尋找產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵控制點(diǎn) 制定企業(yè)合理成長(zhǎng)戰(zhàn)略

　　徐林

　　生存坐標(biāo)

　　任何一個(gè)企業(yè)都生存在一個(gè)坐標(biāo)系中。這個(gè)坐標(biāo)系簡(jiǎn)單可以劃分為三個(gè)維度：橫向行業(yè)地位、縱向產(chǎn)業(yè)位勢(shì)、立體產(chǎn)業(yè)多元化。

　　為了有助于后面的分析，在此先就三個(gè)維度的內(nèi)涵和外延作一個(gè)界定。所謂行業(yè)地位，系指生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的企業(yè)，在整個(gè)行業(yè)中的市場(chǎng)份額如何，核心競(jìng)爭(zhēng)能力怎樣。所謂產(chǎn)業(yè)位勢(shì)，系指一個(gè)企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈中的區(qū)位，是否屬于瓶頸部分，對(duì)上下游的談判力如何，當(dāng)然這種產(chǎn)業(yè)位勢(shì)的形成與行業(yè)地位本身是高度相關(guān)的。行業(yè)地位與產(chǎn)業(yè)位勢(shì)作為橫縱兩個(gè)坐標(biāo)，組成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)平面。而立體的產(chǎn)業(yè)多元化，系指企業(yè)躍遷到另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)平面，即進(jìn)行多元化發(fā)展。

　　在這個(gè)立體坐標(biāo)系中，距離原有產(chǎn)業(yè)平面越近，意味著企業(yè)盡管嘗試著多元化，但是新從事的產(chǎn)業(yè)，與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)平面具有較高的關(guān)聯(lián)度。而距離越遠(yuǎn)，則表明關(guān)聯(lián)度越低。

　　成長(zhǎng)路徑

　　分析了企業(yè)的生存坐標(biāo)，接下來就需要探討企業(yè)在這個(gè)坐標(biāo)中應(yīng)當(dāng)遵從怎樣的成長(zhǎng)路徑。

　　首先，在原有產(chǎn)業(yè)平面內(nèi)的擴(kuò)張。

　　如果企業(yè)認(rèn)為自己原屬的產(chǎn)業(yè)仍然是有潛力的，試圖在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)平面內(nèi)擴(kuò)張，那么擺在企業(yè)面前的就會(huì)有兩個(gè)重要的選擇：橫向擴(kuò)張謀求市場(chǎng)份額，還是縱向并購(gòu)贏得產(chǎn)業(yè)位勢(shì)。

　　以C企業(yè)的坐標(biāo)為例，坐標(biāo)系顯示，其市場(chǎng)份額可能比較大，因而行業(yè)地位比較高；但是由于其在產(chǎn)業(yè)鏈條上可能被上游，或者下游的瓶頸所制約，因此產(chǎn)業(yè)位勢(shì)比較低。毫無疑問，這個(gè)企業(yè)當(dāng)前的生存狀況相對(duì)較好，但是其未來的成長(zhǎng)則可能由于產(chǎn)業(yè)位勢(shì)較低，受到較大的制約。特別是如果經(jīng)濟(jì)周期比較明顯時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)變動(dòng)會(huì)比較大。因?yàn)槿绻��?jīng)濟(jì)周期比較平緩，那么產(chǎn)業(yè)鏈上的瓶頸問題就不會(huì)顯得太過突出，但是如果經(jīng)濟(jì)運(yùn)行變動(dòng)不居，那么瓶頸問題就會(huì)暴露的比較充分，此時(shí)C企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力降低，發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)就凸顯出來。

