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家電連鎖行業的零供矛盾一直比較緊張。供應商對零售商往往是咬牙切齒地用兩個字來形容—壓榨。不可否認，在零供矛盾中，零售商擁有更多的話語權。那么，零售商是如何看待家電行業供零之爭？作為強勢一方，家電零售企業如何保持核心競爭力？靠單店利潤、染指上游產業、人才儲備還是靠絕對控股？國美電器上市公司執行董事杜鵑女士(國美董事長黃光裕的夫人)的觀點不僅代表了國美，而且從某種意義上也可以代表主流家電連鎖企業的觀點。
★文/蕭三匝
近年來，供零關系一直是困擾我國商業領域的一個問題，處于風暴中心的國美如何看待供零關系？
國美電器上市公司執行董事杜鵑女士表示，國美能發展到今天，最重要的是有供應商的支持。國美也一直在致力于改善和供應商的關系。不過，她認為，商業就是買賣，在談判中只有自己具備核心競爭力才能掌握主動權。家電制造企業(供應商)應該問自己一個問題：我的技術水平和品牌競爭力到底在哪里？國美作為一家企業，必須考慮贏利，退一步說，國美即便退出這個行業，還有蘇寧、永樂在，還有外資零售巨頭虎視眈眈。所以，對于供零關系，應該辯證地來看，有競爭力，才有話語權。
國美的商道
國美去年以195億的業績穩坐家電零售業頭把交椅，同時，國美又是全國零售業第二強。作為行業龍頭的國美其商道究竟是什么？
杜鵑介紹，其實國美的理念很清楚，那就是“商者無域、相融共生”。所謂“商者無域”，就是經商是沒有邊界的，如何能用自己的思維左右出擊，找到談判的點；所謂“相融共生”，就是要想取得生意上的持續成功，就必須融洽與整個價值鏈各方以及社會的關系。
目前，國美、蘇寧、永樂都在加大收購力度，另一方面，國美與其它幾家家電零售巨頭在一級市場的正面交鋒也越來越多，國美如何評價并展望家電連鎖企業今后的發展趨勢？
杜鵑表示，家電零售行業相對有實力的三強已經初步形成，那就是國美、蘇寧、永樂。不過，一些區域性的家電連鎖企業也將在很長時間存在。但是，區域性連鎖以后的發展可能會比較艱難一些，他們極有可能成為被收購的目標。“這就關鍵要看他們的老板把它當成生意還是事業。如果當成事業的話，他們可能繼續做區域市場；如果僅僅當成是一個生意的話，就有可能會出售企業。” 杜鵑說。
業內人士表示，家電零售業需要建立一個有效的行業聯盟來協調發展。這涉及到國家的產業政策，也需要大家都有這個共識。“在大家沒有完全形成共識的情況下，也不妨礙個別企業之間展開戰術性的合作。”杜鵑說，比如國美最近就和永樂合作進行聯合采購。為什么國美能夠和永樂合作？關鍵是因為雙方的理念比較相似，國美和永樂的聯合采購主要是針對國慶市場的，是臨時性的，但它體現了很好的合作理念。這種聯合采購體現了國美對采購創新的嘗試，對于供應商來說，這是一個機會，也是一種更強勢的“壓榨”。
單店贏利能力最重要
現在有很多人認為，目前北京、上海等地的家電連鎖門店數量太多，市場已經飽和，甚至出現了同一家企業的門店之間互搶客源的情況，這實際上就違背了競合的思想。
“大家都有追求門店數量的必要，但是不要讓過多的門店成為企業發展的包袱和負擔。連鎖是復制成功，不能復制錯誤。”杜鵑表示，國美現在非常注重單店贏利能力。今年上半年，國美在北京的老店的銷售額增長了16%。這也體現了國美的精細化管理的成功。如何使門店布局更加合理，同時更好的滿足消費者需求，每個企業都有不同的戰略。國美將把在北京、上海的門店總數控制在40個左右。
