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對于一個企業，變革中心無疑發揮著“小腦”的作用，貢獻智慧和推動企業變革
本報記者 劉永 發自廣州
近一兩年來，華為、寶鋼、TCL、海信以及美的，還有很多名字沒有被提及的中國大型企業，紛紛成立變革中心、變革創新推動中心、基因革新中心、技術創新中心——盡管它們
各自的名稱不一樣，但它們發揮的功用趨同。
它們的職責是管理創新，當然，包括內部管理提升和管理風險平衡。
對于一個企業，變革中心無疑發揮著“小腦”的作用，貢獻智慧和推動企業變革。
變革之需
中國長時間運行計劃經濟體制，對于經濟運行和管理多用規劃和計劃；在這種體制下的企業，在面對市場快速變化的情況下，行動遲緩。
從企業的歷程來看，在上個世紀90年代，主要的是市場化進程，雖然企業家因為發展和競爭需要，也在上ERP、CRM等類似信息化系統，但公司老總的主要目標還是，如何把小企業做大，確保自己的公司在市場上具有足夠的規模優勢。
進入21世紀，市場外部競爭加劇，在市場競爭的驅動下，中國企業面臨的競爭環境越來越多變，需要在管理體系和思想方面的連續性創新，而最好的做法是建立創新的機制。
IBM業務咨詢部總監，中國戰略管理咨詢負責人徐永華分析中國企業變革的大環境時說道。
管理體系和思想方面的連續性創新，依靠組織的推動，最終體現在企業的業務模式、盈利模式的改變。
擁有10年以上的戰略管理咨詢經驗的徐永華主要側重于公司轉型策略、公司戰略、組織設計、企業重組及流程改進等。
在中國，外部市場競爭初步完成，某些產業領域的寡頭企業開始形成，同時，企業面臨的問題也在轉變。
一方面，大量的兼并和擴張已經完成、正在或者將要進行，大規模企業的競爭更加依靠規模效益的同時，更加注重核心管理能力的競爭；另一方面，中國大規模企業紛紛國際化，競爭市場向海外擴張，在海外的競爭依靠的是一個系統的競爭，甚至，是一個產業鏈的競爭。
在這種局勢下，中國大規模企業紛紛在組建相應的部門，致力于內部管理提升、風險平衡和變革。
這一趨勢和變化，是咨詢管理業最先發現并做出應對的。
三年前，普華永道的咨詢部門還未被IBM收購時，戰略管理部門已經改為戰略與變革部，重點幫助企業建立適應市場變化的戰略變革和執行能力。
對于這一細微的變化，徐永華分析說，戰略發揮了一部分規劃和計劃的作用，是主動對未來作預測；變革的意義在于，根據目前的情況隨機應變、隨需應變。
推進路線
一些名稱各異的組織變革機構，無一例外得到高層的授權，并直接對高層負責。
華為在這方面屬于認識最早也是投入最大的企業。從1998年起，這個在華為被稱為變革項目管理中心部門的倡導下，與IBM、 H ay Group、Mercer、PW C、FH G 等公司展開合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上面。經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且有效支撐了公司全球化戰略。
據海信新聞發言人朱書琴介紹，海信2001年9月成立的這一相應組織叫基因革新中心，實行全員目標管理——TPI/TPM(全員勞動生產率創新/全員生產保全)。
在TCL，兩年前建立了變革創新推進中心，現在，更名為戰略營運管理中心，由首席運營官袁信成親自過問，兩年來，這個組織致力于學習型組織和六西格瑪項目的推進。
而在美的，先前的家用空調事業部經營管理部總監石果林，最近調任新成立的變革中心副職，和副總裁張權一同領導這個部門，力圖解決公司管理方面常年積累的問題。
對美的來說，這個組織的作用一方面最迫切的是提升管理平臺的能力；另一方面，是整合內部多個公司間的資源，這些整合包括信息數據、倉儲、物流等后臺資源。
美的寄希望通過變革中心的努力，提升系統能力，平衡風險管控能力。
對于上述現象，徐永華分析說，華為、TCL、美的和海信，它們是市場中競爭的強者和制造競爭的做局者，相對而言觀念比較開明，在變革方面也顯得迫切。
對于中國上述企業這一普遍提升管理水平的現象，徐永華的評價甚高，他說，上個世紀70年代，日本企業學習美國企業在全面質量管理方面得到真諦，出現一大批世界級別優秀企業。
韓國諸如NEC、現代、三星這些在當下名聲顯赫的企業，也是通過經營和管理方面的變革一步步做大的，據他觀察，這些企業推進變革普遍采用六西格瑪這一管理工具。
困難
變革之美著實讓人心動，但變革是一個系統工程，牽系上上下下的關系，談何容易。
徐永華說，企業變革首當其沖的困難是來自于高層的決心，他舉例說，GE在推行六西格瑪項目的時候，把推動工作和管理崗位的提升結合起來，必須達到藍帶或者黑帶，才可能達到一定的職位提升，GE高層的決心使得這項變革得以進行。
但在中國大型企業，并沒有這么深厚的文化沉淀。
管理提升的難度在于，從高層思想的轉變，到基層員工落實到行動力，是一個較漫長的過程。
TCL首席運營官袁信成在先前接受記者的采訪時表示，TCL集團為了變革順利進行，由變革創新推動中心在集團進行長達2年的變革文化宣導,創造一個學習型組織的愿景，最后才在去年開始導入六西格瑪項目，啟動真正意義上的變革。
有了變革的愿景，必須有正確的路徑，變革的第二個困難在于，必須找到一個適合自己變革的道路。
徐永華說，對于一個希望變革的企業，必須要有前期的診斷，弄清楚在哪些方面進行變革。
實達電腦也是早些年急于變革的公司，但他們失敗了，原因在于行動過于急切，造成對業務的沖擊太大，失去了管控能力。
困難之三在于，變革組織的成立和相應人員的配置，一個專注于公司戰略變革的組織是必要的，而且這個組織的人員必須具備相當的技能。
管理變革對現有業務造成的沖擊可能讓希望變革的企業受到打擊。
趨勢
對于尋求更好發展的公司來說，變革本身是不夠的，需要創新，但在國內的環境中，容易被誤解為技術方面的創新。
徐永華分析說，實際上，創新在公司變革方面可以分為三個層次，狹隘的創新，即技術、產品和市場的傳新，最近的《藍海戰略》倡導的開辟企業的藍海，實際上是講市場的創新。
二是業務模式的創新，戴爾就是靠業務模式的創新成就了今天的地位，三是運營方面的創新，通過內部流程優化，提升大企業的運營效率。
上述三種層次的變革在中國企業中都可以尋找到相應的影子。
一個大的趨勢是，任何一個變革要考慮大的產業轉變環境。寶鋼幾年前成立系統創新部，負責整個公司的管理體系創新，其出發點就是要打造世界級的鋼鐵企業集團。
美的和海信，它們還處于變革的剛剛起步階段，它們是覺醒的企業。
更高層次的，當數華為，這和它的目標——建立一個世界級的公司有關，它們為了這個目標花在咨詢公司上面的費用，超過人民幣2億元。
第二個趨勢是，很多公司開始尋找合作伙伴，它們專注于自己的核心業務，通過尋找專業的咨詢機構作為長期的外腦。
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