　　在這種情況下，C企業(yè)考量自己的成長(zhǎng)圖景時(shí)就變得富有戲劇性。如果C企業(yè)不滿足于當(dāng)前的行業(yè)地位，花大力氣進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，或自建廠，或橫向并購(gòu)，表面上看來起來仿佛能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但實(shí)際效果可能恰恰相反，此時(shí)的規(guī)模擴(kuò)張屬于授人以柄的做法。因?yàn)橐?guī)模越大，其受到上下游瓶頸的制約就越大，產(chǎn)業(yè)位勢(shì)不僅不會(huì)提高，反而可能會(huì)受到嚴(yán)重的削弱。因此，比較合理的選擇是，確保當(dāng)前的行業(yè)地位，通過種種方法謀求提升產(chǎn)業(yè)位勢(shì)。關(guān)于如何提升產(chǎn)業(yè)位勢(shì)，參見拙文《謀求產(chǎn)業(yè)控制——產(chǎn)業(yè)整合方法論》，其核心要義就是要通過種種方式，或者是各種工具的組合，實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合，從而謀求對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈條局部甚至整體的控制力。當(dāng)企業(yè)擁有更強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)控制力后，就可以進(jìn)一步通過橫向擴(kuò)張?zhí)岣咂湫袠I(yè)地位。換言之，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大過程中，務(wù)需深刻體認(rèn)產(chǎn)業(yè)位勢(shì)與行業(yè)地位之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

　　其次，向別的產(chǎn)業(yè)平面躍遷，實(shí)施多元化。

　　誠(chéng)如麥肯錫在其《增長(zhǎng)煉金術(shù)》中指出的那樣，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期可持續(xù)的增長(zhǎng)，必須在任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)上同時(shí)保有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)(圖2)。第一層面的業(yè)務(wù)，能夠?yàn)楣�司贏得比較穩(wěn)定的現(xiàn)金流入；第二個(gè)層面的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)公司當(dāng)前的比較優(yōu)勢(shì)，培育這種業(yè)務(wù)目的在于，第一層面的業(yè)務(wù)現(xiàn)金流大幅下降或者發(fā)展重大價(jià)值轉(zhuǎn)移時(shí)，進(jìn)行一定程度的替代，騰出相應(yīng)的資源；第三個(gè)層面的業(yè)務(wù)，要站在未來競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略高度，選擇部分業(yè)務(wù)加以儲(chǔ)備、培育，以求適時(shí)替代第二層面業(yè)務(wù)或與第二層面業(yè)務(wù)融合以增強(qiáng)公司的未來競(jìng)爭(zhēng)力。

　　實(shí)踐表明，第三層面的業(yè)務(wù)往往已經(jīng)屬于另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)平面的內(nèi)容，換言之，企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了產(chǎn)業(yè)躍遷，在產(chǎn)業(yè)多元化問題上邁出了步伐。即企業(yè)C變成了企業(yè)C＇。

　　增長(zhǎng)基因

　　任何一個(gè)企業(yè)在其立體坐標(biāo)中，靠什么維系長(zhǎng)期成長(zhǎng)？在筆者看來主要有兩大要素，一是企業(yè)自身具有與社會(huì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展契合的關(guān)鍵成功要素；二是企業(yè)必須深刻洞悉產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，從而能夠謀得產(chǎn)業(yè)控制力，進(jìn)而贏得產(chǎn)業(yè)位勢(shì)。如此，行業(yè)地位與產(chǎn)業(yè)位勢(shì)互促共生，才是企業(yè)長(zhǎng)期制勝之道。

　　就關(guān)鍵成功要素而言，不同行業(yè)、不同企業(yè)情況有別。資本、營(yíng)銷、技術(shù)、成本、社會(huì)資源、政治資源等等在不同的歷史階段都可能表現(xiàn)為企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。

　　然而產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵控制點(diǎn)則更主要地表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)上下游的瓶頸。一般有如下一些特征：第一，壟斷。包括資源壟斷、技術(shù)壟斷、銷售渠道壟斷等。第二，可控。產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵控制點(diǎn)一定是能夠用有限的財(cái)力和人力控制的，否則，就不能成為關(guān)鍵點(diǎn)。從資源來說，如果資源稀缺，但地理分布分散，則不可控。第三，可替代性不強(qiáng)。如果能夠通過從其他產(chǎn)業(yè)輸入替代品，就不能成為關(guān)鍵控制點(diǎn)。第四，動(dòng)態(tài)變化。這一特征是非常關(guān)鍵的，產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵控制點(diǎn)不是靜態(tài)的，而是隨著環(huán)境的變化特別是經(jīng)濟(jì)周期變化而在產(chǎn)業(yè)鏈上移動(dòng)。

