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龐大的行業整合計劃是卡特彼勒壟斷中國工程機械市場的“新機遇”，也是中國工程機械行業生存的巨大威脅
□記 者 襲祥德 □《中國工業報》記者 隆嘯
10月19日上午，第8屆北京國際工程機械展開幕式一結束，國內外工程機械企業的經理
們便開始了頻繁的迎來送往。除了關照自己的代理商及參觀者，繁忙的他們也忘不了穿過擁擠的人群，到東側的卡特彼勒展區觀望一下。
在獨樹一幟的“卡特黃”兩翼，是中美合資山工機械有限公司、徐工集團的展臺，與其形成“品”字型布局。
這暗合卡特彼勒的中國布局。今年4月，卡特彼勒正式收購了山東山工機械有限公司40%的股份，將其納入卡特彼勒的中國體系。徐工集團則早在1995年就與卡特彼勒合資成立了卡特彼勒徐州有限公司，并一度傳出卡特彼勒要參與徐工集團整體改制的消息。
2004年，卡特彼勒在全球取得了302.5億美元的創紀錄銷售額與營收，其龐大的規模、強勢的戰略、可靠的技術，都讓國內企業既羨又妒。但真正讓他們矚目的是這家世界上最大的土方工程機械和建設機械生產商在中國越來越明顯的擴張野心。卡特彼勒在中國已經建立了11個生產基地、2個研發中心和1個培訓中心。但這顯然只是野心的一小部分，業內傳聞中卡特彼勒計劃并購的談判對象曾經包括廈門工程機械股份有限公司、廣西柳工機械股份有限公司、河北宣化工程機械有限公司、濰柴動力股份有限公司等一大批中國工程機械行業的龍頭企業。
這讓中國同行心情復雜，記者置身其中嘗試體會——即將被卡特掌控的不甘與抗爭，競爭對手與卡特彼勒聯姻帶來的威脅，以及對整個行業未來命運的擔心……
最后一塊餡餅
似乎這一切在兩年前就已成定局。2003年，卡特彼勒公司董事會主席兼首席執行官詹姆·歐文斯曾向吳儀副總理表示，要以100億美元投資中國。這一宏大計劃立刻在中國的工程機械行業引起極大震動，因為當年即使是中國第一大工程機械企業徐工集團的銷售收入也只有154億元人民幣。
2003年12月，在珠海世界經濟發展宣言大會上，卡特彼勒正式公布了這一投資框架，并將與山工機械有限公司簽訂的合作備忘錄作為整個計劃的起點。此后兩年中，卡特彼勒始終在按照自己的戰略一步步前進——借助中國工程機械行業國企改制的機遇和各地方政府招商引資的熱情，以世界500強的身份將中國市場上的主要競爭對手一一吞并。
并購山工機械是卡特彼勒整合計劃的第一個戰果。今年3月22日，中美合資山東山工機械有限公司在青州舉行了隆重的揭牌儀式，山東省副省長王仁元與詹姆·歐文斯共同為公司揭牌。
“卡特彼勒做了一筆劃算的買賣。”山工機械一位高層這樣分析。
他所說的“劃算”含義豐富，盡管雙方均沒有透露這筆大買賣的細節，但該人士告訴《商務周刊》，之所以許多信息沒有公開，主要是因為這次并購的交易額低得可憐，“說出來有些丟人”。
今年4月28日山東省外經貿廳正式對外公布的資料顯然能說明一些問題，“3月10日，卡特彼勒(中國)投資有限公司和卡特彼勒(香港)有限公司分別出資130.8萬元人民幣和43.6萬元人民幣，以股權并購方式獲得山東山工機械有限公司30%和10%的股權，成立中外合資經營企業。項目投資總額620萬元人民幣，注冊資本436萬元人民幣。”
以不到200萬元人民幣收購山工機械40%的股份，對卡特彼勒顯然是一樁難以置信的好買賣。地處山東青州的山工機械是一家已經發展了40多年的國有企業，由山東工程機械集團控股，在中國裝載機行業中排名第7，年生產能力達5000臺，銷售收入10億元，其技術在國內同行中較為領先，并擁有完善的產品支持系統和規范的代理商網絡。
