新聯(lián)想成人禮 能否成超越競爭對手的契機

　　文/本刊記者 張亮

　　換掉足以穩(wěn)定IBM軍心的CEO沃德，是聯(lián)想經(jīng)受住整合考驗、贏得超越戴爾的契機，還是另一場橫向整合偏離軌道的預(yù)演？

　　就在你已自認為看過一切商業(yè)事件的套路之后，總會有新的特例出現(xiàn)。

　　兩年前，一家在PC領(lǐng)域成就不俗的中國公司正在經(jīng)歷“成長的煩惱”，它已連續(xù)3年增長未如預(yù)期，多元化亦未能創(chuàng)造奇跡。最終，當它不得不決定通過一場在市場和政治層面均具高風險的跨國并購改變局面，市場的反應(yīng)是提出更多質(zhì)疑與擔憂。

　　從并購IBM的PC業(yè)務(wù)至今，僅僅一年時間過去，我們故事的主角——新聯(lián)想(Lenovo)，已連續(xù)兩個季度實現(xiàn)了全球贏利：在4月到6月間的2005財年第一季度贏利3.57億港元，隨后的三個月內(nèi)，亦有3.54億利潤。同時，它開始卓有成效地收復(fù)中國市場份額：一年間，這個數(shù)字躍升了近10%，重新回到2000年頂峰時期的35%左右。而從紙面上的協(xié)同效應(yīng)變?yōu)楝F(xiàn)實的是：2005財年，新公司將依靠整合產(chǎn)生累進達2億美元的成本節(jié)約。

　　考慮到過去10年間，全球各種大型橫向并購幾乎全部失敗，且中國公司國際化鮮有成就，你幾乎可以稱此良好開局為“小概率事件中的小概率事件”。

　　但這決不是最終的結(jié)局。聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志在國內(nèi)外各種論壇上宣布“整合非常成功，原IBM骨干一個未流失”的話音剛落，另一個轉(zhuǎn)折點突如其來：2005年12月21日，聯(lián)想宣布擔任公司CEO僅一年的斯蒂夫?沃德(Steve Ward)離職，與此同時，戴爾前高級副總裁阿梅里奧(Bill Amelio)空降接任。

　　如果說聯(lián)想在過去一年的國際化大躍進中有什么未被改變，此種謀定而后動的行事風格就是其中之一。自進入11月，聯(lián)想第一階段整合接近尾聲，更換CEO的相關(guān)事宜已經(jīng)開始。此事在高度保密之中緊鑼密鼓進行，但其間本刊遍訪聯(lián)想高層，已從其字斟句酌之中窺見端倪——2005年11月6日，北京，上地新聯(lián)想大廈。當被問及在一年間從一家美國標志型企業(yè)的高管變?yōu)橹袊鴺酥拘凸�司的CEO，作何感受，沃德直接回答《環(huán)球企業(yè)家》：“Very good!”當日，他仍在電話會議中與聯(lián)想移動高層討論直到2016年的手機戰(zhàn)略。

　　2005年11月13日，廈門。談及自己與沃德的合作，聯(lián)想集團董事長楊元慶稱：“一方面我希望我們是Two in One Box(雙重管理，一個在戴爾公司經(jīng)常使用的詞匯)，另一方面我們有很好的分工。”

　　2005年12月9日，北京。接受本刊獨家專訪時，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志回避對沃德進行直接評價。“一切都在掌控之中，有些事一個月之后才可能說”，在記者的追問下，他最終給出的對沃德的評價是：敬業(yè)、認真與楊元慶合作、具備不錯的銷售能力。

　　當日，記者聯(lián)系到兩名接近聯(lián)想董事會的人士，探問相關(guān)事宜，其中一個答案是：“意見的不一致是有的，但這屬于可溝通范疇。如果真的非常不滿會采取行動。”

　　2005年12月19日，北京，聯(lián)想北研大廈。當被問及與沃德合作的感受，聯(lián)想全球COO劉軍對記者說，“這是一個很棘手的問題……”

