經(jīng)理人難守的戒

　　編輯•本刊記者 李占舟

　　多年來，芯片行業(yè)都顯示出驕人的業(yè)績。不過2001年，這個行業(yè)銷售額暴跌。原因就在于很多公司花費過多時間和精力模仿競爭對手，而沒有傾聽顧客的心聲，沒有開拓真正的市場。

　　1999年愚人節(jié)，西門子半導體公司轉(zhuǎn)變成英飛凌科技公司。它旨在頗富競爭而又不斷變化的微電子世界取得成功。2001年，公司收益額達56.7億歐元，雄踞世界十大半導體公司行列，成為世界第四大電腦存儲芯片生產(chǎn)商。然而，一年內(nèi)，電腦和電話制造商的全球芯片需求量大幅下降，英飛凌遭受重創(chuàng)。

　　不過，更核心的原因是，它將市場中的其他參與者當作競爭對手。

　　攻擊競爭對手造成最致命的結(jié)果之一，是它鼓勵經(jīng)理人用假定來代替知識。

　　不要過分專注于競爭

　　戴森公司是守戒的典型。真空吸塵器市場提供的大多是相同的產(chǎn)品特色，產(chǎn)品的改變很大程度上停留在裝飾層面，目的也無非是為了趕超競爭對手。1978年，戴森為真空吸塵器提出自己的革命性思想，5年后發(fā)明無袋真空吸塵器。這種吸塵器在日本上市后，銷售價格高達2000美元。1993年，戴森開辦自己的研究機構和生產(chǎn)工廠，開發(fā)出DCO1。1995年，DCO1已占英國市場的半壁江山。

　　過分關注競爭將會大大減少創(chuàng)造機會的可能性。競爭會導致排外，排外導致

　　持續(xù)的攻擊并不是打造競爭優(yōu)勢的惟一可行之舉，而聯(lián)合通常為雙贏局面提供更多機會。商業(yè)并不是積聚知識，而是使知識發(fā)揮成效，與合作伙伴實現(xiàn)共贏。聯(lián)合的魅力將會隨著技術整合的加劇而不斷增加。充盈市場的將不僅僅是競爭對手，潛在客戶、供應商，以及合作伙伴也占據(jù)重要位置。

　　所以，公司必須學會用自信力來運營，不能因為害怕受到牽制而攻擊對手。

　　在中國古代，戰(zhàn)爭僅僅在夏季進行。因為春季要播種，為將來的后勤支援做準備；如果秋季發(fā)動戰(zhàn)爭，則意味著要將那些本來用以收獲的勞力分派到軍隊中去。

　　現(xiàn)在，公司間的戰(zhàn)斗勢力無論何時都不減。一切力量都隨時可能被動員起來，根本無暇考慮對可持續(xù)發(fā)展的未來進行投資。對公司能力、優(yōu)勢及弱勢的評估是一件非常耗時的事情，必須由公司內(nèi)部各個層級的人員承擔和支持。事實上，很少有公司這樣去做了。一旦這方面準備不足，就會迅速成為沒有舵手的船只，在不可預測的時局中四處飄搖。

　　攻擊競爭對手造成最致命的結(jié)果之一，是它鼓勵經(jīng)理人用假定來代替知識。如果競爭對手做了某件事，它就被假定為必有如此行為的充分理由。

　　這種追隨行為造成的后果甚至是災難性的。比如匆忙推出具備上網(wǎng)功能的移動電話。研究表明，這種新型的通訊設備利潤微薄，然而人們卻假定一旦該服務開通，收益將大幅增加，而且這種假定為全行業(yè)認同。

　　專注于未來的決策就可能淪為專注于將永遠不會出現(xiàn)的事情上。

　　不要持續(xù)專注于未來

　　KPNQwest是歐洲最大、最重要的光纖網(wǎng)絡，也是整個歐洲大陸上因特網(wǎng)的高速干線。然而，2002年，它的價值從2000年的420億歐元狂跌至50億歐元。

　　該公司創(chuàng)建于1998年，著手一項雄心勃勃的戰(zhàn)略，打造和包攬全歐洲的電信網(wǎng)絡。不斷的擴張、投資使其債務累累。但公司依然相信樂觀的預測，并認為本行業(yè)的巨額虧損僅僅是為長遠的收益鋪墊道路。它繼續(xù)沉浸在一個過剩的領域打造通訊能力，而不是集中于提高銷售額和邊際收益。