該位山工機械人士認為，公司的改制為卡特彼勒提供了便利。2003年3月，山工機械有限公司正式改制為一家半民營公司，原董事長王春泉等公司管理層通過向其控股股東山東工程機械集團支付了一筆尚不清楚數額的錢，從而實現了管理層和員工持股。改制后的山工機械股權結構為國有股20%，管理層持股60.5%，優秀員工持股19.5%。
改制完成之后半年，山工就與卡特彼勒溝通并購事宜。根據2004年的媒體報道，山工機械總資產在6億元左右，但資產負債率比較高，凈資產只有436萬元，山工集團開出的售賣價是2200萬元。顯然，經過數次談判與資產評估，卡特彼勒最終只以山工集團報價的零頭收購了山工機械40%的股份，其余60%的股份卡特彼勒將在適當時候收入囊中。
卡特彼勒在全球的輪式裝載機市場一直穩居第一，年產量在12000臺以上，是卡特彼勒公司僅次于挖掘機的主導產品。但在中國這一優勢并沒有發揮，由于中國企業的產品價廉物美而且技術能力提高很快，國內企業幾乎把持著裝載機市場100%的市場份額，柳工和廈工2004年產銷量都已經超過14000臺，已經從量上動搖了卡特彼勒裝載機在全球第一的位置。此時，卡特彼勒借助資本優勢收購中國裝載機行業，既能阻止中國企業對其領先地位的挑戰，也抓緊了中國工程機械市場的資源。實際上，卡特彼勒一直在覬覦柳工、廈工等龍頭企業，而對山工機械的收購只是一個開端。
更重要的是，經過一系列政府公關與接洽后，先前處理國有資產方面比較保守而現在正尋求突破的山東省，將成為卡特彼勒中國新布局的起點。
“目前卡特彼勒在中國的重點已經從徐州轉向了山東，卡特彼勒與山東省有關部門聯系非常密切，決不僅僅是山工機械一家企業被卡特彼勒吞并，相信還會有更多的山東國有企業加入。”一位接近山工機械的人士告訴《商務周刊》。
2004年4月，山東省經貿委與卡特彼勒公司在北京簽署了全面戰略合作備忘錄，確立了在工程機械主機、研發中心等領域展開全面合作的構架設想。按該備忘錄，卡特彼勒將在今后幾年內加大在山東投資合作的力度，采取并購、重組和合資、合作等方式，對山東的工程機械行業進行整合。
當年10月19日，卡特彼勒公司并購山東山工機械有限公司簽約儀式在濟南山東大廈舉行，而新公司的名稱也非常有意思，山工機械門口一個大牌匾上的名稱是“中美合資山工機械有限公司”，但在其下方的括號中寫著“卡特彼勒投資的公司”。
目前卡特彼勒正忙于山工機械內部的重整。除了從總部派來董事長，也從卡特彼勒徐州公司調派了多名管理人員。
“管理、技術、融資等方面卡特彼勒都在幫助我們改進，最重要的是做一些理念和企業文化方面的培訓工作。在技術方面，卡特彼勒主要是把山工機械產品的一些小毛病改掉，山工品牌與卡特品牌將同時用，會持續5年甚至更長時間。” 山工機械副總經理石文章告訴《商務周刊》。
一位了解卡特彼勒的人士指出，目前按照卡特彼勒的制造標準，裝載機的成本是不可能降下來的，卡特彼勒無法馬上用“CAT”牌子叩開中國裝載機市場的大門。所以，山工能夠在5年中保留品牌和現有產品，已經是卡特彼勒收購原則的底線。
失手徐工
收購山工機械也許是卡特彼勒在中國市場最后一次輕而易舉的并購，參與徐工改制一役的落敗是卡特彼勒目前所遇到的最大挫敗。
10月25日，徐工集團與凱雷投資公司的簽約儀式在江蘇省會南京低調舉行，凱雷集團投資3.75億美元，取得了徐工集團工程機械有限公司85%的控股權，并將推動其實現海外上市。這意味著，作為徐工集團最早的合作伙伴，卡特彼勒已經喪失了直接并購徐工集團的可能。