　　上述內(nèi)容表明，企業(yè)的關(guān)鍵成功要素與產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵控制點(diǎn)審視的角度是不同的，但是如果企業(yè)的關(guān)鍵成功要素與產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵控制點(diǎn)重合，企業(yè)介入這個(gè)產(chǎn)業(yè)勝算會(huì)更大，也會(huì)獲得更高的產(chǎn)業(yè)位勢(shì)和行業(yè)地位。不過，企業(yè)準(zhǔn)備橫向擴(kuò)張時(shí)，更需要認(rèn)真審視自身能否有效地輸出關(guān)鍵成功要素，從而實(shí)施相關(guān)整合。而當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備縱向并購(gòu)時(shí)，更需要洞悉產(chǎn)業(yè)鏈條上的關(guān)鍵控制點(diǎn)，輸出關(guān)鍵成功要素，對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)加以控制。

　　而當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備多元化時(shí)，把握新介入產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵控制點(diǎn)就顯得更加重要，因?yàn)槟吧�的產(chǎn)業(yè)，一旦布局不當(dāng)則會(huì)產(chǎn)生巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　以華立控股為例，在進(jìn)軍醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)時(shí)，該企業(yè)首先介入的是青蒿素，之所以首先控制青蒿素，原因在于青蒿素是相關(guān)藥品的絕對(duì)瓶頸，僅僅產(chǎn)于西南地區(qū)，一旦介入青蒿素，則等于控制了整條產(chǎn)業(yè)鏈的命脈，從而可以在整條產(chǎn)業(yè)鏈的重整聚合中居于非常有利的地位。同樣，在其介入手機(jī)產(chǎn)業(yè)中，首先收購(gòu)的是CDMA技術(shù)，這項(xiàng)技術(shù)在整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)中居于核心的位置，屬于這一產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

　　產(chǎn)業(yè)整合

　　市場(chǎng)化導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展在中國(guó)畢竟剛剛起步，非國(guó)有壟斷的企業(yè)大部分仍很弱小，為了盡快生成應(yīng)對(duì)加入全球化競(jìng)爭(zhēng)的能力，企業(yè)有著更強(qiáng)的動(dòng)力追求規(guī)模快速擴(kuò)張。

　　盡管

　　特別地，我國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)緩慢，產(chǎn)業(yè)組織缺陷比比皆是，部分產(chǎn)業(yè)過分壟斷，部分產(chǎn)業(yè)則過度分散。過度壟斷的產(chǎn)業(yè)在將來不長(zhǎng)一段時(shí)間面臨著集中市場(chǎng)化的要求；而過度分散的產(chǎn)業(yè)同樣面臨快速整合，從而提升產(chǎn)業(yè)集中度的要求。

　　所有這些都直接、間接地導(dǎo)致國(guó)內(nèi)大量企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)面臨著產(chǎn)業(yè)整合(多元化、縱向并購(gòu)、橫向擴(kuò)張)的重大命題。然而誠(chéng)如上文所述，在解決這一重大命題的過程中，風(fēng)險(xiǎn)叢生。大量的企業(yè)或者因?yàn)槎嘣�化倒下了，或者由于橫向擴(kuò)張失當(dāng)不僅沒有提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，反而大大削弱了。還有不少企業(yè)在本輪經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中沒有動(dòng)態(tài)地思考產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵控制點(diǎn)，在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，弱化了未來的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

　　綜上分析，既然整合是任何企業(yè)的重大命題，那么我們就應(yīng)當(dāng)很好地認(rèn)識(shí)自己的生存坐標(biāo)，深刻審視自己的關(guān)鍵成功要素，動(dòng)態(tài)地洞悉產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，從而制定合理的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。

　　(作者系太平洋