的關系，可以通過你提供的服務，和客戶建立的關系，得到具體的描述。

　　在明確客戶價值主張之后，企業就知道用什么樣的方式向什么樣的客戶提供什么樣的產品，也就是說要“有所為有所不為”。不是說所有的客戶都要成為企業的目標客戶，有的人可能不是企業的目標客戶，企業的產品也不是為百分之百的客戶服務，可能為10%的客戶服務，也可能為80%的客戶服務。

　　而廣州的正祥和家政服務公司也正是在“有所為有所不為”的選擇中，通過重新確立自己的客戶價值主張，完成了新的戰略轉型。

　　內部流程的戰略選擇。內部流程闡述的是企業如何進行經營運作。戰略地圖將內部流程分為四個大的方面：“運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規與社會流程”。在平衡計分卡中，內部流程是每一個企業最具個性的層面，企業所處的行業不同，戰略不同，在流程方面也一定不同。比如說華潤集團多元化經營，下屬的水泥和房地產業務肯定在流程方面具有不同的指標。結合財務目標的長短期戰略平衡，四個流程的排列是有一定順序的。排列的標準為股東創造價值的周期的長短，排在最前面的運營流程，可以使企業在半年到一年之內見到有形的財務指標。但是如果要進行創新，可能需要一年、二年甚至三年的時間。法規與社會流程，是企業基業常青所必備的基礎流程。

　　不同的企業有不同的流程，但戰略地圖強調說，在選擇這些流程的時候，一定要考慮哪些流程是短期內能為的股東和客戶創造價值的，哪些流程是長期為股東和客戶創造價值的。這就是內部流程的戰略選擇，也是這個層面最核心的思想。至于說企業最終選定五個或者十個流程，或者下面再細分出更多的流程，則屬于企業個性化的東西。

　　無形資產的戰略準備度。《戰略地圖》的副標題是“化無形資產為有形成果”，這是卡普蘭和諾頓在戰略地圖中的最大創新。為了使企業的流程得到改善，或者說為了使企業流程卓越，在學習與成長層面企業又應該取得怎樣的改善？戰略地圖將學習與成長這個層面從無形資產的角度劃分為三大類——“人力資本、信息資本、組織資本”。卡普蘭和諾頓強調，無形資產本身并不能創造價值，無形資產要想為企業創造價值，必須和企業選定的關鍵戰略流程進行配合。也就是說為企業創造價值的，是平衡計分卡里的第三個層面“企業內部流程”。無形資產與內部流程相配合的程度，卡普蘭和諾頓稱之為無形資產戰略準備度，具體又可細分為人力資本準備度、信息資本準備度和組織資本準備度。“準備度”概念是戰略地圖的又一大創新。人力資本、ERP系統、信息化軟件等等能不能與內部流程相配合，是無形資產價值能否實現的關鍵。

　　繪制戰略地圖

　　卡普蘭和諾頓總結出六個步驟，從動態的角度繪制戰略地圖，如圖2所示：

　　第一步，確定股東價值差距。比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達到五億元，但是現在只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元。股東價值的差距，也就是我們企業戰略的目標。

　　第二步，調整客戶價值主張。要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客戶進行分析，他們是不是高質量的客戶，通過和他做生意，能不能給企業帶來四億元銷售收入的增長。如果不行，就要尋找新的目標客戶，研究他們有什么樣的需求，怎樣去滿足。即，調整你的客戶價值主張。

　　第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來。

　　第四步，確定戰略主題。戰略主題就是戰略地圖里的第三個層面，要找關鍵的流程，短期、中期、長期做什么事。

　　第五步，提升戰略準備度。分析企業現有無形資產的戰略準備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升。

　　第六步，形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。

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　　化戰略為行動的平衡計分卡

　　1990年，卡普蘭和諾頓開始對12家在業績評價方面領先的企業進行研究，并于1992年提出平衡計分卡理論。平衡計分卡最初的面貌是“全面業績評價系統”，它幫助管理者快速而全面地考察評價企業業績。

　　平衡計分卡在企業的實踐應用中發展成為戰略管理工具，它通過找出實現戰略要素的衡量指標，為衡量指標設定目標值，為實現戰略要素制定行動方案，從而把公司的戰略演化成具體的經營行為，以保證公司戰略的實現。

　　平衡計分卡的目標和指標來源于企業的愿景和戰略，這些目標和指標從四個層面來考察企業的業績，即：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架(見附圖1)。

　　平衡計分卡的戰略管理應用

　　創新的企業把平衡計分卡視為一個戰略管理系統，用來規劃企業的長期戰略，他們利用平衡計分卡來完成重要的管理流程。平衡計分卡與戰略管理的結合，通過以下四個流程來實現(見附圖2)：

　　闡明并詮釋企業的愿景和戰略：平衡計分卡幫助企業管理層對戰略達成共識，建立共同的溝通語言。在同一個企業內部，不能說財務部門說財務的語言，技術部門說技術的語言，人力資源部門說人力資源語言，必須要有共同的戰略管理溝通語言。

