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早報記者 董娟 實習(xí)生 彭莉
2005年，被彩電業(yè)視為“平板轉(zhuǎn)折年”，但就在最近，國內(nèi)三大彩電巨頭都不約而同集體換將：TCL老將胡秋生出任TTE執(zhí)行董事長，TTE全球四大區(qū)域高層也開始調(diào)整；僅相差幾天，創(chuàng)維對舊將楊東文委以重任；康佳多媒體事業(yè)部總裁匡宇斌也正式離開康佳，加盟香港嘉域集團(tuán)，負(fù)責(zé)雅佳彩電業(yè)務(wù)在中國的運營。
專家認(rèn)為，這正是中國家電企業(yè)逐步從外部資源整合到注重內(nèi)部管理的一個轉(zhuǎn)變。
家電企業(yè)換將忙
幾天前，TCL集團(tuán)一分公司工作人員向記者透露，TCL集團(tuán)總部對TTE進(jìn)行了成立以來最大的人事調(diào)整。TCL集團(tuán)品牌管理中心也證實了這一消息。胡秋生擔(dān)任TTE執(zhí)行董事長。TTE原CEO趙忠堯同時被安排主抓歐洲彩電業(yè)務(wù)；此前歐洲業(yè)務(wù)的湯姆遜方面高層轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)；之前負(fù)責(zé)中國彩電業(yè)務(wù)的史萬文則兼管中國和新興市場彩電業(yè)務(wù)。
胡秋生一直是TCL集團(tuán)頗具實力的人物，他是TCL集團(tuán)掌門人李東生以及創(chuàng)維集團(tuán)掌門人黃宏生的大學(xué)同學(xué)。作為集團(tuán)元老之一，正是他全程負(fù)責(zé)了TCL集團(tuán)與湯姆遜的合資談判。
幾乎在同一時間，記者獲悉創(chuàng)維集團(tuán)總裁張學(xué)斌已不再兼任創(chuàng)維彩電業(yè)務(wù)總裁，而將這一業(yè)務(wù)全部交給剛剛回歸創(chuàng)維的楊東文全權(quán)負(fù)責(zé)。
“變動更利于發(fā)展�！睏顤|文強(qiáng)調(diào)。水無常勢，從實戰(zhàn)型老總到戰(zhàn)略性研究是楊東文的一個回歸。此前，楊東文是從研究到實戰(zhàn)———1998年加入創(chuàng)維，從中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)開始，兩年后接替出走的陸強(qiáng)華，隨后3年的時間，這位從未做過營銷的大學(xué)教師，借助自己創(chuàng)造的“服務(wù)營銷”和“第三營銷”理論，拉開了創(chuàng)維的三次風(fēng)暴行動。在到任四個月內(nèi)，使創(chuàng)維銷售翻了3倍，占領(lǐng)了全國40%的純平彩電市場，躋身全國彩電銷量前三。今年9月初，楊東文宣布重回創(chuàng)維，就任創(chuàng)維RGB公司總裁以及創(chuàng)維研究院院長。
而康佳多方面的結(jié)構(gòu)調(diào)整，已使多媒體事業(yè)部總裁匡宇斌離去，而康佳正在物色新的接班人。
這場換將的風(fēng)波同樣波及到了科龍，記者從志高公司獲悉，原科龍空調(diào)公司總經(jīng)理鄭祖義出任志高常務(wù)副總裁。原來，剛剛被海信收購的科龍正遭遇人才外流問題，已有近10名中高層離開科龍。
失敗的市場
“TTE人事調(diào)整，與TCL集團(tuán)在歐洲和北美嚴(yán)重虧損有關(guān)系�！弊蛱欤琓CL集團(tuán)品牌管理中心工作人員表示，“人員調(diào)整，目的是加快扭轉(zhuǎn)歐洲和北美地區(qū)虧損的步伐，以實現(xiàn)掌門人李東生所說的在明年扭虧的戰(zhàn)略�！�
2005年，各大彩電企業(yè)在平板電視上你追我趕，熱火朝天，TCL集團(tuán)卻陷在TTE帶來的虧損中苦苦掙扎。今年上半年，TCL出現(xiàn)多年來的第一次虧損，半年報顯示，虧損達(dá)到6.9億元。虧損主要來自TTE的歐洲業(yè)務(wù)以及T&A和TCL移動，其中，TCL歐洲業(yè)務(wù)虧損達(dá)3.4億元。
而對于創(chuàng)維的換將，創(chuàng)維新聞發(fā)言人沈健評價說：“楊總(楊東文)回來，可以說是被委以重任。”據(jù)介紹，楊東文離開創(chuàng)維時，不過是創(chuàng)維彩電中國區(qū)營銷總裁，而此次回來，位置坐到了創(chuàng)維彩電研產(chǎn)銷的總裁。沈健表示，此前兼任這一職務(wù)的創(chuàng)維集團(tuán)總裁張學(xué)斌將能放心全力地主持集團(tuán)大局了。
國務(wù)院發(fā)展研究中心專家陸刃波認(rèn)為，品牌的競爭，歸根到底是產(chǎn)品的競爭。但在中國，各彩電企業(yè)并不掌控核心技術(shù)，獨特的營銷策略便成了爭奪市場份額的關(guān)鍵武器。這些企業(yè)的換人，就是為了能獲得更有效的營銷策略。
業(yè)內(nèi)人士分析，2005年是平板電視在產(chǎn)銷上超過傳統(tǒng)CRT彩電的轉(zhuǎn)折之年，TCL、創(chuàng)維、康佳等曾稱霸CRT彩電時代的霸主卻在大屏幕領(lǐng)域日漸勢微，這才是緊急換人的根本原因。
海納咨詢顧問機(jī)構(gòu)合伙人、高級咨詢顧問周春兵，對家電產(chǎn)業(yè)頗有研究。他認(rèn)為，“這只是家電企業(yè)內(nèi)部管理真正開始走向有序化的開始。”
從外到內(nèi)的整合
年初，商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院完成的中國企業(yè)對外直接投資研究報告顯示，近年來中國企業(yè)對外直接投資(FDI)的方式中，跨國并購和股權(quán)置換呈現(xiàn)增長勢頭，戰(zhàn)略性投資正在成為企業(yè)海外發(fā)展的新途徑。
在海外并購的行業(yè)發(fā)布方面，不同行業(yè)的海外并購冷熱不一，所占比例最高的是“家電制造業(yè)”的45.5%。該報告認(rèn)為，“家電行業(yè)是目前中國在全球具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，且擁有實力較強(qiáng)、規(guī)模較大的世界知名企業(yè)，因此開展并購的可能性最大。”
“家電企業(yè)最近幾年并購的傾向性很強(qiáng)，但在2005年，大家看起來把更多的精力放在了企業(yè)內(nèi)部的管理上�！敝艽罕f，“如果說并購是外部資源整合，那么，現(xiàn)在的家電企業(yè)已經(jīng)開始專注于企業(yè)內(nèi)部的資源整合了�！�
2004年7月,TCL并購湯姆遜并成立了世界上最大的彩電企業(yè)TTE，但這家野心勃勃的中國公司帶給我們的驚奇也僅限于此———成立一年多來，TTE一直在進(jìn)行著艱難的整合，而離TCL領(lǐng)導(dǎo)者李東生定下的18個月使TTE扭虧為盈的日子,已經(jīng)越來越近了。
鑒于TCL在其更早時候進(jìn)行的并購都沒有取得令人滿意的效果，所以很難對TTE的前景作出一個樂觀的預(yù)測�！昂锷纳先我馕吨獙CL負(fù)責(zé)，如何走出困境，這是李東生最關(guān)心的問題。”周春兵說。