徐工集團2002年開始啟動其改制計劃，并在江蘇省產權交易所掛牌面向全球尋找合作伙伴，最初入圍的公司包括卡特彼勒、華平創業投資有限公司、美國國際投資集團、摩根大通亞洲投資基金、凱雷亞洲投資公司、花旗亞太企業投資管理公司、三一重工等，雖然卡特彼勒以最快速度向徐工集團表示了并購愿望，但從后來的發展來看，徐工集團對其心存疑慮。
2004年年中，徐州方面對入圍者進行了第一輪淘汰，公布了6家主要的潛在投資者，其中包括卡特彼勒、華平創業投資有限公司、美國國際投資集團、摩根大通亞洲投資基金、凱雷亞洲投資公司和花旗亞太企業投資管理公司。當時絕大部分人都認為，卡特彼勒勝算最大，因為這家“財富500強”既是世界最大的工程機械企業，而且在此之前的1995年，就與徐工集團合資成立了生產挖掘機的卡特彼勒徐州有限公司。
但在2004年10月的第二輪篩選中，卡特彼勒出人意料最先出局，剩余全為清一色的金融資本——美國國際投資集團、摩根大通亞洲投資基金和凱雷亞洲投資公司。
卡特彼勒當然不會就此放棄希望。今年8月8日，卡特彼勒專門在北京人民大會堂召開其全球董事會2005年年會，這是卡特彼勒第一次將全球董事會移師中國，卡特彼勒全球14位董事和5位集團總裁專程出席此會。卡特彼勒CEO歐文斯在這次會議上表示，中國市場代表著當今建筑機械行業最大的增長機會。
會后，歐文斯率領全體董事與高管層浩浩蕩蕩直奔徐工集團。據知情者透露，歐文斯在徐州與徐工集團總裁王民進行了會談，要求徐工集團放棄與其他外資企業的談判，選擇卡特彼勒進行改制。此后部分媒體以此推斷“卡特彼勒9月收購徐工”。
但實際上，王民并沒有改變態度。了解卡特彼勒與徐工的前緣后，如果再看一下卡特彼勒2003年曾經向國內某企業提交的一份投資合作意向書，也就不難理解徐工后來的態度了。在本刊輾轉得到的這份意向書摘要中，其苛刻條款足以使徐工集團這樣的企業以百米沖刺的速度逃離。
該投資意向書主要內容大致概括如下：
1、合資要在卡特彼勒全球戰略下進行，并服從卡特彼勒的全球戰略；
2、卡特彼勒要求擁有品牌，強調全球一體化，限制使用原企業品牌；
3、卡特彼勒明確提出，先投資10%的股本金，但行使100%的所有權力，其他股本金分為7—8年投資到位，在此期間卡特彼勒代管其余90%股權，同時要求該企業交代管費用；
4、對該集團下具有優勢和產品重疊的上市公司進行重組，將其中個別業務分割出售；
5、該集團需向卡特彼勒在國內建立的研發中心購買技術；
6、將把該企業建成具有能生產卡特彼勒產品技術的企業，成為其在中國的生產基地；
7、其產品只在中國本土銷售，限制產品出口，出口產品須打卡特彼勒品牌；
8、限制該集團和其他競爭者合作，對現有合資企業的發展進行限制；
9、按照跨國公司的管理模式，大批削減員工。
“徐工是中國工程機械行業的第一塊牌子，我們辛辛苦苦經營了幾十年，我們人力、物力、財力投入這么大，一旦賣給卡特彼勒，這些無形價值的損失是無法計算的，徐工對卡特彼勒的拒絕在保護品牌方面是非常明智的。”中國機械工業聯合會市場發展部副主任馮寶珊指出，卡特意在控制徐工并非幫助中國工程機械長大。
現在，徐工集團改制已經水落石出。在喪失并購徐工集團的機會后，頗具耐心的卡特彼勒也正調整中國的并購戰略，之前卡特彼勒早已與廈工、柳工、三一重工等工程機械龍頭企業建立了緊密聯系，并多次就相互合作進行談判，接下來就是等待時機促進多年來的布局與談判開花結果。
“卡特彼勒與我們的談判一直在進行，但是我們希望國家給我們一個明示，到底出讓多少股份比較合適。”柳工集團董事長王曉華在工程機械展上表示，他并不情愿將柳工的控股權出讓。
