|
文/力 男
隨著管理科學進一步的普及和發展，管理者越來越重視一個組織的整體績效了。為了減少管理的危險性和不可控性，他們已經不在追捧那些英雄人物了，他們更渴望的是提升一個組織的整體實力和平均實力。所以管理者們也越發的了解到組織內所有成員都接近平均績效的重要性。他們開始關注組織，同時也開始關注組織中的個體。于是乎金牌銷售部、王牌
銷售部等名詞開始出現在了各個大小組織中。企業為了追求利潤的最大化，于是隨之產生的就是這種優秀組織的復制，但可悲的卻是，筆者卻發現這種組織的復制竟然往往以失敗告終。就其原因，筆者認為：
對群體理解的錯誤
群體中所有的個體行為并不是單個個體行為的簡單累加，因為組織中的個體在獨處時所表現的行為未必與在組織中所表現出來的行為相同。管理者們經常一相情愿的希望某一個員工現在所表現出來的行為和他日后加入組織時所表現出來的行為應該相同。但結果通常會使他們失望。筆者在一次培訓中做過一個簡單的實驗，筆者發現培訓的學員中有一個人在面試和單獨交往中都表現的極為誠實和誠懇，并一直強調自己不昧世俗，喜歡說真話。于是筆者在培訓時就故意犯了一個帶有誘導性的常識性錯誤，結果答案卻得到了一致的認同。由于前面的被測試者答案相同，雖然筆者觀察到這位被測試者在回答時有些為難，但卻依然堅定的選擇了錯誤答案。這充分說明組織內的成員很可能因為某些原因表現的與平時很不相同，甚至出現與獨處時或在其他組織時截然不同的行為。所以筆者認為，一個平日表現很優異的組織成員，在調換到另一組織時，很可能產生很低的績效。
對成員的加入動機不能持續強化
組織的擁有者往往確信組織成員是愿意生存在這個組織中的，并且不會產生變化。他們覺得成員在這個組織內應該擁有共同的目標，甚至認為加入的理由和原因也應該一樣。而這就恰恰造成了管理的失敗。
首先，組織擁有者忽略了管理是動態的。其次，組成成員加入組織的動機是各不相同的，隨著組織環境的變化，組織成員最終留下的原因也通常和加入理由有所差別。而且，組織成員也經常因為工作內容的變化和內容的加深而忽略了自己加入組織的最初目的。
組織的發展通常都會經歷這四個階段 ——形成、震蕩、規范、合理運營。對于臨時委員會、項目小組等組織，還存在一個解體的階段。
形成階段：其特點是組織通常只有組織的目標，但對于組織結構和領導關系以及工作流程等問題，都尚處于不明朗的狀態。
震蕩階段：組織的和諧氣氛在此階段將會被打破，通常會產生較為激烈的爭斗。個體接受了組織的存在，但卻抵制著組織對他們的控制。經常會出現蔑視組織規矩，無視組織紀律的現象，并極力想組織朝著適合自己行為習慣的方向改變。
規范階段：經過適應和協調后。在這一階段，組織的內聚力開始體現。組織成員有了更好的合作態度，并產生了較強的認同感，同時對正確的組織行為也產生了認同。形成了具有組織特色的價值觀。
合理運營階段：此時組織的結構和功能已經完全規范化了。成員和組織有了相同的一致性。通常組織成員的目標就是組織的目標，而且有了更高的內聚力和協調性。并能接受組織以外成員的意見和加入。
而在組織復制的過程中，組織擁有者通常會向原有組織借鑒經驗或依然沉迷于原有組織的發展過程中。造成了對現有組織的發展過程和發展變化的忽略，甚至產生一步到位的想法。
這就是我們通常所說的組織復制的發展扭曲。所以管理者要遵守事物的發展規律，合理的根據組織發展的不同階段運用不同的管理手段，這樣才能實現組織復制的目的。
| 
