企業掉進保守性陷阱是誰的責任

　　戰略保守要了很多企業的命

　　文/張 磊

　　美國《財富》雜志的數據顯示：在美國，大約有62%的企業壽命不超過5年，只有2%的企業能存活50年；中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。

　　中國國家統計局2002年的調查結果表明:我國民營企業的平均壽命為5.7年, 而在近20年間，我國的高科技公司有近90%被淘汰。

　　“戰略”是分析這些失敗案例時出現頻率最高的字眼。眾所周知，戰略冒進所導致的戰略決策失誤使許多企業栽了大跟頭，殊不知，戰略保守也要了很多企業的命。而且，相對于戰略冒進，保守型陷阱更容易被企業家忽略，它更容易使企業如“溫水中的青蛙”，在不經意間逐漸滅亡。

　　這是一個介于企業生命周期“成熟期”和“衰退期”之間的陷阱。那么，這種陷阱的成因是什么？產生這種陷阱又是誰的責任？

　　領導者能力缺失

　　人們常用拿破侖的名言：“一頭獅子率領一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領一群獅子”來形容領導者對組織管理的決定性影響。諸葛亮是蜀漢最重要的領導之一，為蜀漢政權的建立立下過汗馬功勞，但為什么蜀漢在三國中率先滅亡，而諸葛亮一生的事業也沒有取得最后的成功？有學者認為，諸葛亮自負專斷的心態以及過于謹小慎微和保守的性格，使其后半生缺乏對蜀漢實力和環境的自知，導致蜀漢建立后沒有及時調整國家戰略去休養生息發展生產，從而加速了蜀漢的滅亡，是主要原因之一。

　　從現代企業管理領導力發展角度來看，很顯然，蜀漢建立后對領導者的能力素質要求已有所轉變，而諸葛亮原有的一些能力素質已不能完全滿足管理的需要。與此相類似，企業發展到成熟階段，企業領導者的素質要求也需要同步改進和調整。

　　處于戰略保守型的企業領導者一般會有以下特征：

　　1. 缺乏突破性思維

　　● “護犢情結”。企業創始人對自己一手創立的企業和品牌有強烈的“護犢”心理，由于在這些企業和品牌上投入了太多的心血和精力，任何的改變和調整都會觸動他們的神經。有一家廣東的民營服務型企業，上世紀90年代末，其董事長根據市場特點和產品特性設計了一種比較特別的商業模式，由于其服務規范和營銷手段特別，公司產品很快通過旗下的連鎖院店被大中城市的中青年女性所接受，公司的營業額成倍增長，短短幾年，即成為市場上的領先者。但是隨著公司產品和商業模式漸漸被其競爭對手所掌握，而且這種商業模式的弊端也逐漸顯露，一些加盟院店在收取了客戶的訂金后棄店而逃，給公司的形象和發展帶來很大的阻礙。此時，公司內部的有識之士向董事長建議改革現有的商業運作模式，改革公司存在的管理弊端，可董事長都堅持棄店而逃的責任在加盟商，他們無需做任何改進，現有模式也不需要做任何調整，結果這家公司自2002年起，營業額始終突破不了2億元，5年內加盟店遍及全中國的愿望始終是企業領導者心中的一個夢想。

　　● 經營慣性。企業發展到一定階段后大多會產生“經驗主義”現象，企業管理者尋找以前成功的路徑，成為思考問題最主要的參考，公司價值觀和文化逐漸僵化凝固為一成不變的教條或規則，像一層堅硬的外殼，將企業嚴密地封閉起來。變革和創新逐漸成為一種不可能，而許多發展機遇因為不符合日漸僵化的價值觀和流程被一一錯過。1993年郭士納接手IBM時，IBM虧損高達160億美元，面臨被拆分的危險，被媒體描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。郭士納在任的9年中，在IBM領導了一場艱辛、漫長、卓有成效的變革，重新定位IBM的戰略，重塑企業文化與價值觀念，重新制定績效管理制度……把這個龐然大物從內到外做了一番徹底的改造，終于讓大象重新跳舞。

　　2. 缺乏決斷力和決策能力

　　● 發展方向游移不定。領導者仍然覺得壯志未酬，但在企業未來發展方向上舉棋不定，優柔寡斷，結果導致公司在一段時間內事實上的不決策，這也是一種戰略保守。

　　一家位于江蘇的民營企業，企業老總在國有企業轉制的過程中個人出資收購了這家面粉生產企業，由于其產品質優價廉，在華東批發市場很受歡迎。但是由于面粉行業位于整個產業鏈的上游，利潤獲取有限，老板決定向產業鏈的下游進行拓展，然而在企業到底是做“餅干”還是做“掛面”或者其他產品上，老板和企業管理層舉棋不定，雖然也不斷請咨詢公司或大學教授進行分析研究，但企業管理層始終無法決定其具體的發展方向，最終導致公司事實上在兩年內也沒有做出任何戰略決策調整，企業經營裹足不前。