“我們決心不放棄經營權、管理權和品牌使用權，這是經過幾代人辛苦打拼才取得的成就。”王曉華說，“柳工能夠發展到現在，與它獨立自主的專注精神是密不可分的。”
誰來“監管”卡特
從2003年開始，卡特彼勒整合中國工程機械行業的計劃就不斷招致業內人士的注目，行業內的龍頭企業更是高度警覺。
一位業內大型國企負責人對記者表示，應高度關注卡特彼勒在中國的戰略性收購。
“卡特彼勒目的不僅僅是要控制中國工程機械行業的個別龍頭企業，它要吃掉的是整個行業，但是很少人能看到其中的危險性。”北京大學政府管理學院教授路風說。
據了解，目前卡特彼勒正在發動機方面與濰柴動力股份有限公司談判，“濰柴的老總非常精明，每次都和卡特彼勒談，但不會把股份輕易讓給外國人，因為濰柴現在非常不錯，無論是產品質量和銷量都很好，而且在香港上市，怎么能輕易給卡特彼勒，所以卡特在和濰柴談的過程中老是遇到很多問題。”上述人士透露。
但該人士表示，這并不能阻擋卡特彼勒的步伐，因為地方政府對此非常積極。“濰柴是上市公司，現在問題的最大關鍵在于我們的大型企業都是上市公司，上市公司的控股權又掌握在地方政府手里，政府官員就有權把這部分賣給外國企業。”他說，“濰柴、廈工等企業難以行使獨立的選擇權，因為上市公司要國有股減持，而減持就是政府把其手下的國有股拿出來賣。”
“中國只有徐工、廈工、三一重工、柳工等幾個為數不多的工程機械強勢企業，沒有了他們整個行業就完了。”路風認為，從中國國家利益的角度來看，中國的行業資產不可以讓外資完全控股。
“這在美國也一樣。”在美國哥倫比亞大學拿到博士學位的路風說，“工程機械和重大裝備工業是整個工業的基礎，一個企業的價值不是當前的凈資產價值能夠確定的，它涉及到國家長期的發展能力問題。”
路風將目前的問題歸結為行業管理的缺失。“現在沒有人管理行業，地方政府不會考慮整個中國的裝備工業，只會考慮本地有一個企業，要把它賣掉。舊的行業管理職能被撤銷后新的職能并沒有建立起來，行業協會管不了，國家發改委工業司才幾十個人，而且把工作重點放在審批新項目上。”他認為，“這個行業怎么發展，什么是重要的，什么是不能放棄的，中國都沒有原則，中國對外資控制行業資產也完全沒有審查程序。”
他認為，這其中有兩個重要問題。一是審查機制，必須有機構對關系國家經濟安全的一些龍頭企業的并購進行審查，從聯想、中海油的幾個案例可以看出，美國有著完善的此類機制。
二是定價機制。路風認為，按照賬面凈資產來賣企業必然是賤賣國有資產，國資委認可只要不低于賬面凈資產就可以接受的規定不太科學，因為品牌效應、營銷網絡都應該放到定價中去。他批評到：“但賣與不賣的決定權并不在企業手中，企業根本無法從無形資產的市場角度來與外資談判。”
學者的擔心與決策層不謀而合。9月28日，國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議，原則通過了《國務院關于加快振興裝備制造業的若干意見》，其中指出，裝備制造業是“為國民經濟發展提供技術裝備的基礎性產業”，要選擇一批對國家經濟安全有重要影響，對促進國民經濟可持續發展有顯著效果的重大技術裝備和產品作為重點，加大政策支持和引導力度。
“《意見》中明確提出，今后對國家經濟安全和產業發展有重大影響的一些大型企業合資合作要報到主管部門去審批。”馮寶珊告訴《商務周刊》，“我們感到非常欣慰，起碼地方政府報到有關部門，這對征求行業意見提供了可能。”