要持續保持強勢地位，就必須要有核心競爭力。杜鵑說，對家電零售企業來講，所謂核心競爭力就體現在假如幾家企業的門店在相距不遠的情況下，看誰的銷售額和利潤最高，而別人即使知道你的單店贏利能力強，他也無法復制你的經驗。這需要科學化、系統化管理來實現。比如門頭效果、店內通道設計、商品組合等等。而這一切最后會加深消費者對零售企業的品牌認可度。對于國美來講，現在要做的是：將采購優勢轉化為銷售優勢，將門店的網絡優勢轉化為每一家門店的銷售優勢。所以，她認為零售企業或國美自己的核心競爭力在于科學化、系統化的管理。
國美涉足制造業
目前，零售企業進入制造業的新聞屢見不鮮。國美6月份收購了愛多51%的股份，被認為是正式進入制造業。國美為什么進入制造業？這是否意味著國美已經開始了某種轉型？
杜鵑表示，國美的母公司鵬潤投資和愛多集團將成立一家公司進行產品的合作研發，而不是買愛多的生產企業。這個公司生產的將會是大眾化、個性化的產品，但相對而言，消費者可能對這些產品的品牌要求不高。愛多集團的品牌既不高又不低，而且有豐富的研發、制造經驗，所以國美選擇了和愛多合作。國美進入制造業，主要是因為國美希望減少流通環節，為消費者提供更為價廉物美的商品。但可以說明的是，國美不會大舉進入制造行業。
據悉，新公司生產的產品將實行OEM方式，部分產品會帖松下、飛利浦等企業的品牌。當然，國美生產的產品以不沖擊同類產品價格體系、不影響國美品牌為原則。
靠什么保持強勢
“零售企業的發展將面臨著更大的挑戰，零售企業的競爭最終會體現為人才的競爭。”杜鵑認為，首先是人才，其次才是管理和選址。
“在管理方面，我們可以請管理咨詢公司提供建議，在門店選址上我們可以花高價租賃物業，但人才不是一朝一夕就能夠招來的。現在整個行業的人才匱乏是事實。” 杜鵑說，國美解決人才問題的辦法主要是招聘、內部培訓和崗位傳、幫、帶。國美有自己的商學院，商學院主要培養公司中高層領導。國美還剛舉行了對百名標桿店長的培訓。至于崗位傳、幫、帶，主要針對新進公司的大學生，這在國美也叫“蓄水池工程”。
很多人認為黃光裕持有的上市公司股權過高，這并不利于企業的穩健經營。杜鵑說：“黃光裕個人擁有的上市公司股份已經減持到了65.5%。雖然以前有股民反映黃光裕持有的股份較高，這樣是不是太獨裁。但是，國美還沒有做到象匯豐銀行那樣靠系統來運作。對匯豐銀行來講，CEO的好壞對企業的經營并不產生致命的影響，好的CEO只是起到錦上添花的作用。但國美在很長一個階段還需要黃光裕的領導，減持股份會減弱黃光裕對國美經營工作的控制力。所以，近期黃光裕不會繼續減持他個人持有的股份。如果有一天，國美的機制非常健全、行業地位也比較穩固了，國美就可以成為一家社會化企業了。”
資料
黃光裕與國美電器
1990年首創家電“包銷”制；1991年率先在《北京晚報》中縫登出商品報價廣告；1993年開始在北京地區開設多家店鋪；1996年由單純經營進口商品開始轉向以國產與合資品牌為主；1999年進軍天津，開始大規模向全國擴張，并于同年創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，進行資本運作；2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店，總資產達到5億元；2003年資產達到18億元，在胡潤百富榜上排名第27位；2004年6月，鵬潤集團以83億港元的價格，收購其22個城市94家國美門店資產的65%股權，國美實現以借殼方式在香港上市，黃光裕資產達到105億元，成為中國首富；2005年，國美門店遍及全國90個城市，達到400家，黃光裕資產達到140億元，蟬聯中國首富。
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