　　● “一朝被蛇咬，十年怕井繩”。以前有過失敗的案例，領導者決策缺乏膽量，裹足不前。一家著名的跨國公司，上世紀90年代初，在珠海與中國企業合資成立了其在中國地區的第一家生產企業，但是經過5年的運營，合資企業在中國始終無法達到令股東滿意的結果，1998年合資企業宣告關閉。自此之后，這家德國公司在生產運營領域再也沒有踏入中國一步，其在中國的投資也沒有再增加一分錢，其中國子公司作為總部在中國的銷售部門，始終無法擺脫銷售額在1.5 億元左右的規模。現在，隨著其國際競爭對手在中國生產布局的完成，以及中國國內的競爭對手生產質量和研發能力的加強，這家德國公司的中國子公司可謂腹背受敵，在風雨飄搖中經營。

　　● 缺乏渴望成功的動力。“小富即安，小進則滿”，這種思想在很多企業均有發生，無論是民營企業還是國有企業，甚至很多企業在還沒有發展到成熟期就已經出現這種情況。這些企業家在打拼了多年后，獲得了一些經濟上的成功，再加上各種機構的宣傳和夸獎，覺得自己從物質和精神上都已經獲得了相當的成就，逢人就將自己的成功經歷和奮斗歷史對別人進行宣講，很有“憶苦思甜、功成名就”的意氣，而對企業的再發展和飛躍則失去了當初創業時的激情和動力。

　　戰略管理系統缺失

　　孫子曰：“知己知彼，百戰不殆。”據統計，“知”字在《孫子兵法》中出現76次，是《孫子兵法》中使用頻率最高的字眼。“知”在企業管理中即意味著獲悉企業決策所需的各類信息。因此，在企業管理中，如何建立一個完整的戰略管理系統，保證公司獲得戰略制定和執行上的即時信息，獲取盡可能多的“知”便成為企業管理中的核心。如果將戰略管理看作一個流程，我們可以從其三個階段即戰略制定、 戰略執行、 戰略管理來分析“戰略保守”企業戰略管理系統上的缺失。

　　● 缺少信息收集的渠道和系統。這是企業在戰略制定中最容易碰到的情況。中國企業普遍在信息收集方面能力不強，沒有相應的信息收集流程和渠道，經營者的經營決策大部分在“信息不充分”和“不確定的狀態”中，其決策深深烙上經營者個性行為特征等主觀因素的印記，使經營者在經營過程中往往錯過采取變革行動的時機，而在競爭形勢日新月異的今天，一個晚到的決策給企業帶來的不僅僅是行動的遲緩，更是機遇的喪失。事實上，在很多跨國公司，均會設置相應的情報收集部門專門負責此事。

　　● 無戰略預警體系。這是戰略執行過程中目前大多數企業最容易發生的，即公司缺乏一套當前公司戰略運行的評價和控制體系。當公司出現“黃燈”警告時，及時改進，而不要等到結果呈現后才作調整和改進，從而避免最壞結果的產生。

　　柯菲德在擔任西門子全球總裁后，將其在西門子(美國)任職期間使用的信號燈制度引進到整個集團，而這項制度曾經幫助他將西門子(美國)從虧損迅速帶到盈利。根據信號燈的制度(紅、綠、黃燈的制度)，經營者可以判斷出“哪些是要繼續的，哪些是要改善的，哪些是有比較大的問題，需要做大的努力的”。按照這項制度，西門子的最高管理團隊基本上會在每個季度財報出來之后對不同的業務集團進行評判。對于亮黃燈的集團，西門子運用方法進行整改，而亮紅燈的部門，表示情況已經非常緊急，則需要采取非常的措施和手段，甚至要考慮戰略和結構的調整。

　　● 僅將財務目標作為戰略目標。企業在開發戰略預警系統，考慮戰略評價指標時不能片面地僅考慮財務狀況，而不考慮企業其他的戰略目標，以及企業長期發展所關注的一些目標和指標，如市場表現、客戶價值定位、內部運作目標以及公司員工的技能發展狀況等。一個財務結果很好的公司并不代表它有很好的未來，滬深兩個證券交易所有很多一度“績優”兩年后即出現巨額虧損的上市公司，就充分證明了這一點。而且，只關注財務目標實際上是 “弱化”了公司的其他戰略目標，并對企業的戰略改進產生誤導。

　　華潤集團旗下的華潤微電子(控股)有限公司在開發公司戰略績效評價體系時，利用“平衡計分卡”管理工具，開發出充分考慮公司財務和非財務指標，短期和長期目標平衡的戰略執行評價指標，在原來較系統的結果性財務指標的評價與分析基礎上補充了過程性的驅動指標和重點戰略舉措，從而可以及時地反映企業戰略的執行過程中的動向和趨勢，以便對執行中的問題做出及時調整，他們也正啟動類似上面提及的西門子及許多跨國企業所采用的紅綠燈警示管理系統。納入管理系統的不僅包括財務和非財務目標和指標，而且包括對結果性目標產生驅動和影響的過程性目標。華潤微電子總經理王國平先生對此有著非常深刻的理解。他在整個目標制定的過程中不但不斷向他的管理團隊灌輸財務與非財務、結果與過程之間因果關系的理念，而且果斷地對下屬一些業務單位的財務指標進行了調整：既然這些業務單位的重點更應該注重對企業整體戰略的業務支持，那么其指標體系就應該體現業務和過程的支持，而并非是本身的財務結果。