顯然，對于正躊躇滿志的卡特彼勒來說，無論是國有企業的更加精明，還是國家行業管理的逐步完善，都將成為其在中國市場通過并購整合方式實現快速增長的新阻礙。
卡特彼勒的中國三十年
了解中國國情，熟悉國企對手，善于打政府牌，同時又具備行業霸主的實力與野心，作風強悍——一位國內行業龍頭企業的負責人這樣形容卡特彼勒
三次變局
“我必須讓你了解的是，即使在中國，卡特彼勒也是一家非常大的公司，既包括生產、采購，也包括物流、營銷、金融。”卡特彼勒(中國)投資有限公司企劃部經理吳偉堅告訴《商務周刊》。
他說：“以前卡特彼勒在中國主要是徐州公司及銷售部門，而現在合資公司眾多。”
事實的確如此，卡特彼勒在中國已經從上個世紀單純的技術許可，發展成為中國工程機械市場強有力的競爭者，而且正以其強勢逐漸蠶食主要由國有企業構成的中國工程機械行業。
卡特彼勒在中國的事業起步于1975年，當時的石油部從卡特彼勒購買了38臺石油鉆井等設備。之后，卡特彼勒開始參與中國一系列大型項目，并逐漸建立起卡特彼勒產品在質量和產品可靠性方面的良好口碑。
“改革開放后，由于中國工程機械技術非常落后，1979年國家考慮引進卡特彼勒或日本小松的技術，但當時卡特彼勒要價比較高，我們就引進了小松的推土機技術。”中國機械工業聯合會市場發展部副主任馮寶珊告訴《商務周刊》。但隨后，在相關部門主持下，經過多家多方面對比，國內企業還是申請引進美國卡特彼勒技術。
卡特彼勒得到了遠比小松更大的禮遇。1985年，當時的國家機械工業部決定在其下屬的工程機械處專門成立一個聯合引進卡特彼勒技術辦公室(卡特辦)，組織國內12家企業參加。“這個一攬子引進計劃是國家一個重點引進項目，實際上就是把獲得許可的成套技術分配給12家企業進行消化吸收。”當時馮寶珊正在機械部工程機械處任職，見證了該項目的全過程，
據她回憶，當時一攬子引進的技術包括卡特彼勒的推土機、裝載機及關鍵零部件(發動機、履帶總成)等技術，發動機技術由上海柴油機廠負責，裝載機是柳州工程機械廠、廈門工程機械廠、宜春工程機械廠負責，推土機和履帶總成分別由河北宣化工程機械廠、山東推土機廠、上海彭浦機器廠、青海工程機械廠及哈爾濱拖拉機廠等企業負責。
這個合同執行了10年左右。在引進消化過程中，盡管卡特彼勒給中國的大部分是70年代即將淘汰的技術，但對中國企業來說起點還是比較高，消化起來的難度比較大。“當時國家花了很多錢，所以我們從標準開始到配套件，到每個廠家分別的國產化搞了很長時間。”
在統一組織消化吸收過程中，各企業分別在不同領域都得到了提高，特別是選派了大量工程技術人員到國外培訓，使他們開闊了眼界，了解到工藝及制造技術，使這些企業在后來的技改中得到了不少的啟示。
合同一直到1990年代初還在繼續，并且隨著消化吸收的進行，國內企業購買了大量卡特彼勒的零部件。
此后，國內企業的零部件國產化率逐步提高，卡特彼勒銷售零部件的收入越來越少。1992年左右，卡特彼勒提出來要在中國建合資企業，尋找了不少企業進行一系列談判后，先后建立了卡特彼勒徐州有限公司、卡特彼勒上海發動機有限公司、山西國際鑄造公司、亞實履帶天津有限公司等合資企業。
但對卡特彼勒來說，這還不是一個完美的布局。2003年，卡特彼勒在華業務年收入為40億元人民幣，不足中國工程機械市場總產量的1/20。而卡特彼勒宣布的目標是2010年在中國市場銷售額為20億美元。與此對應，中國工程機械市場卻在迅速發展，市場容量巨大。
業內人士指出，卡特彼勒在國內市場并不占優勢的主要問題，是其產品定價較高，性價比不適應中國市場，尤其是本地化產品單一。
