新華信：開門見山 中國企業國際化的三座大山

　　新華信 趙 民

　　中國企業的國際化，是機會，還是陷阱?

　　我的答案是，開門見山：一打開國門，想國際化發展，卻見到有三座大山橫亙前面。

　　第一座大山，是中國企業家無能為力的：缺乏歷史經驗。

　　從中國歷史上的“陸上絲綢之路”漢朝張騫西域之行，到“海上絲綢之路”明朝鄭和西洋七下，一直到百年之前清末洋務運動的泰斗胡雪巖、盛懷宣，以及1911年辛亥革命之后百年之內的國民黨蔣宋孔陳“四大家族”，所有有文字記載的2000多年中華文明史上，都還沒有過中國企業家收購外國人的公司，在全球范圍內，管理各種膚色、各種宗教信仰、各種語言文字的員工在各個不同時差的地區生產、研發、銷售、售后服務這樣貫穿一個產品的所有企業價值鏈環節的企業經營活動。所以我在中央電視臺2005年初的《對話》節目之《對話TCL李東生》時說，TCL是中國大陸歷史上第一位真正全球運營全球管理的全球化國際化公司。從這個意義上說，李東生開創了一個中國大陸人的新時代，在中國歷史上可以占有一席之地。當一家公司，一個企業家作所有的類似的人，過去從來沒有做過的事情的時候，從概率上講，應該只有50%的成功率，對不對？

　　當滔滔大江遇到昆侖山所在的橫斷山脈的時候，也不得不順勢而為，改道易向，所以才有了了

　　長征可以有“烏蒙磅礴走泥丸”的氣勢，但做企業，一定不能雄心大過能力。

　　中國企業家打開國門走出去的時候，遇到的第二座大山，就是“烏龍山”：管理能力缺失。

　　從TCL購并法國阿爾卡特手機上談，這種管理能力缺失在對于二級子公司的管理團隊的行為約束上。自己本身公司的管理，由于歷史的原因，還比較嚴重地依賴于某個人的能力，而不是體系和制度的能力，所以，當某個人的判斷失誤和經驗不足時，只能公司來買單。

　　從聯想購并IBM的案例上看，這種管理能力缺失在自己內部的人才儲備幾乎沒有。這雖然可以有各種安排來作為補償辦法，但畢竟也是個硬傷。

　　從中海油購并尤尼科這件事看，這種管理能力缺失在戰略管理上。我認為，中海油的戰略發展目標是正確的，但一開始全球化大收購，就大張旗鼓把目標瞄準美國的一個公司，從實現戰略目標的路徑選擇來講，雖然不能說是完全錯的，但至少不是上策。正確的中國

　　當你沒有成吉思汗的本領的時候，你如何可能“彎弓射大雕”？

　　第三座大山，是最難克服的“天山”：西方社會對中國形象的傳統偏見。

　　由于歷史的原因，西方社會還時不時地戴上有色眼鏡，從意識形態的政治態度，故意把商業行為和政治混淆起來。作為企業家，這是最無能為力和效果緩慢的。

　　這就是一個新興的市場經濟國家客觀的處境。這也是中國“軟實力”和“影響力”還在進一步提高的過程中的必須處理好的一個問題，也是最讓中國企業家“國際化先鋒隊”隊員們最為苦惱的事。

　　中國近十年來，已有多部電影獲得國際聲譽，但大多為用野史筆法描寫歷史上的中國事件，鮮有用正史的筆法講一個當代中國的故事，從而傳播、影響和改變國際主流社會對發展中的中國的看法，塑造中國人的正確的群體形象，傳達中國傳統人文文化中積極健康的一面。你無法回答這個問題：一個高速發展25年的國家，它的當今文化中怎能沒有積極和健康的普天下而皆真的成份呢？

　　但是，對中國企業家“國際化先鋒隊”隊員們而言，必須面對這三座大山。翻越“昆侖山”繞過缺乏歷史經驗的陷阱，就只有50%的成功率，爬過“烏龍山”，跳過自身能力不足的陷阱，再死一半，就只有25%的成功率；跨過“天山”，穿過世俗的傳統偏見，活下來成功的再有一半，就差不多只有12.5%的成功率了。雖然我得到這個12.5%的數據明顯支撐依據不充分，但有一點應該是可以肯定的：對第一輪中國“企業家國際化先鋒隊”隊員，幾乎可以說“先鋒隊”等于“敢死隊”，陷阱大于機會。

　　但既然只有12.5%左右的機會成功，8個左右的機會企業國際化購并案例成功一個，那么，我們反倒可以說，為了提高總體成功數量，應該鼓勵更多的國際化行為。

　　三座大山都是可以搬走的。第一座昆侖山，世上本沒有路，走得人多了，也就成了路。國際化購并案多了，經驗也就積累了�？纯催^去30年中臺灣和香港企業的國際化歷程，就可以明白。第二座烏龍山，則是最簡單和最快的，就可以通過自身的迅速行動來踏平。而最后一座天山，也不是高不可攀的，只需有針對性地采取對策，一覽眾山小的勝景也是可望又可及的。

　　開門見山，讓我們都吃了一驚，但只要我們不大吃一驚，即使現在先鋒隊員犧牲多一些，陷阱終究會成為機會。