　　在聯(lián)想高層或三緘其口、或欲言又止背后，這個一波三折的故事引導我們重新審視聯(lián)想過去一年的工作。它憑借什么在并購后初步避免了整合失敗的噩運，交出一份如楊元慶所說“相當不錯的答卷”？如果一切順利，那么斷然放棄沃德這個聯(lián)想管理層口中公稱的“溝通高手”，聯(lián)想所求為何？所患又為何事？

　　從2004年12月8日就任，到2005年12月21日去職，斯蒂夫·沃德在新聯(lián)想集團CEO的位置上待了378天。他定然還記得當初履新時的興奮之情。從IBM個人系統(tǒng)集團總經(jīng)理到聯(lián)想全球CEO，沃德得以在年屆50之際跳出IBM體系之內(nèi)逐漸滑向邊緣的軌跡——PC業(yè)務(wù)已經(jīng)越來越偏離IBM主攻IT服務(wù)的方向，在IBM，他的向上階梯已經(jīng)看到了盡頭——轉(zhuǎn)而統(tǒng)領(lǐng)一家背靠全球最大新興市場、位列HP和戴爾之后的全球第三大電腦公司，這樣的機會畢竟不是每天都能碰到。

　　一年前，他對自己的未來信心滿滿。“我是聯(lián)想的CEO，只要我能為公司股東帶來利益，我會一直是CEO。我不是過渡CEO。”2005年5月，沃德在北京對記者說。

　　但事實并非如此。相反，從一開始，沃德就不是聯(lián)想確定的第一人選，一位接近聯(lián)想高層的匿名人士對《環(huán)球企業(yè)家》透露，聯(lián)想選中的是在IBM內(nèi)部被視為“明日之星”、目前負責整合運營的高級副總裁小羅伯特·莫法特(Robert W. Moffat, Jr.)，但莫法特拒絕了聯(lián)想伸出的橄欖枝。沃德的角色，一開始就被定位為過渡。目前，莫法特在聯(lián)想董事會擔任沒有投票權(quán)的觀察員。

　　盡管這是一場被稱為“突然但很柔和”的變故，但在任何一家國際級上市公司，更換CEO都并非公司新聞稿中所稱“正常的人事變動”，并且很容易被解讀為負面信號。而對于完成收購IBM PC業(yè)務(wù)僅半年，公司高管中有超過三分之一的人來自于對方的聯(lián)想，沃德的去職就更顯微妙。

　　選擇放棄沃德的時機同樣微妙。“2005年第二財季結(jié)束后，因為業(yè)績比較好，中方股東才開始敢于做變化，如果成績很不好，反而不敢做這種事情。”上述匿名人士指出。而促使聯(lián)想在一年后宣布最終放棄沃德，并旋即從戴爾挖角取而代之的，還有更深層的原因。

　　收購之前，聯(lián)想曾委托麥肯錫和高盛進行調(diào)查，提出對并購后協(xié)同效應(yīng)的預(yù)估。聯(lián)想當時的要求是，無論如何不能對未來做出高估。雖然當時得出的數(shù)字已經(jīng)足夠打動聯(lián)想的決策者，但整合真正開始后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，“協(xié)同效應(yīng)一挖掘，就是一個寶藏”。

　　比如，生產(chǎn)一臺電腦的勞動成本，在聯(lián)想只要4美元，而在IBM則平均要24美元。即使聯(lián)想有意識地把握縮減成本的節(jié)奏，它仍在過去一年間把原IBM歐美工廠的電腦平均生產(chǎn)成本從25美元以上，降到20美元以下。而召開大會時聘用高級會務(wù)公司，以昂貴價格聘請雙語翻譯這些看似微不足道的細節(jié)，同樣被聯(lián)想列入降低管理費用的改革計劃之中。甚至，聯(lián)想在中國的供應(yīng)鏈的成本，基本上是戴爾中國供應(yīng)鏈成本的三分之一，這也是必將復(fù)制到IBM的生產(chǎn)線上的。

　　而且，擺在所有人面前的，除了可觀的成本壓縮空間，還有一個必須改善的數(shù)字：整合IBM之后，聯(lián)想的凈利率已經(jīng)低至1.8%。楊元慶承認：一家公司的凈利率如果達不到5%，就算不上健康。