挖掘機是卡特彼勒在中國工程機械領域發展最好的產品，卡特彼勒徐州公司生產的一系列液壓挖掘機2004年銷售收入為25.46億元，是卡特彼勒在中國最大的一塊銷售收入來源。但這個市場競爭激烈，從1980年代末開始，中國的挖掘機市場全數被小松、現代、大宇、卡特彼勒等國外公司占領，卡特彼勒挖掘機在中國的市場份額并不靠前。
與此同時，在裝載機和壓路機領域，包括卡特在內的跨國公司則完全不具備優勢。裝載機市場牢牢掌握在國內企業手中，每年產量近12萬臺，使中國成為裝載機大國。雖然對中國裝載機市場跟蹤了20年，但跨國公司卻少有斬獲，其主要原因是廈工、柳工等國內品牌的性價比有明顯競爭力，有效地抵御了國外品牌的進入。
馮寶珊介紹說，也正因如此，柳工、廈工等裝載機一線企業一直是卡特彼勒的并購目標，但由于位于前列的裝載機企業遲遲不愿與卡特彼勒合作，卡特首先選擇了在裝載機領域并不十分強大的山工機械作為并購對象。
但是，從1990年代開始的國有企業改制，進入新世紀后在中國如火如荼地上演，這為卡特彼勒提供了難得的機會。在其中分得一杯羹，對于在中國摸爬滾打了近30年的這家世界500強公司來說是自然而然的念想。
2003年，卡特彼勒正式提出了在中國100億美元的宏偉布局。卡特彼勒(中國)投資有限公司總裁陳文燦在一次演講中表示：“要在中國建立全球的競爭性生產基地，我們將對于中國的幾個重要的國有企業進行投資。”
合資的代價
曾有人說過，飛黃騰達的道路上，總是點綴著破碎的友誼。卡特彼勒之前與中國企業的幾次合作，大都讓中國伙伴們不堪回首。
1994年成立的卡特彼勒上海發動機有限公司是卡特彼勒在中國的第一家合資公司。
早在1987年，上柴根據與卡特彼勒簽訂的技術許可協議，開始生產卡特彼勒3300B系列發動機。1990年代初，在機械工業部、上海市政府的推動下，雙方決定在卡特彼勒控股的基礎上，使用卡特彼勒的品牌建立一家合資公司，卡特彼勒與上柴各占55%和45%股份，卡特彼勒承諾在達到一定規模之后，利用其全球的銷售網絡將合資公司的產品出口到國外。
但是，從1995年開始，全球發動機行業陷入低谷，一直持續到1997年，三年中合資公司的發動機銷售非常困難，連續三年虧損，公司一年的銷售量才幾百臺。而發動機要在1萬臺左右才能形成經濟規模，極低的銷售量引發了公司內部中外雙方的激烈矛盾。
當時，卡特彼勒根據自己產品的品質和傳統，生產的發動機定位高端，在惡劣的市場環境中，定價奇高的產品銷售當然困難。但回首當年，一位熟悉當時合作情況的人士告訴《商務周刊》，這種高成本不僅是“天災”，更重要的是“人禍”。
“當時，合資企業需要從卡特彼勒購進部分零部件，而這部分零件價格非常高，很長時間內是雙方矛盾的焦點。”他說，實際上卡特彼勒的思路就是在零部件上先賺我們一筆，賣出發動機又賺一筆。
而且，合資企業內美方管理人員高昂的工資讓虧損的合資公司難以承受。據介紹，公司8名外籍員工每人年薪相當于中方員工的十幾倍甚至幾十倍，“就是單支付外籍員工的費用這個企業就不可能有利潤。”
上述知情人認為，這種困境其實正是卡特彼勒所樂見的。“作為世界級的大公司，卡特彼勒可以堅持下去等待收獲，但是上柴不行，嚴重虧損確實堅持不下去。”他說。
在上柴的壓力下，雙方又進行了談判，卡特彼勒在兩方面做出了讓步，一是在進口零部件的定價方面，卡特降低了零部件價格以降低產品成本；另一方面，卡特彼勒將派駐合資公司的外方人員從最初的8人減到5人。
