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作者：黃江偉，燕濤，正言
第一部分：學生背景
火鍋餐飲在中國有著良好的群眾基礎，也是一種容易被“眾口難調”中國人所接受的餐飲形式。所以無論是百年的東來順，還是新軍小肥羊都因為自己獨特的產品創新，而被食
客們接受并追捧。
百年老店有“傳統”
回顧東來順發展的歷史，我們可以從很多資料中得到這樣“十分中國”餐飲文化的介紹：東來順飯莊以經營涮羊肉久負盛名，多年來一直保持選料精、加工細、佐料全、火力旺等特點。
羊肉只選用內蒙古地區錫林格勒盟產羊區所產的經過閹割的優質小尾綿羊的上腦、大三岔、小三岔、磨檔、黃瓜條五個部位。切出的肉片更以薄、勻、齊、美著稱，500克肉可切20厘米長8厘米寬的肉片80到100片，每片僅重4.5克，且片片對折，紋理清晰，“薄如紙、勻如晶、齊如線、美如花”，投入海米口蘑湯中一涮即熟，吃起來又香又嫩，不膻不膩。佐料包括芝麻醬、紹酒、醬豆腐、腌韭菜花、鹵蝦油、醬油、辣椒油及蔥花、香菜等，集香、咸、辣、鹵、糟、鮮等多種口味為一體，加上自制的白皮糖蒜和芝麻燒餅，吃起來醇香味厚，口感獨特，加之該店在數十年前率先改革的涮肉火鍋身高膛大，容炭多而不飛灰，底部的鐵箅子粗而疏，易于通風供氧，保證炭火始終硬旺。
百年的歷史傳承，使得東來順一直處在一個相對比較中高端的消費層面。東來順的品牌內涵中不僅具備了火鍋文化的特征，而且也逐步積淀下來了京城文化、穆斯林文化在其中。在很多消費者看來，去東來順消費，不僅是去吃一頓涮羊肉，而是去感受一下京韻京腔的老北京風情。
新生事物講“本色”
涮羊肉歷史悠久，但蘸小料的傳統吃法一傳就是上百上千年。在這種吃法中，附屬原材料配料繁雜，麻醬、蝦油、腐乳、韭菜花……樣樣不能少，調制起來非常麻煩，清洗起來也不易。因此好的涮羊肉店鋪必須配備技術精良的配料師父，沒有調配精良的佐料，羊肉涮久了，湯料會變得乏味，就不好吃。但配料師父是稀缺物品，遏制著涮羊肉產業的規模化經營。這方面也和中餐推廣遇到的問題一樣，師傅不同、心情不同，可能食客吃到的都是兩種不同的味道。
而小肥羊創造性地提出“不蘸小料”的涮羊肉，將自己成功地與傳統涮羊肉的品類進行了區隔，形成了一個類似于七喜“非可樂”定位的獨特效果。在產品創新方面，其一方面最先采用內蒙羔羊肉作為主要原材料，這里的羊肉比較干、比較香、膻味少。另外從加工環節、屠宰環節有排酸工藝，羊肉排酸后，膻味就降低了，因此小肥羊采取的羊肉入湯后就比較鮮香。另一方面其用當歸、枸杞、黨參、桂圓等60多味中藥、調料配置的火鍋鍋底也成為小肥羊后來獨步江湖的“秘籍”。內蒙的羔羊肉和自己獨特配方的火鍋底料做到了可控，小肥羊也就從餐飲行業最難控制的產品角度建立了一定的壁壘。這為今后小肥羊的規�；�、連鎖化經營埋下了伏筆、打下了良好的基礎。
第二部分：求學記
以麥當勞快餐廳、肯德基家鄉雞為代表的國際著名快餐業在中國登陸后，憑借其質量上的高標準、服務上的嚴要求迅速占領了中國快餐市場的大片江山。但令人欣喜的是，隨著國內餐飲企業對特許經營不斷的理解與摸索，也出現了一批不喪失自身特點，同時又兼具特許經營真諦的企業群體出現。東來順、小肥羊在這樣一條道路上也收獲著他們自己的挫折與成功。
當學生的就得交點學費