　　謹慎的貝塔斯曼則遵循這樣的原則：剝離其他領域的業(yè)務，實現(xiàn)資本收益，利用資本收益填補啟動時的損失。它利用各種可能途徑，用能夠想得到的各種形式，向消費者提供信息、教育和娛樂。并且，貝塔斯曼為一些藝術家和創(chuàng)業(yè)者提供發(fā)展空間，從而在傳媒界發(fā)生劇變時，站在變革最前沿。

　　傳統(tǒng)上，公司價值建立在實際業(yè)績基礎上。持續(xù)專注于未來，業(yè)績就被推到后臺，并為承諾取代。對著循環(huán)周期的縮短，新機遇的出現(xiàn)，過去所做的，專注于未來的決策就可能淪為專注于將永遠不會出現(xiàn)的事情上。

　　公司必須記住的是未來在變化，而且他們必須做好充分的準備，使自身更靈活，有效，最為重要的是必須學會即時運營，要認識到對市場即時做出反應，勝過預言一個永遠不會實現(xiàn)的市場。

　　如果你認定未來是最安全的向往之處，就會經(jīng)受懶惰招致的惡果。最典型的例子莫過于思科公司。

　　思科系統(tǒng)公司曾開發(fā)出一種精密的IT系統(tǒng)，連續(xù)40個季度的增長使他們堅信未來非常樂觀。甚至，當相反的證據(jù)堆積如山時，增長的假定還是絲毫沒有被撼動。2000年，首席執(zhí)行官約翰•錢伯斯仍做出年增長率50%的預測。2001年，思科銷售量不斷下滑，超額庫存量減少25億美元，8500名員工遭解雇，一年內(nèi)股價貶值88%。

　　專注流程的經(jīng)理人把人當作是可以犧牲的。

　　不要過分專注于流程

　　質(zhì)量已經(jīng)成為保時捷的一部分，它的目標是為客戶價值增值。它認為，質(zhì)量是一種觀點。對有些人，質(zhì)量意味著材料的耐久性；對另一些人而言，質(zhì)量則在于對開車的迷戀。最終的考驗是將達到的目標轉(zhuǎn)化為未來的潛能，挖掘出一切成為卓越的機會。

　　許多公司深信質(zhì)量使他們更具競爭力。他們認為，日本公司靠質(zhì)量贏得了世界，所有西方國際的公司要收復市場，就要和競爭對手比拼質(zhì)量。但這場較量永遠沒有盡頭，只要公司繼續(xù)發(fā)展，就會是一項始終要貫徹執(zhí)行的任務。

　　現(xiàn)在，質(zhì)量仍然雄踞許多公司的議事日程。這就表明，他們的經(jīng)理人具有兩大失誤：第一，他們已經(jīng)在生產(chǎn)過程中創(chuàng)造了質(zhì)量，卻沒有創(chuàng)造一種質(zhì)量文化；第二，他們對競爭力在當今知識經(jīng)濟時代意味著什么一無所知。

　　質(zhì)量管理是經(jīng)理人感覺最為暢快的領域，經(jīng)理人可以量化、評估、基準監(jiān)測并再行設計直到自己心滿意足，而且，他們可以提供表明已經(jīng)達到某種程度的數(shù)字。近20年，制造商投入巨資用于諸多改進質(zhì)量的努力。其中，最流行的是“精益制造”原則和“六西格瑪”標準。

　　事實上，今天的商業(yè)不再集中于工業(yè)部門，而是越來越向服務部門轉(zhuǎn)移。這比以往任何時候都更加倚重人。在所有零售和飲食業(yè)務里，成功從根本上說取決于客戶滿意度。回頭客使業(yè)務的核心，可靠的質(zhì)量和貨幣帶來的價值發(fā)揮著重要的作用。

　　當然，服務也同樣重要。在許多這類業(yè)務中，提供服務者通常是那些被要求為低工資和微薄的間接利益工作的人。他們的跳槽率異乎尋常地高。

　　專注于生產(chǎn)流程和流程質(zhì)量的經(jīng)理人經(jīng)常會觸犯這樣的戒律：他們把人當作是可以犧牲的。

　　(感謝電子工業(yè)出版社)