但是這沒有改變大幅虧損的局面。上述知情人士介紹，上柴認為外方掌握控制權，并不熟悉中國市場，有些市場策略中方并不認同。所以要求增持股份，把雙方股份比例調整為50∶50，但是卡特難以忍受，他們認為這家合資公司用的是卡特彼勒的品牌和技術，所以卡特必須控股。
1997年，由于無法在合資公司中達到與外方平等的決策控制權，上柴干脆對卡特表示出減少股份甚至放棄合資公司的想法。但是卡特彼勒對此也表示反對，他們認為在當時的市場環境下，如果完全離開中方，自己也難以生存。“這家合資公司本身就在上柴的園區里邊，在人才方面、國產化配件方面，卡特彼勒需要依靠中方的許多資源和支持。”該人士說。
但當年上柴董事會經過討論，最終決定終止與卡特彼勒的合資公司，雙方恢復技術許可方式的合作，3300B系列發動機可以繼續在上柴生產。上柴B股(900920)的1997年年報披露：由于該合資公司自1994年12月成立以來連年虧損，合資公司于1997年 9月1 日經上海市外資委批準解散清算，至1997年12月31日，清算工作基本結束。
卡特彼勒負責人當時曾表示，作為一家世界級的企業，這是他們第一次在海外投資中遭遇失敗，“公司成立三年左右時間就宣告解散，這對我們雙方來說都是一個教訓”。
徐工膽寒
徐工與卡特彼勒的合作則是另一個教訓。合資公司難以為繼，一般會有兩種結局，第一是中方把部分股權轉讓給外方，這樣承擔的損失小；第二種就是解散公司，變成另外一種形式的合作。
上柴采取的是第二種方式，而徐工則采取了第一種方式。
據馮寶珊回憶，1990 年代初，卡特彼勒開始在中國尋找生產基地，最初的目標是柳工。當時，柳工一直專注于生產裝載機并小有成就，而且這時候柳工剛上市不久，在研發中大筆投入，逐漸擁有了世界先進的大型結構件加工中心、板材預處理線、等離子切割機、焊接機器人生產線等關鍵設備。
有了這樣的資本，在與卡特彼勒的談判中，時任柳工董事長張沛試圖把市場、制造和研發都攥在自己手里，而且表示無法給對方零部件進口的關稅優惠，卡特彼勒認為這樣的企業并不適合自己，于是又找到了洛陽的第一拖拉機制造廠，再次被否定之后找到了徐工。
當時的徐工集團剛成立不久，在集團化的做大做強思路指導下，徐州市政府將多個工程機械企業捏在了一起。如果說洛拖和柳工當時在國內都算是航空母艦，徐工則是一支聯合艦隊。
1995年，徐工與卡特合資成立卡特彼勒徐州有限公司，生產液壓挖掘機，公司總投資8200萬美元，中外雙方的股份比例為40∶60。
當地政府對與卡特的合作非常重視，并將其列為當年的一個重要項目，徐工集團在北京包下釣魚臺酒店，邀請了時任江蘇省省長、徐州市市長以及機械工業部的主管領導參加，準備舉行一個盛大的簽約儀式。
但就在簽約的前一天，卡特彼勒突然提出還要簽一個附加協議，要求徐工為其爭取一個優惠的關稅稅率。可以想見，作為一家地方國有企業，徐工顯然沒有能力說服國家海關總署改變稅率。當時的徐工集團總經理陸志昌連夜去與徐州市政府領導商量，徐州市政府最后同意由地方為卡特彼勒補這部分稅。
拋開這些細節，馮寶珊告訴《商務周刊》，總的來說卡特彼勒的合資原則有兩個：第一是必須控股；第二是銷售權要掌握在自己手里。“接下來的合作中，他們不允許控股企業有獨立的技術能力與產品，所以無論哪個中國企業都不甘心放棄所有積累委身卡特彼勒。”她說。
卡特彼勒徐州公司的10年歷程是這個判斷最好的注解，開始時，徐州基本是上海的翻版——連虧三年。
1997年左右，卡特彼勒要求追加第二期投資，但這個時候徐工集團已經沒錢再投。馮寶珊認為，一期預計的產能是1500臺，如果已經達產當然可以擴股，那是市場需求，但當時產量才幾百臺，企業遠沒有盈利，沒有擴股的必要。
