我就這樣掉進了保守型陷阱

　　“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，原本雄心勃勃的吳平從此裹足不前

　　文 / 王黎明 程忠平

　　吳平心里煩亂好長時間了，他在為公司下一步的發展方向而發愁。作為這家國內生產消毒柜的知名企業的擁有者和總經理，公司應該何去何從，他心里一點底都沒有。要說吳平

也算是成功人士，還不到40歲就創下了上億的身家，在2004年那次挫敗之前，吳平的公司發展可謂順風順水。

　　創業成功

　　在大學拿了電器工程師的本科文憑后，吳平在廣東的多家家電企業打過工。當地有人想轉讓一家生產消毒柜的小公司時，他果斷地買下了這家公司，并決定延續消毒柜產品的發展方向，但對研發、生產和銷售等方面的關鍵流程和管理制度進行了大刀闊斧的改革，調整了人員配備，并采取了非常有激勵性的薪酬制度。吳平親自主持了產品的重新設計工作，力求設計新穎，外形美觀，能夠獲得消費者的認可。同時，憑著自己在家電行業多年的人脈關系，迅速建立了銷售渠道。在隨后的幾年里，企業持續地快速增長，2002年，銷售額已突破1億元。

　　2003年的“非典危機”使旅游、餐飲等許多產業慘遭重創，卻使消毒柜這類特殊的健康產業迎來了前所未有的發展機遇。吳平是最早洞察到這一商機的人之一。2003年3月，當“非典”還僅僅在廣東發現的時候，吳平便敏銳地感覺到這可以作為消毒柜的一個賣點，并開始在生產上著手準備。2003年4月，“非典”開始在全國蔓延，一些消毒柜產品的領先品牌以“餐具消毒也可以預防非典型肺炎”為核心概念，在媒體進行大面積投放廣告和普及教育，引發市場需求的急劇增長。在這場危機中，幾乎所有的消毒柜生產廠家都獲得了豐厚的收益，吳平的企業由于洞察先機、準備充分和行動迅速，業績表現尤其出色，產品品牌也開始小有名氣。尤其令吳平感到自豪的是，公司并不算是發“國難財”，因為它所銷售的消毒柜產品質量保持了一貫的水準，并沒有因為趕工而使質量打折扣，另外吳平也并沒有囤積居奇，趁勢哄抬售價，所有的錢都賺得心安理得。

　　擴張之痛

　　公司連年的高速成長使吳平躊躇滿志，他告訴自己，不能滿足現狀，要志存高遠，以海爾、美的、格蘭仕這些知名家電企業為榜樣，進一步把公司做大做強！2004年初，經過一番思考分析，吳平信心十足地制定了下一步發展的規劃：首先繼續把消毒柜產品做好，要在擴大銷售的同時逐步建立品牌競爭力；其次，開始切入燃氣灶、吸油煙機、電磁爐、電水壺等其他小家電產品領域，最終目標是要成為廚衛家電的強勢企業。選擇這些產品進行拓展，一方面是因為它們盈利前景不錯，另一方面，還能通過規模的擴大降低成本。而且，這些都是相關的產品領域，并不存在貿然進入全新領域的問題。吳平迅速開始了計劃實施，建立新生產線，招募人手，進行大規模的市場策劃，新一輪大發展似乎就在眼前。

　　然而，市場形勢變化讓吳平有點措手不及，大家電曾經的慘烈競爭也出現在了小家電市場。而政府的宏觀調控政策也帶來了始料未及的影響，宏觀調控導致銀根緊縮，以往公司可以向材料供應商延長幾個月付款，而現在，鋼材、銅材供應商除了漲價外，還一律要求現款交易，而下游商家又在不斷地拖欠貨款打壓，公司在夾縫中生存。年終結賬，利潤幾乎是零。

　　路在何方？

　　這一次挫敗給吳平的信心造成了很大的打擊，公司何去何從，他心里一點底都沒有了。面臨更加惡劣的市場形勢，他也不敢貿然再采取什么別的舉措，原來新增的流水線都停了下來，原來準備繼續擴建廠房的土地也閑著，工廠除了為自己做些產品外，主要為別人做OEM。2005年很快過去了，又是一年的慘淡經營。吳平心里依然有夢想，他并不甘心自己的企業永遠這樣下去。他知道自己需要做點什么，可是他又有點害怕：市場變化太快了，自己能踏得準它的節奏嗎？細細盤算公司未來幾年的發展方向，他認為自己有以下幾條道路可以選擇——