隨著肯德基、麥當勞進軍中國內地市場，身處北京的東來順應該是國內餐飲企業比較早接觸特許經營模式的，所以早在1987年，東來順就嘗試性地在江蘇連云港開設了分店，以結束成立80多年來“獨此一家、別無分號”的歷史。1987年到1995年的七八年間，東來順先后在全國開了30多家分店。但由于當時只開不管，各家分店在經營上各自為戰，一方面質量上無法保證，另一方面規模效益也發揮不出來。所以到1995年為止，東來順只收到80多萬元的所謂牌匾費，不到應收款的30%，公司投入的80多萬元也一直未能收回，貸款、虧損、掛賬高達1250多萬元，有129名職工回家待分配，人心渙散，士氣不振。應該說，東來順用七八年的摸索、實踐發現了中餐在特許經營過程中存在的諸多問題。
雖然小肥羊的創立是比較晚的，但他在特許經營過程中也出現了一系列問題。當小肥羊剛剛從包頭創立，起步比較順利的時候，他們迅速計劃在包頭之外的通遼市進行發展，并租下了面積幾千平方米的三層樓房，打算實現跨區域的快速發展。沒想到事與愿違，走出家門的第一仗就失敗了。調整策略的小肥羊真正的特許經營大發展也是在其創辦近兩年后的2001年，以特許經營為武器的小肥羊短短兩年間就“一飛沖天”了。而就在2003年開始，小肥羊開始十分明顯地感覺到快速膨脹后帶來了規模掌控上的壓力，出現了不少加盟業者為求更大利潤空間，轉而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，導致不少市場糾紛案例出現。同時由于對品牌、商標管理上的無經驗，假冒的小肥羊也大量出現在全國各地。學到了西方連鎖加盟技術，卻沒看清本質精髓的小肥羊，又一次嚴重感受到危機四伏的窘境。
相比于東來順初涉特許經營領域，小肥羊之所以能夠出現較少的失誤，是與當時整個社會對特許經營的熟悉與了解有關。小肥羊之所以也能夠在短期之內實現一個騰飛的商業奇跡，應該說也離不開肯德基、麥當勞在中國市場不斷成功所起的標桿作用。所以從2001年小肥羊開始正式特許經營加盟以來，當年就發展了445家，實現了營業額15個億；截至2004年底，小肥羊公司共擁有連鎖店也達到703家，其中直營店136家；加盟店567家，2004年全國匯總銷售額達43.3多億元。
在當了一段特許經營課程的“學生”之后、在當交了不菲的一筆“學費”之后，一些中國餐飲企業開始逐步熟悉、熟練用這樣的模式與工具，結合符合市場的產品進行高速的裂變。
知道自己錯在了哪里
東來順認識到加盟店管理的關鍵還是需要總部提供良好的服務與加強總部的控制力，所以不僅成立了服務開發中心、配送中心、培訓中心和信息中心所構建的連鎖總部，還實現了“統一牌匾、標志，統一羊肉坯、調料等原材料，統一服裝及員工上崗卡，統一裝修風格，統一餐具用具，統一服務規范，統一員工培訓，統一廣告宣傳及促銷形式”的“八統一”；同時根據規范管理和連鎖發展的需要，編寫了一部27萬字的《管理指南》、《東來順羊肉坯質量標準》、《員工手冊》、《服務工作細則》、《服務程序》、《東來順清真菜食譜》等，還錄制了《餐廳服務行為準則》錄像帶，為企業實行規范化、科學化管理奠定了基礎；并采取四項主要措施拉近與加盟店的聯系：一是適應市場需求，為連鎖店提供滿意及時服務。配送中心打破舊框框，取消節假日、休息日，提出了全年如一日的工作標準，只要連鎖店需要，都及時、準確、完好地把貨送到，并免收服務費；二是定期召開連鎖工作大會，評選先進連鎖店，交流經驗，切磋技藝，展示東來順成果和配送品種；三是經常委派專人到連鎖店進行走訪、檢查，強化總部與加盟店的聯絡，提供信息、提供技術指導、提供無償和有償服務，幫助連鎖店解決經營、技術上的困難和問題，幫助培訓技術人員；四是保證加盟連鎖店的經營利益，千方百計降低費用，降低主要原材料成本。同時為更好地塑造品牌，東來順將分布在全國的所有連鎖店劃分為經營規范、督促整改和通報摘牌三大類。堅決地將問題嚴重的連鎖加盟企業進行通報摘牌。