在地方政府的干預下，徐工無奈之下賣掉了40%股權中的一半以上，剩下了15.6%的股份，基本喪失了在這家合資企業的發言權。
馮寶珊對此非常感慨。“在進口散件組裝生產的初期，卡特彼勒從零部件上大賺一筆，基本上這個時候我們是從銀行貸款陪著他們往里投錢，到了我們投不起的時候，他們又要求擴股。于是，能賺錢的時候我們只有15%的股份，也就是說近兩年徐工根本沒有從火爆的挖掘機市場上賺到錢。”馮寶珊認為，通過這次合作，徐工不僅沒有獲得卡特彼勒的技術，基本的投資收益也沒有得到。
最關鍵的一點是，在雙方的合資協議中規定，合資企業成立之后徐工集團不得生產挖掘機，這導致在挖掘市場崛起之時，徐工只能眼看著國內后起之秀的市場份額不斷提升。在合資公司贏利之后，徐工曾經表示要增持這家公司的股份，但卡特彼勒當然不會同意。
對此，徐工集團副總經理李鎖云在接受《商務周刊》采訪時表示，“雖然我們獲得的現實收益確實有限，不可能得到核心技術，但在公司管理運營，尤其是對跨國公司認識方面，我們認為都有不少收獲，只有與他們合作，才能真正了解他們是怎么操作和運營公司的。”
他認為，這也是大環境決定的。“由于卡特彼勒比較強勢，而且當時徐工沒有挖掘機項目，所以與卡特彼勒合資過程中就比較遷就。”李鎖云說，“但是在合作有了一定經驗之后，我們就有了一些獨立看法。”
李所說的“獨立看法”，指的是2000年徐工集團拒絕與卡特彼勒成立另外一家合資公司。
1999年底，卡特彼勒向徐工集團提出，雙方合資再建一家路面機械公司，生產壓路機。當時無論是徐工集團還是機械工業局都對此極力反對。“壓路機是徐工在國內做的第一塊牌子，無論市場還是產品水平都是國內第一品牌，如果同意與卡特彼勒搞一個合資企業，自己給自己搞一個競爭對手，這是非常不合理的。”馮寶珊說。
針對這種意見，卡特比勒的策略是——如果不同意在徐州建立公司，卡特彼勒就到其他省市合資——出于招商引資的考慮，地方政府明顯倒向卡特彼勒。
根據當地媒體報道：“當這一消息傳到徐州后，市外經貿委、財政局、工商局、徐州海關等單位多次主動上門與卡特彼勒公司駐徐投資代表進行協商，采取特事特辦的辦法，在很短的時間內幫助辦齊了有關審批手續，同時根據實際情況靈活地解決好公司開辦過程中的具體困難，從而終于成功地把總投資400多萬美元的卡特彼勒路面機械生產項目從外地拉到了徐州。”
但是在第一次合資中吃了大虧的徐工，這次沒有與政府保持一致，始終堅持不再合資，卡特彼勒最后只得在卡特彼勒徐州有限公司的廠區成立了一家自己的獨資公司生產壓路機。
2004年10月19日，卡特彼勒公司并購山東山工機械有限公司簽約儀式在濟南山東大廈舉行。在觥籌交錯的背后，一位知情人告訴《商務周刊》，“這次卡特彼勒又故伎重施，在簽約之前提出了一個補充協議。”山工無奈之下，立即找到了當地市長請示商議，畢竟已經不是10年前的環境，這位市長表現出少有的強硬，表示決不允許隨便改變談判條件。
“所以當時依然只是簽訂了一個意向性的協議，沒有任何實質內容對外公布。”他說，在雙方各做出一定讓步后，正式協議才得以簽訂。
在中國市場的30年中，卡特彼勒雖然不斷調整應對國內企業的戰術，但其強悍風格一直沒有改變，這恰恰成為國內工程機械企業與之合作的憂慮。“‘神五’、‘神六’上天了，對我們的裝備制造業提出了更高的要求，我們振興裝備制造業，不可能把關鍵企業都賣掉，否則我們振興誰呢，我們怎么去振興呢？”馮寶珊說。
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