　　● 尋求海外市場突破。吳平知道，國內的小家電行業已經進入微利時代，競爭日益激烈，這種競爭在產品、市場、渠道與價格等各個方面愈演愈烈，他開始放眼海外市場。但他也知道，海外市場的開發需要各種條件，面臨各種挑戰，對此，自己沒有任何經驗。而且，隨著國外對中國產品反傾銷力度的加大和綠色壁壘的增多，海外業務到底會給企業帶來什么樣的風險，他心里也沒底。

　　● 提升企業品牌。沒有了品牌的支撐和依托，企業能否一直保持發展？吳平難以給自己一個明確的答案。他已經發現，隨著國內競爭的加劇，以配套加工起家的小家電企業越來越注重加工制造，其他很多企業甚至都中止了做品牌的念頭，一心一意做起了OEM。

　　當然，國內家電企業也有過打敗國際家電巨頭，奪回國內大部分市場，打造出優秀品牌的光輝歷史。但是，國內企業品牌運作失敗的例子也數不勝數。吳平覺得，自己缺少品牌運作的經驗，雖然這是個不錯的選擇，但是似乎不太適合自己的公司。

　　● 走創新之路。吳平覺得自己公司已經很久沒有技術上的創新，也很少新產品的推出。在以前企業的發展期忽略了技術發展和產品創新，企業缺乏發展后勁，沒有形成核心技術和依賴于核心技術的競爭力是吳平的心頭之痛，也是國內大部分小家電企業陷入發展泥潭后遲遲難以自我突破的瓶頸。缺乏創新，產品抄襲是國內小家電企業的普遍現象，吳平的公司基本上能夠代表國內小家電企業的現狀，從消毒柜發展到燃氣灶具、電磁爐之類的產品，除消毒柜是自我研發外，其他的產品都是OEM過來的。

　　吳平說：“目前國內小家電企業有哪家是支柱創新的？什么產品都做，你抄我的我抄你的，沒有人去想另辟蹊徑�！眹鴥葦U張的失敗給他帶來深刻的教訓，現在如果公司要通過自我創新帶動公司發展，需要投入大量的資金，說實話，他下不了這個決心。

　　● 多元化發展。國內其他行業的整合風頭很盛，許多企業都在走多元化發展的道路。吳平也覺得對于小家電行業來講，多元化發展是必由之路�！拔覀円彩且恢痹趪L試，最近一兩年，我們一直也都在嘗試多元化的發展，也請了一些咨詢公司來幫助出點子，和我們一起來找項目上項目，但是多元化的發展導致了我們今天的現狀�！眳瞧秸f。另外，許多企業的多元化擴張的結果，也讓他感到底氣不足。“國內的一些家電行業的龍頭企業如美的、科龍等的多元化發展似乎并不順暢，多元化的發展并沒有給這些企業帶來看得見的好處 �！眳瞧秸f，小家電企業對目前的狀況也是無可奈何，發展高附加值的高新技術產品，小家電企業缺少技術條件，也沒有足夠的人才。要說多元化發展，企業外部的機遇是有的，但真要進入一個不熟悉的領域，開發陌生的市場，放棄自己的發源地或發家產品，代價太高，風險太大。

　　思慮良久，時間一天天地流逝，所有的方案都還只是停留在吳平的腦海里或者紙面上。到目前為止，吳平仍然做不了最后的決定，公司還是照樣在運作，只是境況日益艱難，他就這樣掉進了保守型陷阱。

　　附文：

　　人力資源戰略保守的代價

　　文 / 林 子

　　JC·彭尼(J.C.Penney)公司是美國著名的百貨公司。但是，二戰之后的較長一段時間里，彭尼的銷售額增長速度遠低于其主要競爭者—— 西爾斯公司，失去了在美國經濟繁榮時期擴張和發展的良機。這到底是什么原因？

