以績效管理為切口香江集團(tuán)變革進(jìn)行時(shí)

　　本報(bào)記者劉永發(fā)自廣州

　　在企業(yè)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)著船長的角色。船長必須擔(dān)負(fù)領(lǐng)航與調(diào)度的工作。領(lǐng)航主要是確定企業(yè)發(fā)展的方向，包括經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式、經(jīng)營項(xiàng)目等等。

　　調(diào)度就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向做好人力、物力的配置和調(diào)整，包括資金的投放、企業(yè)

的管理、制度的構(gòu)建等等。

　　這是香江集團(tuán)CEO翟美卿——一位女CEO的看法。變革的傳統(tǒng)

　　在這位女CEO的帶領(lǐng)下，成立于1990年的香江集團(tuán)，開始僅以經(jīng)營家具生產(chǎn)及流通為主，現(xiàn)在已成為以“家居生產(chǎn)流通、房地產(chǎn)與商貿(mào)市場(chǎng)建設(shè)、能源與資源”為主業(yè)的跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。

　　集團(tuán)多元化逐步明朗，在翟美卿看來，管理方面成為香江的薄弱環(huán)節(jié)，內(nèi)控機(jī)制不完善，總部職能不明晰，績效、薪酬管理缺乏系統(tǒng)規(guī)范……

　　改善、改良、改變、改革，香江開始逐步完善管理，引進(jìn)辦公自動(dòng)化、全面預(yù)算、企業(yè)資源計(jì)劃、財(cái)務(wù)軟件等一系列項(xiàng)目。

　　這一次，在人力資源管理方面，香江選擇華信惠悅，并確定從績效管理角度切入，作為整個(gè)管理機(jī)制完善的突破口。

　　1990年以來，香江幾乎每2年就完成一次變革,從集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多元化到優(yōu)化公司內(nèi)部管理，這一次，是人力資源方面大的變革，引進(jìn)績效管理。

　　分管人力資源的南方香江集團(tuán)副總裁翁曼紅接受記者采訪說。

　　在每一次的變革中，人力資源部門都不僅僅是一個(gè)輔助者的角色，而是一個(gè)戰(zhàn)略變革的推動(dòng)者，更多的基于新戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　在2005年的年會(huì)上，在翟美卿領(lǐng)軍下，由法律、財(cái)務(wù)、外聘專家、核心管理層等7人組成的戰(zhàn)略委員會(huì)，提出要在2005年進(jìn)入

　　這是一次多元化的變革，翁曼紅所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)則從人力資源角度出發(fā)，為管理層做好該行業(yè)人力資源方面的分析，“先人后事”原則，先考慮這個(gè)行業(yè)的專業(yè)人才、機(jī)制以及后備力量。績效管理變革

　　隨著香江集團(tuán)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的逐步穩(wěn)定，如何讓企業(yè)獲得更大提升的問題逐漸被提到議事日程。對(duì)外的擴(kuò)展要有健全的內(nèi)部管理機(jī)制作保證，提升內(nèi)部管理成為公司實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展的突破口。

　　針對(duì)整個(gè)公司績效管理的現(xiàn)狀，集團(tuán)管理委員會(huì)確定引進(jìn)咨詢公司進(jìn)行績效體系設(shè)計(jì)。

　　2004年6月，香江集團(tuán)開始和華信惠悅實(shí)質(zhì)接觸尋求合作，2個(gè)月后,香江集團(tuán)績效管理咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)在集團(tuán)總部舉行，在翁曼紅看來，這是集團(tuán)在管理上的又一次創(chuàng)新舉措。項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)

　　在香江集團(tuán)，績效管理變革被分解成三個(gè)階段：

　　項(xiàng)目啟動(dòng)階段，完成項(xiàng)目計(jì)劃的制訂和對(duì)公司業(yè)務(wù)及人力資源策略的了解工作，對(duì)公司的人力資源策略提出框架性的意見和建議。

　　在這個(gè)階段，項(xiàng)目組主要制訂目標(biāo)，先制訂集團(tuán)總目標(biāo)，再逐步分解到各事業(yè)部和項(xiàng)目公司。

　　人力資源部門先是在中高層宣導(dǎo)，再逐步深入到公司每一個(gè)員工。讓集團(tuán)上下都知道，自己正在做的事情對(duì)集團(tuán)有什么貢獻(xiàn)，很清晰地把自己的工作和集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。

　　在人力資源部門，成立了一個(gè)績效工作小組，把各個(gè)事業(yè)部和幾十個(gè)項(xiàng)目公司跑個(gè)遍，讓這些公司的管理層知道，在未來的一段時(shí)間，公司將進(jìn)行變革，需要他們做哪些方面的改變和配合。

　　這是一個(gè)逐步被接受的過程，懷疑——接受——?dú)g迎。

　　從目前的效果來看，翁曼紅介紹，這個(gè)產(chǎn)業(yè)多元化的集團(tuán)，上上下下都清晰各自所在的工作崗位在這輛快速行駛的戰(zhàn)車上發(fā)揮的作用。

　　對(duì)于集團(tuán)來說，這是一個(gè)管理能力的提升。

　　第二階段，致力于完善人力資源管控模式和薪酬福利體制，并為前一期績效管理體系建立起相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，這些將為整個(gè)績效管理體系的推行補(bǔ)充彈藥。

　　在績效管理體系設(shè)計(jì)階段，要完成的工作包括四個(gè)方面：建立績效管理體系、流程和工具；確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)；設(shè)計(jì)績效評(píng)估方式和工具；設(shè)計(jì)績效評(píng)估結(jié)果和薪酬的聯(lián)結(jié)。

　　當(dāng)然，核心崗位和在同行面前具有競爭力的薪酬是刺激員工進(jìn)步的兩個(gè)砝碼。

　　翁曼紅舉例說，在新能源領(lǐng)域，這是集團(tuán)未來的利潤增長點(diǎn)，集團(tuán)會(huì)把先前各個(gè)產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀的員工選拔到這個(gè)新業(yè)務(wù)單位，這是一次在職位和薪酬上的提升；對(duì)于新招募的員工，也會(huì)在薪酬方面優(yōu)厚于同行。

　　對(duì)于集團(tuán)，一個(gè)全員的激勵(lì)機(jī)制也非常重要。

　　在香江集團(tuán)

　　第三階段則是溝通培訓(xùn)。

　　為保證所涉及的績效管理體系的有效實(shí)施，華信惠悅設(shè)計(jì)溝通方案，包括與公司中、高層及一般員工的溝通，開展全面的溝通和培訓(xùn)，并監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程，不斷修正項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)。

　　項(xiàng)目所涉及的范圍包括集團(tuán)總部和3個(gè)試點(diǎn)二級(jí)公司。

　　至此，一個(gè)完整的績效考核體系終于在香江集團(tuán)總部和事業(yè)部經(jīng)營管理層初步成型。