　　而一個無形的阻力是，以沃德為代表，來自IBM PC業(yè)務(wù)方的高層們，希望保持以往高投入高產(chǎn)出的作戰(zhàn)方式。在此問題上，堅持以降低成本為優(yōu)先考慮的聯(lián)想高層們，得到了另外兩家董事——德州太平洋投資公司和General Atlantic——的支持。雖然中立方的意見最終幫助聯(lián)想、IBM雙方達成一致，但讓聯(lián)想董事會深感擔憂的是：這是一個涉及PC業(yè)務(wù)理念的本質(zhì)問題，不該產(chǎn)生如此大的分歧。

　　從楊元慶和柳傳志都開始在有意無意間使用“Two in One Box”這個戴爾內(nèi)部最常用的詞匯，不難感受到他們的態(tài)度。在并購前的聯(lián)想，雙重管理并不會出現(xiàn)本質(zhì)上的分歧。柳傳志本人以自己當年與楊元慶的合作現(xiàn)身說法：“過去我跟元慶配合，以相互的高度信任為基礎(chǔ)，強勢和弱勢都可根據(jù)需要，我這個董事長隨時可以被元慶拉去做演員，幫他做很具體的工作。這也該是我們新的董事長跟CEO發(fā)展的方向。”

　　事發(fā)后，楊元慶和柳傳志均表態(tài)，這不是一個“好”與“不好”的選擇，而是一個“好”與“更好”的替換：新聯(lián)想運行至今的成績，已經(jīng)足夠令原本做好虧損準備的投資者滿意。但其董事會還有更高的訴求，因此需要尋找更好的CEO人選。

　　新任CEO比爾·阿梅里奧，看上去正是柳和楊眼中理想的人選。他在IBM工作過18年，足夠熟悉IBM的文化與溝通方式，隨后3年中，歷任聯(lián)合信號、霍尼韋爾、NCR高管，為其積累了管理大型組織的經(jīng)驗。但可以確定的是，他所最被看重的資歷，仍是在戴爾電腦的工作經(jīng)驗：戴爾的經(jīng)營理念與聯(lián)想更為兼容，而在高度強調(diào)執(zhí)行、一切憑業(yè)績說話的戴爾，能夠在一個高級職位上坐滿5年，殊非易事。在阿梅里奧任職亞太區(qū)期間，當?shù)劁N售增長了一倍多。

　　很大程度上，阿梅里奧在戴爾展現(xiàn)出的壓縮成本，提高效率的能力，正是當前聯(lián)想最為需要的。

　　“他對業(yè)務(wù)有很深刻的認識，而且很干脆，沒有廢話”，柳傳志如此評價僅與自己有過一面之緣的新CEO。顯然，對于當前的聯(lián)想董事會，所謂CEO對業(yè)務(wù)的深刻意識，其中很重要的一點，必須以對成本的態(tài)度為基礎(chǔ)。

　　而聯(lián)想推崇的“雙重管理”模式，正是阿梅里奧再熟悉不過的。這種在戴爾電腦內(nèi)部大行其道的管理模式，是由兩名高管共同執(zhí)掌一塊業(yè)務(wù)，依靠兩人的配合取得成績最大化。從最高一層邁克爾·戴爾本人與CEO凱文·羅林斯無縫合作，一直到如中國區(qū)曾經(jīng)實行符標榜與麥大偉共同擔任中國區(qū)總裁，它通常被證明是行之有效的。

　　聯(lián)想這種對董事長與CEO高度互動的期待，建立在柳傳志對楊元慶的高度認可之上。這個41歲的董事長，并非坐安閑差，而是積極發(fā)揮著董事會的作用——楊兼任董事會下戰(zhàn)略決策委員會主席，這個由董事長、CEO、兩名聯(lián)想人士、一名IBM副總裁以及另外兩家投資方高層組成的月度議事機構(gòu)，實則決定著聯(lián)想發(fā)展的方向。因此，他不僅要組織各方人士開始考慮2010年前后聯(lián)想的戰(zhàn)略目標，討論新興市場戰(zhàn)略、對聯(lián)想、Think雙品牌的管理方式、如何最大程度實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，還需在短時期內(nèi)鐵腕推進換帥進程。

