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peter haapaniemi
當時代華納和美國在線于2000年宣布合并時，少數(shù)觀察者注意到傳統(tǒng)媒體公司與新網(wǎng)絡(luò)巨人之間存在的深遠的文化差異。但是當時兩家公司的CEO Gerald Levin 和Steve Case 卻面對照相機互相擁抱，并且說不會出現(xiàn)文化沖突。
歷史證實卻是另一種情況。合并后的公司很快陷入了文化不相容的局面。甚至，這樁價值1660億美元的交易最后成了一個聲名狼藉的錯配案例。Morningstar投資研究公司的一篇報告指出：“時代華納的雇員認為他們來自美國在線的同事們太愛出風頭太激進了，而美國在線的雇員則認為時代華納的員工們嬌縱、處事被動并且懶散。”結(jié)果是，根據(jù)報告顯示，其股票價值損失達2000億美元。
美國在線與時代華納并不是第一家犯這種錯誤的公司。總的來說，公司很難成功實現(xiàn)合并，研究顯示大多數(shù)合并都不能為股東實現(xiàn)保底收益。失敗的原因各異。但文化沖突——以及由此導(dǎo)致的對管理時間、員工保有率、士氣以及生產(chǎn)效率的負面影響——明顯地占主導(dǎo)地位。
被忽視的問題
兼并中文化失諧的缺陷部分原因可能是這在最初階段看似不是一個大問題。RobertoWeber是 Carnegie Mellon 大學Tepper 商學院的副教授，他研究了當兩個團隊被合在一起時人們?nèi)绾芜M行調(diào)整以完成任務(wù)。他說：“我們發(fā)現(xiàn)人們常常會低估與某個有不同觀點的人進行溝通和互動的難度。事實上，調(diào)整的速度要比他們預(yù)期的慢得多。”
同時，合并的構(gòu)成——財務(wù)、法律及運作細節(jié)——會吸引掉高級管理層的注意力。不僅如此，在整個交易過程中，文化的“軟”問題常常在高層和投資銀行家們的熱情中處于次要地位。
畢博芝加哥合并服務(wù)行業(yè)董事總經(jīng)理ThereseHill說，文化被人們當做了次要問題考慮，但實際上，它才是成功的核心。它涉及業(yè)務(wù)的方方面面，并指示人們?nèi)绾尾僮鳌Ｋ忉尩溃骸拔幕俏覀兠刻旃ぷ鞯姆绞健遣怀晌牡囊?guī)則、是我們對彼此所作的假設(shè)、也是我們對將要如何共同工作的期望。”
當兩個組織的基礎(chǔ)行為和價值觀發(fā)生激烈沖突時，人們會感到困惑、憂慮和多疑。在Weber的研究中，合并后的團隊痛苦不堪，人們很快開始把失敗怪罪到他們的新同事頭上，認為他們“沒有能力，或者甚至心懷叵測”。
搬開絆腳石
為了避免這樣的問題，管理人員需要在合并進程的早期就清楚地了解兩家公司的文化。今天的并購專家們依賴于許多基于這種努力的活動，包括通過文化調(diào)查尋求規(guī)律；進行員工訪問；小組討論和焦點座談；以及雙方公司管理團隊的討論等。Hill強調(diào)理解極端問題是關(guān)鍵。
在2002年惠普和康柏電腦進行合并之前，惠普當時的CEO卡莉·菲奧莉娜清楚地認識到了文化問題，以及認清這些問題的重要性。有許多顯著的差異需要考慮：康柏更傾向于以市場為導(dǎo)向且較為激進，而傳統(tǒng)的惠普則更注重團隊合作、多數(shù)人意見和長期發(fā)展。根據(jù)維克多集團主管J.RobertCarleton的說法：菲奧莉娜付出了極大的努力，十分審慎地對待文化問題，以求更好地了解如何使兩個公司契合在一起。Carleton發(fā)現(xiàn)形勢使大量的文化沖突一觸即發(fā)。他說：“兩者不同的處事方式是如此的根深蒂固，以至于他們甚至都不會去思考這些問題，或是它們身后的價值觀體系。”
訪問取得的數(shù)據(jù)被用來塑造一個整合計劃，它包括與三個最高管理層的早期約見，一個在合并后的前幾周時間內(nèi)將惠普和康柏的員工帶到一起的“快速啟動”培訓(xùn)項目，以及許多讓員工挖掘共有文化問題的會議。菲奧莉娜在今年2月被解聘，這使合并受到了更多詳細的審查，但是這也很難否定她對于兩個公司所存在的大量不同文化所作出的評價。
在進行文化審查方面，公司應(yīng)該做到盡可能地全面。但Hill指出了在確保詳細審查的評估中存在三個特別麻煩的方面：
作出決策。它是否是在協(xié)作和很多人參與發(fā)表意見的基礎(chǔ)上進行的？或者說它是自上而下的，員工在行動之前要等待上面的指令？
執(zhí)行原則。有些企業(yè)可能會通過簡單地將一系列任務(wù)清單和PowerPoint演示文件放到一起來進行項目管理，而有些企業(yè)則可能傾向于寫出項目的諸多細節(jié)，制訂最后期限、轉(zhuǎn)折點和最終成果。
領(lǐng)導(dǎo)方式。高級管理人員如何激勵員工？領(lǐng)導(dǎo)者是否使用一種“我的方式或方法”的命令控制方式？或者他們是否更依賴于指導(dǎo)和培訓(xùn)？
一次有效且客觀的文化評估可以公正具體地描繪出行為和價值觀，使管理人員能夠比較并對照不同的文化，理解潛在的困難所在，并且就如何前行作出更全面的決策。文化的某些特定方面通常非常隱蔽，以至于領(lǐng)導(dǎo)者們無法察覺。Hill說：“他們就像水中的魚，甚至不知道水的存在。”
例如，咨詢師DennisCarey回憶說：幾年前當 Charles Lee 擔任GTE 公司的CEO 時，他曾考慮收購MCI。Lee擔心兩個企業(yè)的文化不相容。Carey說：“他希望體驗公司每天的運作，了解管理人員如何互動，管理層中的融洽程度如何，公司中推動戰(zhàn)略進行的20名關(guān)鍵人員‘會否’繼續(xù)留任。”
Carey與前MCI員工進行交談并發(fā)現(xiàn)MCI的文化世界與GTE的截然不同。他說：“后者是一個保守守舊的組織。其對于成員、目標及戰(zhàn)略計劃的理解更為準確，而MCI的企業(yè)文化則較為靈活，更傾向于以銷售為導(dǎo)向。”Carey說，由于認識到這些差異，Lee最終放棄了收購的想法。(本稿件由畢博管理咨詢有限公司提供，有刪改）
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