而小肥羊也一直比較清楚自己采取的一種類似于區域主加盟商的區域管理模式還存在著一些問題。雖然在前期這種模式可以化整為零，在各省找一個單店作為一級加盟商，讓其對當地投資者進行言傳身教，在一定區域內打開了市場，緊接著每一個店的成功又引來了更多的加盟者。想加盟的人主要向一級加盟商申請，各地單店主要對一級加盟商負責，總部主要對一級加盟商負責，一般一級加盟商報上來的新加盟者總部都會允許加盟，這樣就減少了很多煩瑣環節，使整個企業飛速發展。但是同時也由于加盟控制的隨意性太強，造成小肥羊各地形象不統一、財務、預算監控不善、總部與單店溝通過少，責任模糊等諸多矛盾。因此從2003年底開始，小肥羊抵御住了各地不斷要求加盟的申請，大刀闊斧地進行全面的戰略調整。將前期追求加盟數量的擴張模式調整為專著品牌信譽、確保穩健經營的方向上來。對于各地合約到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改為直營；并堅定地將上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定為直營的戰略城市；同時總部明令，往后只要是肯德基、麥當勞設點之處，鄰近小肥羊的店面全部都得直營。
第三部分：“變味”
如果創業者還存在著一定的宿命思維，東來順與小肥羊可能至今都還是一個十分平凡、普通的店鋪。因為東來順雖然作為百年老店，其實其作為一個企業發展的歷史與軌跡都曾因歷史的原因發生斷裂，和國外很多百年老店都是家族化經營的模式相比，很多國內百年老店的品牌維護者一直是嚴重缺位的。同樣小肥羊似乎也有著一百個無法發展壯大的理由，地處內蒙古這個資源大省，歷來都是初級產品、原料的提供地。由于國家經濟的梯度化發展的規劃，也很難將更多的資金、人才、技術聚集。
就在東來順“老而彌堅”的背后、在小肥羊“青春飛揚”的背后，我們可以看到心智模式的調整帶來的觀念創新對于任何一個看似無任何機會的行業都是那么關鍵與不可或缺。
自我否定
老字號企業普遍存在著如下問題：觀念保守，思維老化，認為傳統的東西不能變，一變就會失去本色，不能適應目前市場的需求；經驗化、人情化管理，導致工作效率低，管理不到位；企業負擔重，許多老字號是國有企業，人員、設備老化，缺乏市場競爭力；機制比較死，還存在著吃大鍋飯的問題。東來順在變革之前也面臨著各種同樣的問題：多數分店各自為政，虧損嚴重；品牌美譽度下降；很多傳統菜品逐漸消失；職工拿的是固定的工資額度，有吃大鍋飯現象，人員素質差；管理沒有形成制度化、規范化、標準化。
東來順的決策者也意識到品牌在一定程度上存在老化的現象，如果因循守舊必將是死路一條。所以經歷百年的東來順正在思考和尋求第二個百年的長足發展，他們結合自身實際，制定了一個“一二三四工程”，來概括東來順今后的發展方向，即：一個品牌、兩個市場、三方連鎖、四個板塊。以東來順為核心，立足清真餐飲和清真食品市場，實現連鎖店、連鎖廠和連鎖供應商的三方連鎖，發展以清真餐飲、餐飲連鎖加盟、物流配送、清真食品加工為主導的多元化經營實體，努力打造“中國清真飲食第一品牌”。東來順將按照餐飲行業國際標準引進先進生產流水線；完善計算機餐飲管理系統，實現全國電腦聯網；建立以客戶聯絡中心、倉儲中心、管理與營銷中心為內容的現代物流配送中心，配送中心將集庫存保管、信息處理、市場開發等多種功能，形成具有東來順特色的物流配送分銷系統。