　　楊元慶的工作得到了柳傳志的首肯：“元慶不是一個單獨的董事會主席，他在運用董事會的功能同時，充分發(fā)揮了戰(zhàn)略委員會的作用，同時調(diào)動兩個力量達到一個效果，這一點連我也是大開眼界。”據(jù)稱，自交易完成后，除了參加戰(zhàn)略委員會，柳傳志對具體的業(yè)務(wù)已不再過問。甚至比起一年前，他與楊元慶的溝通頻率也大為降低，一個月不過通2、3次電話。

　　既然如此，此次換將為何不選擇楊元慶復(fù)出？柳傳志稱，楊元慶并無此意向，而董事會也認為，除了董事會主席與CEO分開好處明顯，在對國際業(yè)務(wù)不夠熟悉的情況下，由海外經(jīng)理人扮演此一角色更為適宜。但柳并未將話說死：“再過若干年以后怎樣，會根據(jù)以后的需要，那就是很遠的事情。”

　　無論如何，并購后整合的第一階段，已隨沃德的離去告一段落。在這個階段，我們見證到一個極盡小心的新聯(lián)想：與多數(shù)大型并購者懷有的“好大喜功”心態(tài)截然不同，聯(lián)想如履薄冰般進行了前期準備與第一階段的整合。

　　計劃中，聯(lián)想整合戰(zhàn)略分為三步：先保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，再提高運營效率以及競爭能力，最后尋找獲得更高的利潤率的方法。“很多公司都很自然的會直接追求第三個目標，我們決定有一定的步驟進行業(yè)務(wù)的增長”，時任CEO的沃德說。

　　這一看似犧牲速度的整合方式，難能可貴之處在于它對業(yè)內(nèi)習見的整合思路進行了兩種反思：是否只有甫一完成收購就進行整合，方可最大程度創(chuàng)造價值？是否必須在交易兩方隊伍中明確某一方擁有完全決定權(quán)，才能保證整合的效率？

　　聯(lián)想所采用的反傳統(tǒng)智慧，實則收效良好。因為此前尚未有過一家中國企業(yè)管理近萬名海外員工，且網(wǎng)點遍及全球160個國家，隨著這一跨國聯(lián)姻的有序進行，其方法很有可能成為日后中國企業(yè)海外并購、整合的模板。

　　2000年以來，聯(lián)想先后進行過數(shù)次橫向并購，并不成功，聯(lián)想團隊對此進行過頗多反思。最終的心得是一個返樸歸真的反問：事情是不是真的想清楚了？

　　這個過于樸素的問題實則要求公司對各個層面的問題都有所回答：為什么要并購？并購了之后到底有什么好處？并購后怎么管理？是不是能做到讓對方落實聯(lián)想的戰(zhàn)略？發(fā)生分歧怎么辦？誰進行主控？如果對方主控聯(lián)想會吃什么虧？能否控制住局面？在雙方各不熟悉的情況下進行團隊的重新構(gòu)建，很容易在各個環(huán)節(jié)引發(fā)沖突，這就將影響企業(yè)處理更為重要的問題——這正是惠普匆忙整合康柏所遇到的最大挑戰(zhàn)。

　　即使能夠把問題列出來，是否能夠耐心一一應(yīng)答則是另外一個未知數(shù)。三步走策略的目的，正是為了最大限度地減少因緊急問題帶來的盲目決策。

　　“管理層興奮的時候，我們董事會就非常緊張。這個收購不成功，還不是榮譽的問題，或者給中國人爭口氣的問題，而是我們的命根子就沒了。在這種情況下你不得不認真、緊張的去考慮。”柳傳志回憶說。

　　在收購的前期準備階段，為保證盡可能窮盡問題，聯(lián)想組成了專門團隊，從主線到支線，從談判細節(jié)到最后可能發(fā)生的情況，力爭全都考慮到。其結(jié)果，用柳傳志的話說：“盡管突然間千頭萬緒的事情全上來了，但是基本上都有準備，都能按照預(yù)定的狀況去做。”

　　因此，IBM PC部門在并購后雖然更名為聯(lián)想國際，卻仍然維持著獨立的業(yè)務(wù)和渠道。而把總部設(shè)在紐約，產(chǎn)品繼續(xù)使用IBM品牌，甚至在保證對外的銷售、采購人員不變的情況下，又組織了一只2000多人的隊伍在大客戶地區(qū)做工作。這一系列行動，都是圍繞如何將員工與客戶穩(wěn)定住。

