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“石頭”型的人，一般很難以在企業(yè)生存，這種類型的人顯著的特點是比較頑固，很容易在有意無意中與潛規(guī)則“觸網(wǎng)”，最后只好離開；“土豆”型的人，在企業(yè)里面比較遵從潛規(guī)則，很容易被潛規(guī)則同化，難成大事；“咖啡”型的人則非常受歡迎，一方面，他們能夠在“潛規(guī)則”的浸淫下保持自己的風格和理念，另一方面，他們還可以為企業(yè)帶來一些好的改變。在他們身上，潛規(guī)則和顯規(guī)則得到了很好的平衡，事業(yè)能夠得到和諧的發(fā)展。
均衡的博弈
由于潛規(guī)則是潛在的，是屬于非正式組織的范疇，是潛存于人們意識中“不可明言”的行為方式，因此，潛規(guī)則的變化更應(yīng)該受到企業(yè)管理人員關(guān)注。
在企業(yè)之中，顯規(guī)則和潛規(guī)則，就像是沙漠中的河流，顯規(guī)則是奔騰的地上河，在這條奔騰河流的底下，還有一條激流暗涌的地下河流，這條河流我們看不到。但它真實存在。如果沒有這個地下河，地上河很容易干涸，從這個意義上說，潛規(guī)則與顯規(guī)則，是共存于企業(yè)之中的。它們各自擔負著不同的企業(yè)使命。
“任何企業(yè)的發(fā)展都是從沒有規(guī)則開始的，它在運行過程中，逐步形成自己獨特的、符合企業(yè)運行規(guī)律的行為模式，并陸續(xù)上升為規(guī)范性的文件和制度被固定下來，這就是顯規(guī)則。顯規(guī)則是企業(yè)行為模式逐步積累和沉淀的結(jié)果，而潛規(guī)則在某種意義上講正是顯規(guī)則的先頭兵。在新的顯規(guī)則還沒有建立的時候，潛規(guī)則就閃亮登場起到實際的調(diào)節(jié)作用。因此，顯規(guī)則和潛規(guī)則對于企業(yè)管理模式的發(fā)展來說就像是一個人的兩只腳，少了哪個也不行。”鄭州麥道廣告有限公司董事長范偉說。
實際上，很多成功的企業(yè)，都擁有比較完備的顯規(guī)則，同時，也存在很多潛規(guī)則。潛規(guī)則與顯規(guī)則的交替、碰撞，使企業(yè)運營豐富多彩，企業(yè)也在兩者的博弈中不斷前進。企業(yè)從小到大，從不規(guī)范走向規(guī)范，在這個過程中潛規(guī)則和顯規(guī)則各自都承擔著規(guī)范企業(yè)管理秩序的重擔。
“但如果企業(yè)的管理者在實際的管理活動中能夠及時發(fā)現(xiàn)并巧妙地運用這些潛規(guī)則，往往也會起到意想不到的效果。”
范偉剛接手公司的時候，由于關(guān)于員工目標任務(wù)考核標準定得太高，到考核時，沒有一個人合格。當時所有員工有點心灰意冷。但制度畢竟制定了，有令不行，必然會對公司現(xiàn)有的規(guī)章制度的執(zhí)行造成影響。但如果根據(jù)明文規(guī)定做，恐怕會打擊一大片。這似乎是一個兩難的難題。后來，范偉把幾個部門的主管召集在一起開了個小會，其中幾個關(guān)鍵字很有效：“具體情況具體分析。”“就這幾個字恰是潛規(guī)則的運用，對提高員工的信心和維護制度的尊嚴，起到了一箭雙雕的作用。”范偉說。
