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作者：張德華
常常聽說，業務員在具體跟進品牌產品區域經銷商的過程中，稍不留神，就容易被經銷商架空，成為一尊木偶，所謂的區域銷售業績、個人工作考核指標完全受到經銷商的控制和擺布，也就是說，業務員在這種情況下就成為廠家在該區域的犧牲品，品牌廠家與經銷商在博弈中，中間溝通環節失敗了。應該說，業務員被經銷商架空是件很不光
彩的事情，無論對于企業本身來講，還是對業務員自身，都意味著廠家對經銷商管理的失敗，管理失敗往往意味著廠家對經銷商的控制力減弱，意味著廠家品牌建設的不力，意味著業務員自身能力的欠缺。那么，究竟哪些類型的企業的業務員會容易出現這種問題呢？出現這種問題的情況下，業務員應該怎么辦？廠家對于經銷商以及業務員的管理該如何控制和進行？我們從以下四點現象分別探討，從中尋求問題的對策。
鐵打營盤流水兵 業務員成了匆匆“過客”
國內有一些大品牌家電企業，他們的業務員常常被經銷商戲稱為“過客”，就是說企業派駐業務員，只是一件皇帝的新裝，上傳下達而已，可有可無，有則體現大公司形象，無則多少有點缺憾。尤其是現今科技帶來的通訊發達，廠家的指令由總部的銷售督辦直接發往經銷商，業務員只是順帶知會一下，因為業務員根本沒有改變指令的權利和空間。同時企業對這些業務員的管理采取更為強制性的打一槍換一個地方的流動式管理，業務員沒有固定的根據地，沒有固定服務的經銷商對象，從而經銷商已經形成習慣，對業務員不理不問，很明顯，即使送點好處給業務員，也是沒有回報的。業務員在這種管理體制下，沒有主觀能動的發揮空間，對企業對經銷商的厭倦是必然的，打一槍換一個地方看似對業務員有一種不斷鍛煉的機會，但是同時也造就了業務員不安分的心理狀態，一有風吹草動，就會產生“換山頭”的想法。從另一個角度看，廠家采取這種管理方式的目的也許就是想通過這種頻繁的流動式管理控制業務員的腐敗行為，但物極必反，腐敗行為是控制了，但是“人心散了，隊伍就不好帶了”，廠家在管理過程中所消耗的人力控制成本是極大的，很明顯，廠家對業務員不信任，業務員憑什么要給廠家賣命？一旦時機成熟，業務員三十六計走為上，一旦形成循環，廠家與經銷商之間的環節越來越成為空城狀態，成為中空的信息對流，那么廠家與經銷商之間的某種距離人為地縮小，這是不利于管理和控制的。
經銷商喧賓奪主 業務員淪為“小打雜”
這種情況從目前許多企業來看，是最為成功的經銷商生成方式，尤其是前幾年，比如家電企業的金正、手機行業的金立、保健行業的天年都是很好的例子，這種方式對于產品單一化的創業型企業來說是很有效的：經銷商啟動資金少，但對企業的忠誠度相當高，企業甚至持股與經銷商共同經營，短期內目標一致，達成銷售。很明顯，位于這種體制狀態之下的業務員，天然成為被架空的對象。但這種狀態與上面那種形式不一樣，這種狀態下業務員是可以通過自身的努力獲得“一席之地”的。經銷商本身來自企業內部，很多更是從企業的中高層直接孵化，因此經銷商對企業內部的情況非常了解，有些和老板的關系也非常密切，出什么事情，有什么事情解決不了，打個電話回去就可以了，快捷方便，要業務員何用？這種情況下，經銷商往往把業務員當作自己的“打工仔”，呼來喝去，為自己做事就留，不聽話就打電話給總部投訴。業務員面對一個區域，通常要面對很多經銷商，如果每天的工作就是打雜，相信這樣的狀態不會持續太久。
上下溝通不力 能力欠缺被“休”
業務員作為企業和經銷商之間的橋梁是非常重要的一個環節。一方面，企業需要通過業務員控制經銷商，了解經銷商動態，幫助經銷商完成銷售業績；另一方面，經銷商需要通過業務員獲得企業信息和資源，來完成銷售過程中的種種行為，從而達到業績完成的目的。這樣的環境下，業務員必須能夠同時從兩個層面考慮問題，一方面完成企業交給的任務，一方面要滿足經銷商的要求，而往往企業和經銷商之間是難以調和的，差價就那么多，誰都想多爭取一點，于是，擺在業務員面前的選擇就是力保企業利益，盡量協調和滿足經銷商的要求，但這是很難的。而一旦業務員處理這兩種層面的能力欠缺，那么對于工作任務的完成自然會打折扣，久而久之，業務員達不到經銷商所要求的目的需求，“這樣的業務員對協助完成區域銷售指標是不稱職的”，經銷商就會面臨用之則不達，棄之則煩惱的境地，很自然，但這樣的業務員被經銷商架空是難免的。
對廠家忠心太過 “拉偏架”為自己種禍
與第三點形成鮮明差異的是，業務員處處過分維護廠家利益，置經銷商的需求于不顧，處處為難經銷商，使經銷商錯過一次又一次的提升機會。業務員是廠家派出的一只棋子，是用來監督和協調控制經銷商的工具，廠家的一個指令通過業務員傳達，可能會出現幾種情況，如果這個指令對某些區域適用，而對某些區域又不適用，那么，適用的區域經銷商執行會很迅速，不適用的經銷商就會很猶豫，就會找業務員商量對策，請求業務員和廠家協調，能否有第三種方案，這時，業務員就必須有效地擔負起這個重任，如果業務員毫不猶豫堅決要求經銷商執行廠家的指令，對經銷商的損失可能是很大，那么經銷商也許會執行，但經銷商對廠家的怨恨很可能會來得比對業務員的怨恨要少。當經銷商發展壯大之后，這個業務員被經銷商用合理的理由架空是遲早的事。在上面這個事件中，業務員完全可以利用自己的位置，為經銷商爭取第三種合理的解決方案。充分研究區域經銷商所處的銷售環境，設身處地為經銷商考慮，在不違背廠家的利益前提下，提交幾種可行性方案給總部參考，相信只要是真心追求雙贏，廠家都會慎重對待來自一線的聲音，進行充分的研討，再確定最終實施方案。如果方案通過，那么業務員在經銷商的心目中就是英雄，自然也會越來越忠誠于廠家；同時，這樣的業務員為廠家增添多一個忠誠的經銷商，廠家也會給業務員記一功，待以時日，必成大器。
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