　　“一切穩(wěn)定了，我們雙方的人和業(yè)務(wù)也都相互了解了，這時才更容易進行決策：什么樣的組織形態(tài)更好？怎樣的流程更適合行業(yè)趨勢？人員如何安排最合理？”楊元慶表示。

　　殊非易事，聯(lián)想接管的，是來自66個國家的9851名員工。這無疑是對中國企業(yè)人力資源管理能力的一次莫大考驗。

　　“每個國家多少人，銷售的、研發(fā)的、財務(wù)的到底一共有多少人，供應(yīng)鏈有多少，工廠里的工人有多少……”，聯(lián)想人力資源總監(jiān)鄧致新表示，他的團隊必須對每一個人的國籍、業(yè)務(wù)、薪酬、福利進行分析和取舍。在加盟聯(lián)想之前，鄧曾親身體驗過康柏收購DEC、惠普收購康柏，并曾參與中國網(wǎng)通對亞洲環(huán)球電訊的收購，當屬中國為數(shù)不多擁有跨國人力資源整合經(jīng)驗者之一。

　　2004年12月8日并購開始后，他即率領(lǐng)團隊與IBM共同成立項目小組，參與到各種細節(jié)中。他們所面對的問題，諸如新公司比IBM規(guī)模小很多，將來保險公司是否能以同樣價格出售服務(wù)？以往IBM員工的福利由誰支付？股票如何處理？每一個都將影響到整合的成本與效果。

　　同時，項目小組需要每個星期仔細調(diào)查員工的流失情況，看哪個國家的公司有人員離開，離開多少，制定相應(yīng)的對策。聯(lián)想甚至讓中國和美國的員工子女建立筆友關(guān)系。

　　“聯(lián)想是中國企業(yè)國際化中在人力資源方面處理最得當?shù)摹保�中外企業(yè)人力資源協(xié)會秘書長許悅表示，就其所經(jīng)歷過的中國企業(yè)海外并購案中，如此有意識的把人力資源問題重點處理的，并不太多。聯(lián)想在2005年也曾獲得一家國際人力資源咨詢公司China STAFF的年度最佳人力資源團隊獎。

　　這一系列被鄧概括為“紛繁復(fù)雜”的工作，確保了聯(lián)想在一個所有產(chǎn)品廉價化的時期，買到了一些無法低價生產(chǎn)，也無法廉價交易的東西：一支中國商界極為少見的真正國際化的團隊。

　　來自IBM的團隊中，首席營銷官德普克·阿德瓦尼(Deepak Advani)曾任IBM印度分公司地區(qū)經(jīng)理；有36年IBM工作經(jīng)驗的印度裔澳大利亞人拉維·馬爾瓦哈(Ravi Marwaha)負責全球銷售業(yè)務(wù)，他曾在澳大利亞、日本、美國和德國有工作經(jīng)驗；與劉軍任聯(lián)席首席運營官的弗蘭·歐薩利文(Fran O'Sullivan)在IBM工作的24年間，有21年服務(wù)于PC業(yè)務(wù)；負責業(yè)務(wù)開發(fā)的副總裁史蒂夫·佩特拉卡(Steve V. Petracca)曾任BuilderDepot.com公司CEO；負責人力資源的高級副總裁威廉·馬特森(William Matson)來自于IBM服務(wù)部門。

　　這一年之中，聯(lián)想還通過空降引進了四名高層：曾在收購過程中扮演重要角色的麥肯錫咨詢公司合伙人吳亦兵任首席戰(zhàn)略官；新聯(lián)想從戰(zhàn)略投資者德州太平洋集團處空降首席集成整合官凱文·伯恩斯(Kevin Burns)；首席信息官史蒂夫·班德羅扎克(Steven J. Bandrowczak)來自于敦豪國際速遞，而前仁科首席法律顧問詹姆斯·肖內(nèi)西(James P. Shaughnessy)空降成為高級副總裁兼首席法律顧問。