在新的歷史時期，過去的輝煌已經永遠屬于過去了。所以一個企業新生的關鍵一步要敢于自我否定，只有不沉陷于對過去的自我欣賞中，企業才能更好地判斷前進的方向。東來順始于東安市場的一個小小攤點，而如今已經開始搶灘國內、國際市場。所以看似自我否定的一小步，卻是觀念創新的一大步。
換位思考
由于火鍋餐飲已成為中國餐飲業的主要力量，所以2005年8月，經民政部批準全國性火鍋餐飲行業協會——中國烹協火鍋專業委員會在小肥羊的發源地包頭正式成立。第一屆火鍋烹飪專業委員會的委員單位是由來自全國各地的烹飪、餐飲企業協會推薦的95家知名火鍋餐飲企業組成。北京“東來順”餐飲公司董事長湯慶順當選首屆專委會主任，內蒙古“小肥羊”餐飲公司董事長張鋼當選第一副主任，這無疑是對小肥羊五年來輝煌成績的又一次褒獎。
而小肥羊成功發展的一個很重要的因素就是換位思考。在產品設計上，他們就是站在了消費者的角度上，解決了傳統火鍋消費時，消費者因小料調制不合適而引發的不滿意；在加盟連鎖上，他們也是站在加盟商的角度上，如何確保加盟商能夠獲得穩定的商業回報；在內部管理上，雖然沒有很多大型公司那么規范，小肥羊的創始人張鋼也始終把“給予”作為發展壯大的關鍵因素，不僅不斷稀釋自己在公司的股份以增加高管的引進與穩定，同時還積極支援有條件的員工進行自主創業；在原料收購上，小肥羊的蓬勃發展已經促使內蒙古羊肉平均漲價三元錢，對推動牧民的養殖積極性與脫貧致富也起到了很好的社會效應。
小肥羊的這種企業思維方式的形成，其實與近幾年內蒙古產業軍團的集體發展壯大不無關系。他能夠更好地從其他企業中吸取與學習好的管理經驗與方法，換位思考身邊一些成功企業的做法也對小肥羊的自我提高起到很好作用。所以換位思考不僅帶來了觀念上的變化，更為重要的是其促進了行動上的創新與行動。
點評
雖然“越是民族的就越是世界的”，但在企業營銷上——
要堅持民族的，更要學習世界的
對大多數企業而言，要進行全新產品、全新物質、全新服務的“發明”和“創新”是一件十分困難的事情。但能夠獨具慧眼、別具一格、鶴立雞群地去“發現”、“改良”、“完善”一些事情與流程對于大多數企業還是能夠做得到的。
中國企業目前的競爭已經是“國內市場國際化、國際市場國內化”，所以模仿、借鑒、學習國外先進經驗并進行大量實踐的管理思維、模式、手段、技巧等是通往成功的一條捷徑。在這個方面，我們的企業更應該少一些“大國主義”，多一些現實主義、拿來主義。學習西方企業先進經驗是我們超越成功者必須的一個規定動作。
如果沒有特許經營的模式，也許今天的東來順和許多百年品牌一樣，消費者只有翻看歷史的圖片或是聆聽長輩口述才能了解一二；也許今天的小肥羊也至多在包頭的街頭巷尾被收入微薄的群眾偶爾光顧。因為有了發展模式的創新，一個老字號煥發了新的活力、一個新品牌爆發出超人的力量，這并非模式的神奇，而是通過特許經營的模式，將更廣的資金、更想發揮的人才、更熟悉本地市場的合作伙伴、更強勢的品牌影響力等諸多資源進行了有機的結合。
在中國總有一些說不清的成功、突然的成功，那不是運氣和巧合，而是一個利益群體在共同推進。因為大家都可以從發展中受益。從這個角度上來講，小肥羊曾經的粗放式擴張的成功又是偶然中帶著必然，它使得原本一個品牌的事業變成了一群人的事業。所以小肥羊燃起的不僅僅是食客的胃，而是將一批渴望致富的投資者、努力擺脫貧窮的打工者、增加家庭收入的放牧者、擴大管理政績的當權者等群體的熱情也點燃了。也許這就是“捆綁”的福與禍。
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