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北京理實佳訊管理顧問公司董事長 王穎
政治：政，是指眾人之事；治，是指管眾人之事。通常人們一談到政治，首先就產生本能的戒備心態，馬上就會將政治和爾虞我詐、勾心斗角、拉幫結派、打擊報復、告密、搞運動、穿小鞋等等一系列令人不寒而栗的事情聯系起來，恨不能躲得遠遠的。其實，對公司政治大可不必如臨洪水猛獸，而且也不可能避而遠之，因為，有人的地方就
有政治存在，除非像魯濱遜一樣和星期五孤獨地活在小島上(嚴格地講，魯濱遜和星期五之間也存在政治)。一般人員對公司政治可以采取這樣的態度，對于經理人員，不但不能避而遠之，而應該了解公司政治，甚至熟悉公司政治，因為，管理就是在不斷地協調工作與人的關系，變革更是集中強烈地協調工作與人的關系，所以，變革本身需要公司政治，從某種意義上講，變革就是公司政治。
公司政治的背后是企業文化
公司政治表面讓大家感受到的是人與人之間的關系，其背后有一股力量在左右，那就是企業文化。任何公司都有企業文化，因為有人的地方就有文化，只是有成型和不成型，健康和不健康之分，公司政治是企業文化的人際化反映，我們可以簡單分析一下不同的企業文化對公司政治的影響。
種類一：成型而健康的企業文化
這種類型在發展良好的大型企業居多，比如惠普公司。這種公司具有很好的人文理念，對人是尊重的，能夠很好地遵循商業規則和道德，具有樸素的價值觀念而且被廣泛認同，就象HP WAY，同時也具備規范的制度和管理體系。公司政治在這樣的企業中是溫和的，沒有破壞力的。
種類二：成型而不健康的企業文化
這種類型在很多時間長久的國企或大型外企中存在，比如安然公司。這種公司往往缺乏誠信，崇尚權力，迷戀短期利益，不講規則而多變。它存在的時間長久，要么是外部力量起了主要作用，要么就是強人推動。公司政治在這樣的企業中讓人戰戰兢兢，人人自危，唯恐說錯話，站錯隊，處處口是心非，時時察顏觀色，唯領導眼色行事。人們的行為已經偏離了正常的職業規范，都戴上虛偽的面具，工作“做秀”多于“做事”，投機分子多于實干家。
種類三：不成型而健康的企業文化
這種類型在創辦時間較短的高科技企業中居多，這種公司往往是創業初期，熱情高漲，管理粗放，人際關系簡單。但這種情況需要警惕，因為，不會持續時間很長，這只是創業期的表象，持續的發展不是因為一項領先的技術或產品，也不是因為發現了一個誘人的機會，而是來在于制度與文化。如果不能清醒地引導，破壞性的公司政治就會很快產生，公司消亡的時候，大家回首往事，更像是一場少不更事的游戲。
種類四：不成型而不健康的企業文化
這種類型在非常多的企業中存在，象眾多的民營企業就很典型。這種公司往往是“能人”企業，老板本人的能力、魄力、關系是企業發展到今天的主要因素，缺乏持續發展能力。公司內部缺乏信任感，老板首先關心的是員工是否忠誠，是否在欺騙他。員工沒有歸屬感，都有一種做和尚撞鐘，孤身走江湖的感覺。憑經驗管理，憑感情留人，制度時時定，規矩隨時改，事事全憑老板一句話。公司政治在這種企業中多了一股江湖俠氣，但樹倒猢猻散的居多。
推動變革需要運用公司政治
企業發展，就象蠶蛹變蝴蝶，層層蛻變。企業變革，除掉技術面的東西，其實質就是人的觀念、心態、利益的重新調整，背后就是在調整企業文化和組織習慣，所以，企業變革的核心是文化變革。伴隨著新的規矩的形成，是新的人事格局和利益格局的出現。
這場變革運用的很多就是公司政治手段，變革管理的軌跡就是公司政治的運動軌跡。所以，推動變革需要公司政治。
一個人過于迷戀政治，將變成投機分子，過于遠離政治，將變成世外之人。一個不懂政治的變革者注定要失敗。
筆者從事企業管理咨詢10年，每經過一個咨詢案例就是一場管理變革，同時切身體會到公司政治的無處不在。可以這樣說，一個不懂公司政治的咨詢顧問，基本難以真正把握住客戶需求，也難以和最高領導層產生真正的對話。一個咨詢顧問，絕對不能介入客戶的公司政治，但絕對不能不懂、不了解、不熟悉客戶的公司政治，否則，空有滿腹經綸，都不知道勁往哪兒使，一不留神還成了變革的替罪羊，更不要說通過咨詢推動企業變革。可以舉幾個管理變革的案例和大家分享。