　　溝通并連結戰略目標的指標：高層達成共識之后，要對企業的平衡計分卡指標認可，這樣才能進行溝通和聯系，以保證戰略管理的協調一致。即，在中層、基層縱向保持戰略目標的一致，同時橫向之間，不同職能部門、業務部門之間要保持協調。通過這一步，企業的戰略目標分解到不同部門和個人，最終跟每一個人的激勵掛鉤，以確保平衡計分卡所強調的協調一致。

　　計劃、制定目標并協調戰略行動方案：要為每一個指標制訂目標值，這里卡普蘭和諾頓強調的是挑戰性的目標值，通俗地講，挑戰性就是“跳起來摘果子”。根據前面不同的指標，制定相應的目標值，再來決定在哪些方面投資，決定行動方案，以及為不同的行動方案配置人、財、物這樣的資源，在財務上形成預算。

　　加強戰略反饋與學習：戰略得到執行之后，要進行反饋與學習，對戰略進行回顧、修正。

　　平衡計分卡的四個基本概念

　　化戰略為行動是一個從宏觀到微觀、從抽象到具體的過程，“目標、指標、目標值、行動方案”是平衡計分卡最基本的概念，成為“財務、客戶、內部業務流程、學習與成長”四個層面的具體構成要素，是落實戰略必不可少的四個關鍵詞。

　　第一個是“目標”，在每一個層面里，你的目標是什么。

　　第二個是“指標”，即衡量這個目標的指標是什么，目標一定要可衡量。例如，在財務層面要實現的一個目標是“增加銷售收入”，那么“銷售收入增長率”就是一個可選的指標。

　　第三個是“目標值”，即這項指標所應該達到的一個度，比如說“每年的銷售收入增長率是10%”，這是目標值。目標值有長期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目標值。

　　最后一個是“行動方案”，行動方案是指為了完成某一項指標的特定目標值，應該采取的行動。比如說為了使銷售收入增長率達到每年10%的增長速度，在營銷方面、內部研發方面應該采取什么樣的行動，這即是行動方案。

　　卡普蘭和諾頓通過這四個關鍵詞，將戰略轉化為行動。經典的平衡計分卡里通常設置25到30個指標，來實現一系列的戰略平衡。比如，長期和短期、財務與非財務、無形和有形、內部與外部、領先與滯后、動因與結果。

　　突破性成果=戰略地圖＋平衡計分卡＋戰略中心型組織

　　今天的平衡計分卡，與我們所理解的1992年平衡計分卡，又有了非常大的發展變化。

　　企業要想獲得突破性的成果，或者要想使自己的戰略得到有效執行，上面這個等式給出了完整的指導。

　　戰略地圖的核心是如何“描述”戰略，平衡計分卡強調如何“衡量”戰略，戰略中心型組織的重點則在“管理”戰略。

　　等式右邊三個關鍵要素之間的關系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。這是平衡計分卡理論最核心、最精髓所在。

　　從戰略到到執行：平衡計分卡的理論體系

　　平衡計分卡是一套戰略管理的理論實踐體系。1996年，卡普蘭和諾頓的第一本專著《平衡計分卡——化戰略為行動》出版，標志著平衡計分卡理論的建立。隨著企業對平衡計分卡運用的不斷豐富和完善，這個框架又進一步升華。

　　2001年，卡普蘭、諾頓出版了第二本書《戰略中心型組織》，對四個流程(見附圖2)里第二、三、四個流程做了進一步拓展。同時，在這本書里，關于戰略的遠景以及戰略的描述，提出了戰略地圖的概念，但只作為一個步驟提出，并沒有給予完整的闡述。

　　2004年，平衡計分卡體系的第三本書《戰略地圖——化無形資產為有形成果》出版，詳細論述了四個流程(見附圖2)里的第一個流程。由此，如何描述清楚企業的遠景和戰略的問題，得到很好的解決。最終形成了一個完整的戰略執行理論體系。

　　作者簡介：

　　劉俊勇，中國人民大學管理學博士，現任教于中央財經大學。《平衡計分卡》、《戰略地圖》中文版譯者，專注于戰略執行、管理會計、公司財務管理研究。近期研究重點：⑴戰略地圖、平衡計分卡和戰略中心型組織；⑵全面預算管理、業績評價和激勵機制；⑶作業成本法和成本管理；⑷企業集團財務管理。參加國家自然科學基金項目《企業業績評價與激勵研究》等多項課題研究。

　　馬建強，北京馳章文業咨詢有限公司業務總監、資深顧問，自1997年起曾先后就職于北大方正、聯想集團有限公司，曾任聯想某事業部經營管理高級經理，有豐富的一線管理實踐經驗，目前正專注于中小企業制度化、規范化管理的服務提供。