　　在楊元慶看來，全球組織架構(gòu)整合已經(jīng)完成，隨之而來的將是“以獲得盈利性增長為目標的進攻階段”。但前途并非全無懸念。

　　【整合的懸念】

　　最大的疑問仍然是整合的程度。在第一階段，出于“穩(wěn)定壓倒一切”的思路，IBM PC部門仍然維持著獨立的業(yè)務(wù)和渠道。隨著沃德去職，來自戴爾的新CEO到任，整合的進一步加強，在第一階段懸而未決的問題依然面臨挑戰(zhàn)，而更多的問題還將陸續(xù)浮出水面。

　　收購后，聯(lián)想從未像多數(shù)完成跨國大交易的企業(yè)一樣，組織全球數(shù)百名中高層的大型聚會。出于成本考慮，聯(lián)想與IBM PC業(yè)務(wù)的高管人數(shù)最多的一次聚會是2005年2月，60余名高層集會于美國拉斯維加斯。

　　在那次聚會上，楊元慶摟著首席營銷官德普克?阿德瓦尼的肩膀，用英文跟他說：“德普克，聽說你的21點玩得非常棒，今天讓我們來碰碰運氣。”當晚，兩人與另外六名公司高層打了2個小時的牌，德普克·阿德瓦尼回憶說，雙方的感情如此建立了起來。

　　而讓阿德瓦尼對楊真正產(chǎn)生尊重的契機似乎是，當他問楊：當我要做一項決策時——尤其在市場銷售方面，是否需要得到楊的首肯·楊元慶回答說：“你負責市場銷售，所以你來進行決策，我會支持你的所有決定。”

　　“我們雙方非常相似的一點是：以能力論英雄(meritocracy)”，阿德瓦尼說。

　　即使擁有良好的溝通基礎(chǔ)，雙方仍面臨經(jīng)營理念和文化差異導致的沖突。在宣布交易當天，楊元慶即對美國團隊提出“坦誠、尊重，和妥協(xié)”三原則。現(xiàn)在和來自IBM PC的任何高層員工溝通，他們都會與你提及這一楊元慶在談判過程中總結(jié)而成的準則。

　　但事實上，文化差異的確無處不在。多年的規(guī)范讓聯(lián)想員工幾乎不會在開會時遲到，原IBM的員工則并不在意這一問題。而2004年12月20日，楊元慶，馬雪征等8位聯(lián)想高管赴紐約參加新公司的第一次會議時，當他們到達紐約肯尼迪國際機場，竟無人接機。

　　同時，楊元慶也必須經(jīng)常在正確的決策前做出妥協(xié)。如他一度希望在中國和美國分別設(shè)立一個總部，這個關(guān)系到民族自豪感的問題被沃德否決了。討論沒有結(jié)果，兩天后，楊元慶找到對方：“你說得對，把總部放在美國，才能向全球的顧客表示我們是一個國際化的公司。”

　　已在聯(lián)想工作17年的楊元慶，學會適當?shù)耐讌f(xié)，是他這一年中展現(xiàn)出的一幅新面孔。集團COO劉軍對記者說，楊在跟外籍員工的溝通、協(xié)同工作，以及國際性的思維方面，都變化很大。甚至對楊極為熟悉的柳傳志也表示驚訝：“一般人認為江山易改，本性難移，而元慶的性格本身是很有特點的固執(zhí)，但為了新公司的愿景，他能夠非常主動的去改變，讓我對人的認識也有了一個新的概念。”

　　同樣正在改變的，是所有參與到國際化合作的中國團隊成員。“現(xiàn)在感覺以前都是假忙”，劉軍玩笑說。近來他正在考慮，自己的房間里是否應(yīng)該懸掛三塊鐘，以便于轉(zhuǎn)換時差。

　　所有全球公司都必須面臨一個地域劃分的挑戰(zhàn)，但很少有公司像聯(lián)想一樣，中國團隊要在其總部決策機制中扮演重要角色。因此中、美、歐三地會議成為所有聯(lián)想高層共同的挑戰(zhàn)：北京和美國東岸相差13個小時，和歐洲差7個小時，所以最合適的會議時間是北京晚上8點，這是紐約的早7點和歐洲的下午1點。駐扎在北京的聯(lián)想管理者經(jīng)常是上午和晚上最為忙碌。