在并購方面，創(chuàng)維也不甘寂寞，在黃宏生事件之前，紛傳“創(chuàng)維計劃收購北京牡丹電視”。據(jù)悉，創(chuàng)維集團(tuán)的確是就此事在跟北京市工業(yè)促進(jìn)局以及牡丹談判，但整體收購牡丹有相當(dāng)?shù)睦щy。來自北京的消息稱，北京市工業(yè)促進(jìn)局對于促成創(chuàng)維跟牡丹的合作非常熱心，甚至為此先期跟創(chuàng)維合作，提供了3萬畝土地給創(chuàng)維，讓其在北京亦莊建立生產(chǎn)基地。
引人關(guān)注的還有康佳、華僑城集團(tuán)與湯姆遜投資集團(tuán)于2004年11月23日簽署協(xié)議，約定華僑城集團(tuán)向湯姆遜轉(zhuǎn)讓2900萬股深康佳國有法人股，加上湯姆遜在二級市場收購的部分深康佳的股票，湯姆遜共將持有深康佳股份4800萬股，占總股本的7.98%，為深康佳第三大股東。華僑城逐漸淡出家電業(yè)的跡象日益明顯。而增持方則是與TCL頗多糾葛的湯姆遜投資集團(tuán)，更讓坊間流傳，TCL可能是通過湯姆遜繞道入主。
在周春兵眼中，由市場而引發(fā)的創(chuàng)維、康佳的高管流動，正是企業(yè)注重內(nèi)部管理的表現(xiàn)。“說到底，市場營銷是個內(nèi)部管理概念，而并購這種資本運作，才是外部資源的整合�！�
即使一直走海外戰(zhàn)略的海爾，在2005年也放棄了并購美泰的計劃，張瑞敏也將更多的精力放在企業(yè)內(nèi)部治理上。
“家電企業(yè)產(chǎn)生這樣的變化，是因為目前國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的格局已經(jīng)相對穩(wěn)定。而幾乎所有家電企業(yè)都已進(jìn)行過不同程度的海外并購，大家都在忙著進(jìn)行并購后的資源整合。所有的商業(yè)行為都是為了市場和利潤。因市場而引發(fā)的人事變動，自然是種內(nèi)部行為�！敝艽罕治觥�
家電產(chǎn)業(yè)未來如何？
“并沒有什么階段性的明顯特征，中國的家電企業(yè)一直在進(jìn)行外部資本運作，同時也沒有忽視過內(nèi)部管理。”卓躍企業(yè)管理咨詢有限公司董事總經(jīng)理龐亞輝并不完全贊同周的觀點。
在他看來，中國家電企業(yè)在2005年放慢了并購的腳步，并不意味著并購的階段性結(jié)束。“這是一個有張有弛的過程。在任何時候，這些家電企業(yè)都沒有忽視過企業(yè)的內(nèi)部管理。”
在他看來，2005年是平板電視在產(chǎn)銷上超過傳統(tǒng)CRT彩電的轉(zhuǎn)折之年，在此關(guān)鍵時期，海信等彩電“后輩”迎頭趕上，而TCL、創(chuàng)維、康佳等日漸勢微，這才是緊急換人的根本原因。
“這依然是受到外部環(huán)境的直接影響�！�
2005年以來，液晶電視銷售第一的位置一直被海信占據(jù)，洋品牌則霸占了等離子電視銷售前幾位，新科、清華同方、奧利維亞等新品牌也不斷出籠，瓜分老牌彩電巨頭的市場份額。昔日霸主不約而同換將，都是希望抓住今年最后的新年旺季，扭轉(zhuǎn)形勢。
“2005年作為中國平板電視的轉(zhuǎn)折年已經(jīng)是肯定的了，”龐亞輝說，“各企業(yè)在今年發(fā)力于平板電視，具有標(biāo)志性意義。這場戰(zhàn)役對未來家電產(chǎn)業(yè)割據(jù)的重新劃分，可能會起到一定的作用�！�
“家電市場未來的競爭會更加激烈，對于核心技術(shù)含量并不高的中國家電企業(yè)來說，獨特的營銷方式可能會成為各企業(yè)的看家本領(lǐng)，這種‘內(nèi)功’的修煉肯定會受到戰(zhàn)略重視�！敝艽罕f。
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