A公司是一件傳統行業的國營企業，剛剛經過改制，改制中由于思路不同，原董事長被調離企業，新上來的董事長兼總經理，年輕有為，魄力十足。新的領導上任后，馬上將所有高層經理11人全部集中到遠郊的一個賓館封閉起來組織了3天的研討會，溝通理念、反思問題、研討案例、提出政策，3天下來，有5位年齡較大的高管提出難以適應企業新的要求，自動離開高管崗位。同時，A公司聘請理實佳訊管理顧問公司開展戰略規劃、組織設計、績效管理、薪酬管理的咨詢，在為期6個月的咨詢服務中安排了近20次不同專題的管理培訓。在咨詢啟動之前，A公司將高管調整為4個新人加入的9人團隊，然后在咨詢過程中采取嚴格的績效考核，及時兌現獎懲。6個月下來，董事長和我說，這次咨詢收獲很大，主要有兩點，一是提升了管理水平，更重要的是為管理團隊“洗了腦袋”，使現在的高管更加有統一的認識，并且，使董事長贏得了更多的時間處理外圍的改制問題。
這個案例其實隱含著一個重要的公司政治規則，就是，不換腦袋就換人。1年多下來，公司已經實現扭虧為盈，更重要的是，現有的高管團隊比以前更有戰斗力。
B公司是一家成立了10年的民營企業，已經達到年營業額7個億的規模，但主要還是董事長一個人左沖右擋，內部管理非常粗放。1年前，公司陸續引進了4名經理人，但由于背景不同，大家做事的方式各不相同，基本沒有形成團隊。半年前，B公司聘請理實佳訊開展組織設計和激勵機制的咨詢。管理提升是一條“明線“，同時含著一條“暗線”，就是經理團隊的形成。在為期4個月的咨詢過程中，通過管理方案的研討和培訓，經理人員的想法逐步浮出水面，并在咨詢顧問的引導下，慢慢趨同。同時，董事長很想讓其中一位擔當更大的責任，以便使自己解脫一下，忙更重要的事情。于是，在咨詢過程中，咨詢顧問就需要和這位經理多交流，很多方案提前溝通，研討會上讓他多發言，咨詢方案他也更能理解和貫徹，于是慢慢形成一種格局。咨詢快要結束的時候，B公司任命他為常務副總經理，嚴格執行咨詢設計的管理體系，協助董事長打理日常經營管理活動，其他經理人員也比較容易接受。
從這個案例中看出，管理變革離不開人的工作，領導團隊的打造，就是一種新的人際關系格局的形成，這本身就是公司政治。
C公司也是一家經過改制的企業，董事長是原來政府主管部門的副局長，總經理是改制時經過股東選舉產生的原來的總會計師。新的總經理很有想法，理念、思路也比較超前，很想將公司搞好，但董事長是快要退休的人了，觀念比較落后，也沒有愿望將企業往好里搞，想對付兩年退休就得了。在總經理的極力倡導下，C公司引進理實佳訊，開展組織設計、績效管理、薪酬管理、營銷管理的咨詢。對于這件事情，董事長不便明確反對，但也不是非常支持。其他高管相對年輕，大部分想干點事，但又看不清局勢，基本采取的是隨波逐流的態度。在討論組織結構方案時，董事長和總經理為辦公室的設置問題就有了不同意見。關于組織結構方案，其實咨詢顧問私下已經和兩位領導溝通過，都沒有意見，但交流到細節的時候，就關系到領導隸屬關系，也就是權力分配的問題。大家爭論得比較激烈，會后，C公司又召開了董事會，沒有邀請咨詢顧問參加，會上，另個領導更加明確地攤牌，結果這事情傳到了經貿委等有關政府領導那兒。因為剛剛改制的企業，政府很希望能穩定，避免領導班子不團結，員工下崗，造成不安定因素。于是，政府有關機構從多方面了解了情況，就出面做工作，最后，將董事長調離了企業，讓總經理同時擔任董事長。當然，按說改制后的企業，應該按照公司法產生董事長，鑒于國企的歷史因素，政府還是介入了很多。現在，C企業的領導班子基本穩定，政令比較統一，通過企業上下的努力，加上管理咨詢產生的效果，經營業績在逐步好轉。
通過這些案例，我們看到，管理變革往往伴隨著人事調整，也必然伴隨著公司政治，一個好的企業領導者，應該具有好的政治敏銳和政治手段。這些政治手段并不都是很多人想象的一定要陰暗、毒辣，損人利己，而很多是積極的引導，這也是公司治理的一部分，這個問題上，跨國公司也是一樣。
因此，我建議，一個優秀的經理人，還是應該好好研究一下公司政治，它將會幫助你是變革更加成功。
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