華彩咨詢：規律中的規律 企業為何需要管理咨詢

    對于企業來說，管理并不存在什么“標準答案”，是方法就一定有其局限性，掌握一些規律、方法或者理論也許并不是最重要的，重要的是是否具備了在環境不斷變化的情況下，發現和總結規律、運用規律的能力，即能否掌握“規律中的規律”。只有這樣，企業才能以不變應萬變，不論環境如何變化，時空如何壓縮，我們總可以運用這些“規律中的規律”，找到適合企業發展的最佳路線。

　　什么才是“規律中的規律”呢？

　　一個咨詢項目需要幾個咨詢顧問？

　　一般是三到四個。

　　為什么三到四個人可以解決你3000人解決不了的問題？

　　第一、解決正確的問題，而不是正確地解決問題

　　與企業關心的是如何解決現在的問題，而咨詢公司所關心的是你所要解決的問題是否正確。

　　咨詢公司每開始一個項目，一定要花費大量的時間和精力對企業進行診斷，這不僅是因為咨詢顧問需要了解企業的情況。更主要的是：咨詢專家們必須把他們的精力用于解決最根本的問題。項目成功的首要因素是要保證所解決的問題是正確的。否則，時間、精力和金錢只能被白白地浪費。

　　愛因斯坦說過：一個問題的描述通常比他的解決更加困難。而企業中最常見的錯誤就是在沒有弄清楚問題究竟是什么之前，匆忙地采取措施，結果不僅于事無補，還有可能給企業造成巨大的損失。我想，3000個人的很多努力，沒有產生應有的效果，很大程度上源于他們并沒有搞清楚究竟要解決什么問題。

　　找到問題的根源雖然會花費一些時間，但比起毫無目的的瞎忙來說，效率卻高得多。但如何才能找到問題的根源呢？

　　第二、咨詢公司分析問題的三個重要思想

　　否定

　　突變

　　適應性模型

　　咨詢顧問之所以能夠發現問題的根源，是因為他們看問題的角度與大多數企業中的管理人員不同。這種不同主要體現在三個方面：否定的思想、突變的思想以及尋找適應性模型和現實之間差距的思想。

　　否定的思想

　　我們先談否定的思想。與企業中通常的提法不同，有人認為是咨詢公司為了顯示自己的高明才這樣做，其實不然。咨詢顧問要想在短時間內發現造成企業長期存在問題的根源，他就不能被表面的現象所迷惑。在咨詢顧問看來，今日之因來自昨日之果，引導企業走入今天的困境的真正原因，往往正是那些管理者們深信不疑的觀念和做法。

　　一個對策在短期內有效，使你逐漸對這一做法深信不疑。但從長期而言，這些做法會產生越來越嚴重的后遺癥，使問題更加惡化，可能會進一步加重你對短期對策的依賴性，難以自拔，最終使企業走入困境。正如你采用的降價方案，這些方案會使銷量下滑的癥狀得到暫時的緩解，但卻會給公司的品牌形象和收益能力帶來后遺癥，近而使產品的

　　“否定” 的思想促使我們重新審視我們深信不疑的觀點和做法：為什么要這樣做？我的觀點是什么？這些觀點的依據是什么？這些依據都站得住腳嗎？它產生了哪些副作用？通過否定之后的重新認識，使我們能夠很快地找到問題的根源。

　　突變的思想

　　凱文·凱利(《失去控制》作者)認為：一般來講，毀壞后重組一個企業比大規模改造它容易。任何公司適應能力的設計都是有限的。超過這個極限，徹底毀壞它們比改造它們更容易。

　　正如你所感受到的，通過多年的經營，員工和企業之間會逐漸趨向于一種平衡，員工與員工、員工與企業之間會不斷地通過自己的行為影響對方，同時，會不斷地調整自己的觀念和行為習慣(心智模式)，以求彼此適應，在長期的經營活動中，這些觀念和習慣會逐漸固化下來，與企業的經營機制相互適應，使企業成為一個自我適應的復雜系統。不僅如此，由于領導人的變遷所帶來的領導風格的變化，不同經營階段的不同管理思想，使員工的心智模式更加復雜。如果沒有足夠的外力，企業自身很難擺脫這種相對穩定狀態，難以對環境的變化作出有效的反應。這也就是為什么有很多企業，明知危機已經降臨，卻無力擺脫，眼睜睜地看著它走向滅亡。

　　在我們向企業宣傳突變的觀點時，很多企業都不理解，認為突變的風險太大，還是漸變來得穩妥。但作為一個咨詢顧問，無數個在漸變之路上失敗的企業使我深深地認識到，漸變很難使企業擺脫舊有的軌道而走向新生，而回顧成功的企業，諸如英特爾、CA公司、愛立信、微軟，無不是在困境中，以壯士短腕的勇氣和決心，進行大規模地放棄和變革，才使企業擁有了今天的輝煌。

　　突變并不是讓我們把工廠里的機器砸掉，最重要的是徹底地摧毀我們舊有的經營模式，拋棄我們混亂的心智模式，重新開始。海爾被寫入MBA案例中的‘休克魚療法’就是突變的思想對兼并的企業進行改造，他們每次兼并，也只用派出三個人。想一想，如果讓你組建一個新公司，你需要幾個人？

　　僅僅打破是不夠的，我們還需要重新開始。否則，你不就成了戈爾巴喬夫，推翻了舊制度，卻沒有新制度，那你可就成了JL地地道道的破壞者了。

　　適應性模型的思想

　　在介紹適應性模型之前，先請你做一個簡單的算數題，如果羚羊的奔跑速度是10米每秒，那么，獅子的速度至少是多少才能存活下來？

　　當然不能少于10米/秒。

　　奔跑速度構成了獅子想要活下來的一個指標，當然，還必須能夠適應諸如溫度、水等其他環境因素，所有這些指標就構成了獅子存活必須達到的條件。同獅子一樣，企業處于一個競爭的環境，要使自己得到生存和發展，企業也必須達到或滿足一些最基本的指標和條件，所有這些指標和條件就構成了企業的適應性模型。換句話說，適應性模型是企業生存和發展必須滿足的一系列最低條件。

　　別小看了最低條件，如果一家企業能夠清楚地知道自己的生存和發展所必須滿足的最低條件，并且能在財務指標、提供給客戶的產品和服務、內部經營流程以及員工的學習和成長等四個方面都滿足這些最低條件，就已經很了不起了。

　　不僅如此，在適應性模型中，所有這些條件構成了一個有因果關系連接起來的指標體系。比如，我們要想生存和發展，就必須提高銷售部和利潤率。因此，我們必須比競爭者提供更優秀的產品和服務，要做到這一點，就必須對內部經營流程進行改造，而為了使所有這些行為能夠順利進行，就必須關注員工的學習和成長。在這個因果關系鏈條中，如果我們有一項指標沒有達到標準，我們的目標就無法實現，甚至是無法生存。通過適應性模型，可以大大減少企業經營中的不確定因素，降低了經營風險。

　　在大多數企業中，管理者并沒有清楚地意識到適應性模型的存在，和你最初的想法一樣，管理的目的通常是為了在某一項指標上比自己的昨天做得更好，而不是讓企業盡快達到適應性模型的要求。這實際上是在以一種僥幸的心理來經營企業，每每希望企業能夠涉險過關，一旦危機爆發，后果就不堪設想。巨人集團的倒閉就是一個最好的例子。

　　通過對比適應性模型和現實之間的差距，我們可以很容易的發現改進的方向。

　　否定、突變和適應性模型是一脈相承的三個重要思想，為我們提供了分析問題和解決問題的基本思路。