當然，任何事物都具有兩面性，潛規(guī)則也不例外。就如同一塊硬幣的正反面，潛規(guī)則也有良莠之分的。好的潛規(guī)則有助于顯規(guī)則發(fā)揮作用，對企業(yè)的成長起到潤滑劑的效用。不良的潛規(guī)則，會形成惡性循環(huán)，像腫瘤一樣腐蝕企業(yè)的軀體。像前面提到的管女士所在的公司，如果現(xiàn)存一些潛規(guī)則不能及時得以修正和改良，勢必會對公司的發(fā)展造成巨大的影響。
校正與改良
從長遠的角度來看，企業(yè)必定要走向制度化，讓顯規(guī)則成為企業(yè)發(fā)展的主流。當顯規(guī)則演變成人們潛移默化的行為模式的時候，企業(yè)的春天才真正到來。
對潛規(guī)則有效進行校正與改良，使不良的潛規(guī)則被去掉，好的潛規(guī)則上升到顯規(guī)則。這是老板與經(jīng)理人急需要做的。但由于潛規(guī)則是潛在的，是屬于非正式組織的范疇，是潛存于人們意識中“不可明言”的行為方式，并且有很多潛規(guī)則是企業(yè)創(chuàng)始初期長期遺留下來的，況且與很多人的切身利益息息相關(guān)，要想改變也并非易事。
現(xiàn)任香港萬隆珠寶有限公司COO的諸強新，10年前曾在D企業(yè)做CIO時，他挑戰(zhàn)潛規(guī)則的遭遇，如今還讓他心有余悸。
當時，D企業(yè)在對大家的考核上，并沒有以績效去衡量，而是以人情辦事，一句“你好我好大家好，一團和氣”的潛規(guī)則支撐著D企業(yè)的運營，這讓很多人都在企業(yè)里面混。諸強新認識到，這種病情是嚴重的，再耽誤下去企業(yè)很可能就不行了。于是，他大膽下藥，即砍掉三個核心部門的經(jīng)理，裁減部分員工，同時讓新的有能力的員工上去。
因為藥力過猛，強力反彈在所難免：許多員工去老板那里哭訴，管理層的某些人采取陽奉陰違的策略，另一些人甚至明目張膽地抗拒執(zhí)行。“如果沒有老板的堅定支持，我的下場可想而知。”諸強新坦言。
那么，到底該如何校正和改良企業(yè)中存在的一些不良的潛規(guī)則呢？孫學(xué)敏教授認為應(yīng)該從以下幾個方面著手：
首先，改變潛規(guī)則的核心就是改變老板的習(xí)慣和觀念。很多企業(yè)的成功是老板的成功，失敗也是老板的失敗。在很多企業(yè)老板的潛意識里面，可能知道家族化并不是最好的，但現(xiàn)實中卻又面臨著職業(yè)經(jīng)理人不誠信的困擾，最后不得不借助家族化的東西確保運營。
其次，在改良初期要對企業(yè)效益的暫時下降有思想準備。譬如，中小企業(yè)一般是接到了訂單就開工，而規(guī)范工作流程后就有一個合同評審程序。但在初期，由于員工的抵觸或者不習(xí)慣可能費時較長。這個時候企業(yè)家要明白這只是暫時現(xiàn)象，習(xí)慣評估程序后效率不會下降，并且工作的有效性大大提高。
再次，變革者可以適當借用外力。因為外部專家與企業(yè)內(nèi)部人員沒有直接利益沖突，在變革管理中具有較高的公信力。這在一定程度上可以把原來加在潛規(guī)則改良者身上的矛盾轉(zhuǎn)移到外部專家那里去。
最后，要有“打持久戰(zhàn)”的心理準備。一個合乎企業(yè)長遠發(fā)展的管理規(guī)則不是一個單方面約束的規(guī)則，更多的是一個契約化的管理細則。存在著一個下級與上級、員工與老板競價的過程，而不是簡單地以上壓下的命令式管理。從長遠的角度來看，企業(yè)必定要走向制度化，讓顯規(guī)則成為企業(yè)發(fā)展的主流。當顯規(guī)則演變成人們潛移默化的行為模式的時候，企業(yè)的春天才真正到來。
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