　　● 認為戰略是靜態的。戰略不是一個靜態的管理工具，它需要持續的、動態的運轉才有生命力。很多企業在制定完戰略規劃后就將其束之高閣，僅在年底出一些總結報告，但實際上，市場環境瞬息萬變，危機隨時出現，它們并不都會在每年年底時才發生。而且企業危機一般也會存在“潛伏期”，如果能夠及時發現“危機因子”并加以改進，企業即能及時采取相應的糾正措施。美國克萊斯勒集團為加強戰略管理的有效性，將戰略管理變成一個持續的、動態的流程，建立了專門的“戰略管理辦公室”，不但制定公司戰略，而且負責對戰略執行的管理，并定期對企業的戰略進行跟蹤和改進，從而加強公司戰略管理的持續性。

　　企業出現“戰略保守”有很多原因，以上提到的這兩項缺失也不是完全割裂的，兩者之間相互影響，互為關聯。領導能力缺失會使領導者忽略戰略管理系統的建設，而企業戰略管理系統的缺失又會導致領導者決策和判斷力的下降。

　　附文：

　　“旺旺”：保守的代價

　　文 / 曾朝暉

　　“旺旺”曾經憑借獨特的產品和鮮明的“旺文化”形象引領行業發展，但是，為何在批發市場生龍活虎的“旺旺”，在商場超市里面卻往往難見蹤影？

　　原來，隨著市場的變化，“旺旺”的同類產品相繼涌現，“旺旺”卻仍然躺在過去的成績單上，難以邁出實質性的步伐。在新產品開發方面，其主打產品還是當初創業時的那幾個。“旺旺”對市場反應的遲緩還體現在渠道上。“旺旺”剛進入大陸市場的時候，中國市場的銷售通路主要還是以批發市場為主，“旺旺”依靠批發商向零售店鋪貨，確實起到了快速鋪貨的作用。然而，新型的商業形態不斷出現，而旺旺面對日新月異的變化準備不足，仍然過分依賴傳統渠道。雖然旺旺也認識到超市和大賣場的力量，并成立了旺旺集團直營處，但大型賣場的強勢讓昔日在批發商面前說一不二的“旺旺”一時難以適應。

　　這樣，在批發市場非常走俏的“旺旺”，卻擺不上許多商場超市的陳列架，即使擺上了，也往往陳列在顧客難以光顧的貨架底部或頂部等冷區。營銷戰略的保守，讓它把大片本可以爭取的市場拱手讓給了競爭對手。

　　附文：

　　企業戰略：保守些好，還是冒進些好？

　　文 / 宋 麗

　　結合此次選題策劃，中國經理人網聯合多家門戶網站，推出關于“企業戰略，到底是相對保守和平穩些好，還是要稍冒進些好？”的網上調查。

　　調查結果表明，有41%的中小企業主和在中小企業工作的職業經理人認為，當企業處于成長期、規模比較小的時候，企業家應注重開拓精神，戰略冒進相對于戰略保守而言，可以大大幫助企業加速發展和市場占領。

　　而另外38%在大中型企業工作的高層管理人員則表示，他們所在的企業大多處于成熟期，資金和企業整體實力相對處于行業領先地位，此時，應該進行戰略收縮，相對保守和平穩，畢竟守業比創業更難。

　　另有21%的網友則認為，企業戰略不一定要按照企業發展規律來進行，當企業發展瓶頸出現，如管理混亂，運營出現問題，工作效率明顯降低，成本莫名其妙地增加等等，就必須迅速地進行企業戰略變革或轉移。

　　振翅高飛：企業成長初期最容易掉進去的陷阱就是戰略冒進陷阱。有些企業主在有了一定積累后，就急不可待地進入其他行業，甚至是自己毫不熟悉的領域。其實，不是說你在這個領域成功了，就可以復制到其他領域，并不是什么錢你都可以賺得到的，一個企業的經營是需要保持核心價值觀及運營模式上的一致性，才能確保企業的可持續發展。

　　Yuanf：當企業進入成熟期，經營者往往不愿看到自己辛辛苦苦培育出來的企業有任何巨大的變化，戰略開始走向保守。但實際上，很多企業，當處于成熟期與衰退期之間的時候，要想找到新的利潤增長點，必須要勇敢應對市場的變化，哪怕是經歷短暫的陣痛。

　　萬利達總裁吳惠天曾說過一句名言：“只有夕陽產品，沒有夕陽產業。”這個企業在他的領導下從碟機小廠起步，曾占據了市場的半壁江山，然而當碟機市場競爭日益激烈時，萬利達卻憑借其音視頻編解碼技術的優勢，依靠移動DVD、車載

　　沂水寒：要想成功地領導企業達成戰略目標，企業領導人必須有一種緊迫感，果斷行動，加強企業各個環節的