　　即使如此，劉軍仍慶幸：如果IBM在美國西海岸，則雙方的溝通成本就更高了——北京的晚上8點是硅谷的半夜4點。此外，旅行也是一大挑戰(zhàn)。如劉軍平均一個月去歐洲和美國一次，僅來回顛倒時差就需要不少時間。比起一年前，一向愛打籃球的劉軍難掩疲態(tài)。

　　這種無情的節(jié)奏并非只讓來自中國的聯(lián)想團隊高度疲勞，與劉軍同任COO，負責全球產(chǎn)品策略和發(fā)展的主管弗蘭·奧沙利文(Fran O'Sullivan)提出，能不能實行輪班工作，不用每個人都早6點上線、晚11點下線。

　　在整合工作清單中，除了保留住管理層，同樣重要的是創(chuàng)新隊伍。2005年7月底，記者在日本東京擁有250名研發(fā)人員的IBM大和實驗室看到，那些擁有15到20年IBM工作經(jīng)驗的人，正在學習簡單的中文：“你們好”、“不錯”……

　　多年來，這些日本研究員著迷的事情只有一個：從每一個細節(jié)將ThinkPad逼近完美。他們實驗使用多大力氣敲擊鍵盤感覺最好，從而確定鍵盤的彈性；在上百種材料中挑選出最適合的鍵盤上的指點桿(TrackPoint)；究竟防反光貼膜貼在屏幕上面還是下面效果最好。他們的工作將影響聯(lián)想收購所得。

　　大和實驗室的主管、業(yè)內(nèi)人稱“ThinkPad之父”的內(nèi)藤在正已為IBM工作了31年，他對《環(huán)球企業(yè)家》稱，自己得知此次交易后，難掩興奮：“IBM的企業(yè)方向已經(jīng)離電腦越來越遠，而且公司太大，想改變已經(jīng)很難。”

　　而在深圳，聯(lián)想的另一全資子公司長城國際(IIPC)，擁有16年IBM背景的杜博輝(Bob Dieterle)表達了同樣的觀點：“以前我們想做消費電腦，想做很多事情，但預(yù)算限制了我們。現(xiàn)在這不是問題了。”

　　交易之后，大和實驗室推出的首款產(chǎn)品為ThinkPad X41，這款具有平板功能的電腦得到了包括BusinessWeek等國際刊物的高度評論。ThinkPad X系列研發(fā)經(jīng)理田保光男承認，在同步開發(fā)的10余款ThinkPad中，特意選擇較為小眾市場的Tablet為第一款產(chǎn)品，的確有所用心：希望借新聯(lián)想推動新觀念的產(chǎn)品。他甚至表示：“如果說某一天我們設(shè)計了一款純白的新ThinkPad，只要符合我們的設(shè)計哲學，也是可以的。”

　　到了11月下旬，聯(lián)想推出整合之后的首款筆記本電腦Z60t，一改ThinkPad原有純黑風格，新電腦以銀色的鈦合金外殼示人，F(xiàn)ortune雜志對此評價道：“聯(lián)想從IBM的產(chǎn)品中吸取了精髓，很成功地把高端性能，有用性和漂亮外觀結(jié)合起來。”(詳見附文“新聯(lián)想：設(shè)計為王”)

　　與劉軍同樣在與時差作戰(zhàn)的，還有聯(lián)想中國區(qū)總經(jīng)理陳紹鵬。每周，陳至少參加兩個全球電話會議，一個圍繞公司在全球范圍的運行，三十余名各個市場負責人參與交流各地的運營狀況、有哪些新產(chǎn)品將上市、各地供應(yīng)鏈的情況，以及總部對中國部分的預(yù)期。通常一個會議進行兩個小時，要把所有國家的業(yè)務(wù)考核一遍，其效率堪稱極高。