　　原來，20 世紀初創業時，彭尼確立了自己獨特的經營戰略：商店主要分布在美國西部不大的城鎮、鄉村，避開大城市零售公司的直接競爭，“給顧客最真實的價格”，信奉現金購貨政策。在創業后30 年內，彭尼迅速發展，營業額從3 萬美元上升到3 億美元。

　　第二次世界大戰后，美國經濟飛速發展，汽車開始普及，由此引起了消費方式和購物習慣的變化。但彭尼仍然死守著曾經使企業獲得成功的那套老經驗。在保守戰略下，不但商品種類的多樣化被耽擱了，而且大多數彭尼商店只坐落在密西西比河以西人口較稀少的小地區，而人口稠密、發展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領地。

　　直到1957年，由于對高層領導主動實施變革已不抱信心，彭尼公司的總經理助理威廉·M·巴騰給董事會寫了一份備忘錄，對公司的保守作風和領導層對美國正在發生的變化無動于衷進行了猛烈抨擊—— 他因越級上報而冒著砸飯碗的風險，才使得公司終于如夢方醒，開始大刀闊斧的變革。

　　那么，對于外界發生的巨大變化，普通老百姓都看得很清楚，為何彭尼公司那些身居要職的人卻對此視而不見、無動于衷呢？主要原因在于彭尼公司人力資源的保守戰略—— 公司的領導階層都是從內部提拔起來的，他們曾為公司以前的發展立下了汗馬功勞，而且都想往上爬。

　　拒不接受新鮮血液給公司帶來的消極影響是顯而易見的。公司培訓的人員可能會對他們自身的前途、機會和利益信心百倍，但公司的政策執行起來往往就變成了領導政策的世襲和自我繁殖，沒有新思想的輸入必然使變革異常困難。他們已經被習以為常的方法蒙住了眼睛，如果不是巴騰的備忘錄和企業嚴重惡化的經營結果震動了他們，不可能使他們幡然醒悟。彭尼公司的例子說明：一個組織需要不斷補充新鮮血液，單純地依靠內部的培養和提拔，容易使企業目光狹隘，困于傳統的方法來處理問題。

　　附文：

　　吳平應建立戰略管理系統

　　點評專家 /博意門咨詢有限公司總裁　孫永玲 博士

　　2004年底以前，吳平的公司業務取得了迅速的發展，他可以說是一位成功的企業家。他的成功來自于敏銳的商業嗅覺，敢于冒險的精神和抓住市場機遇的果斷決策。2004年，他設計并實施了擴張計劃。然而，市場的瞬息萬變和政府新出臺的法規讓吳平和他的公司在面對這場危機時措手不及，使公司陷入重重困境，失去了所有的利潤。

　　由于這一次的慘痛失敗，吳平失去了當初的自信，不能為公司的未來戰略作出正確的決策。他掉進了戰略保守陷阱。

　　其實吳平應該分析這次的失敗，并從中吸取教訓，而不是“一朝被蛇咬，十年怕井繩” ，從而缺乏膽量，裹足不前。他應該理解，在企業管理中，建立一個完整的戰略管理系統至關重要。

　　從這個案例中，我們可以看到他缺少信息收集渠道和系統，沒有建立有效的預警體系， 更沒有動態的管理戰略。這些都是企業在戰略管理中最容易碰到的情況。中國企業普遍在信息收集方面能力不強，沒有相應的信息收集流程和渠道，經營者的經營決策大部分在“信息不充分和不確定”的狀態中。而且，他的公司也沒有設置戰略預警體系，缺乏一套戰略運行的評價和控制體系。當公司出現“黃燈”警告時，及時改進，而不要等到結果呈現后才作調整和改進，從而避免最壞結果的產生。

　　如果吳平建立了這樣一套預警體系，他可能在市場出現變化，政府法規變化時就及時制定應對的策略，就可以避免讓公司陷入重重險境。他應該建立一套動態的體系來管理戰略。市場環境瞬息萬變，危機隨時出現，而且企業危機一般也會存在“潛伏期”，如果能夠及時發現“危機因子”并加以改進，企業即能及時采取相應的糾正措施。

　　通過定期對企業的戰略進行跟蹤和改進，從而加強公司戰略管理的有效性。 有了這樣一個完整的戰略管理系統, 他就可以有效地制定并管理他的戰略，有準備地應對風險，從而成功地實現戰略目標。