　　而另一個會議，則是對新興市場發(fā)展的討論。對于新興市場的開拓，正是聯(lián)想現(xiàn)在戰(zhàn)略的重中之重。而在執(zhí)行層面，它的核心是將“中國模式”復(fù)制到印度、巴西、俄羅斯和中東去。這些地區(qū)的客戶需求和中國有頗多相似之處，剛剛普及電腦，且多數(shù)人對電腦并不了解，買電腦時需要體驗后再下定決心，這是單純的電話和網(wǎng)上定購所不能取代的。作為中國區(qū)的負責人，陳主要是將中國的成功經(jīng)驗貢獻出來。

　　密集的會議，讓35歲的陳紹鵬每天從早上7點工作到晚上12點。除了參與到全球整合之中，驅(qū)動陳的還有一個近乎大膽的目標：繼續(xù)擴大聯(lián)想在中國的市場份額。陳表示，到2005年底，聯(lián)想在中國的市場份額已經(jīng)達到34%至35%。

　　方法無他，進一步發(fā)揮聯(lián)想的優(yōu)勢。在頗善言辭的陳紹鵬的總結(jié)中，新聯(lián)想的靈魂是：“企業(yè)很柔性，能夠端到端的提供針對性的服務(wù)，響應(yīng)市場很快，運營的效率很高，成本很低”。所謂柔性，是企業(yè)架構(gòu)與流程設(shè)計具備足夠適應(yīng)力和彈性，能根據(jù)客戶不同需求高效率地做出快速反應(yīng)，給不同的客戶提供端到端的最佳購買和服務(wù)體驗。

　　你可將此理解為，一場分兩路同時進行的革新：在中國，聯(lián)想在穩(wěn)定收入及利潤增長同時，還是全球管理創(chuàng)新的試驗田；同時，大量的人將在中國行之有效的運行手段復(fù)制到其他新興市場去。

　　自2005年起，聯(lián)想將自己的客戶分為交易型和關(guān)系型，依此，新聯(lián)想的各個運行部門也采用雙模式。如在產(chǎn)品開發(fā)端，既有開發(fā)給關(guān)系型客戶的產(chǎn)品，也有開發(fā)給交易型客戶的產(chǎn)品。在市場營銷端，關(guān)系型客戶不需要做大量廣告，主要是電話、直郵等方式；交易型客戶就需要大量的廣告。在售后服務(wù)端，關(guān)系型客戶需要定制的服務(wù)，而交易型客戶根本不需要定制服務(wù)。

　　在此已經(jīng)取得一定成功的分工基礎(chǔ)上，聯(lián)想正對此一業(yè)務(wù)模式進行深化，進一步細分出針對全球大客戶的業(yè)務(wù)模式，和針對中小企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。這種努力的核心目的仍是確保產(chǎn)品更加適合客戶的需求。現(xiàn)在聯(lián)想的銷售隊伍可以根據(jù)客戶需求，設(shè)計一個最佳銷售方案：只賣聯(lián)想品牌的產(chǎn)品還是只賣Think品牌的產(chǎn)品，或者兩種產(chǎn)品搭配銷售。

　　即使在已經(jīng)擁有足夠管理和渠道基礎(chǔ)的中國，打造此種柔性企業(yè)架構(gòu)，聯(lián)想仍用了半年多的時間。在巴西、印度這樣不太成熟的市場復(fù)制同樣的工作無疑需要更多時間。

　　為此，整合開始后，聯(lián)想內(nèi)就組建了一個由全球團隊組成的業(yè)務(wù)模式小組。這個小組的首要工作是完成一本“操作手冊”：從最高階的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，到每個理念和宏觀流程的執(zhí)行，再到操作細節(jié)，囊括其中。這正是聯(lián)想對IBM在管理、細節(jié)方面的卓越之處的一個延續(xù)。除了對柔性企業(yè)這一概念靈魂部分的高度概括，它也有針對國際市場的具體調(diào)整。

　　2005年10月起，這一工作正式著手進行，聯(lián)想內(nèi)一個叫做Strategy(戰(zhàn)略)的團隊直接領(lǐng)導此事，并在公司內(nèi)成立了一個橫跨全公司組織結(jié)構(gòu)的新興市場項目組。為捕捉全球更多交易型客戶，它必須迅速在各地建立起類似中國的強大渠道。目前為止，這一工作在印度進展最快，在印度的電視臺上，已經(jīng)開始播出打有Lenovo的廣告。聯(lián)想希望在一年后，就可看到成效。