杜邦轉型醞釀新勢力范圍劃分 力爭獲得新話語權

　　本報記者 李超　上海報道

　　唐博偉在杜邦總部和新加坡分公司工作20多年后，2004年被派往上海，接替剛剛升遷的“大中華區”總裁，他趕上了一個“好時機”：“杜邦剛剛出售萊卡，基本確立了五個新業務重點”；“中國的合資獨資和收購模式也有了可供借鑒的藍本。”

　　然而要成功的“承前啟后”也并非易事，唐博偉說：“尤其對于轉型，你必須了解新舊業務的關聯和差異，已有的資源和需要補充的資源。”

　　能源危機

　　美國，1980年發生了對杜邦影響深遠的三件大事，第一件是石油輸出國組織提高了石油的價格，直接導致杜邦的成本上升了36%；第二件事情發生在年底，美國國會通過具有極高民眾支持度的“超額清理法案”(CERCLA)，杜邦作為支持者，“需要和其他一些公司，在5年內提供16億美元的信托基金用于清理有害物質。”而第三件事情是在1979年由于美國的通貨膨脹率高達15%，卡特總統采取了一劑“猛藥”——高利率，結果是從1980年開始，美國經濟出現“衰退”，甚至到1982年，杜邦只能維持65%的生產能力。

　　這三件大事后，杜邦高層把“能源危機”放到了史無前例的重要位置上。1981年他們有了一個絕好的機會，世界排名第九的大陸石油公司為避免惡意收購，與杜邦最終達成了78億美元的出售協議，同時帶入的還有聯合煤炭公司。這在當時被認為是一項“聰明的決策”，“可以保證杜邦不受石油輸出國限產和價格波動的影響”。但這項交易后，很快由于新油田的發現和節能汽車的使用，歐佩克無法繼續維持高油價，杜邦沒有實現預期，反而一時間由于收購而資金緊張。

　　而第二件事情的影響也在持續，傳統化學品常帶有污染，需要后期大量的清理費用，而制造它們的技術越來越同質，競爭變成了價格戰，而這顯然不是杜邦的“強項”。這種格局的結果是“制造不賺錢，同時需要為污染‘買單’。”

　　在這些“壞消息”的同時，也有好消息。“我們發現了一些可能成功的新業務。”唐博偉回憶。1981年杜邦在新加坡建立了一家電子產品工廠，基于的技術是使用固體光致聚合物來代替電路板，而利用化學工藝研發電子產品成為后來杜邦的一個“新思維”。此后，1984年杜邦又與飛利浦成立合資的光盤廠。另一條線上，1981年杜邦并購了新英格蘭核素公司，有意加強生命領域的研發。1991年杜邦與默克成立的合資制藥廠，獲利豐厚。而開發生物除草劑的成功，使杜邦加強對分子生物學基礎研究的投入，“我們如果重視一個產業，會對它實現資金傾斜。”唐博偉用了“中國式的解釋”。為了支付新業務的開發，杜邦也做了舍棄。從1981年開始，前后賣掉20多條產品線，包括：涂料、染料、防凍劑和車蠟等。

　　電子、醫藥、生物，杜邦在醞釀新“勢力范圍”。

　　數字說話

　　當新加入的業務越來越多時，資金分配成了難題，“我們開始逐步完善一套評估系統。”杜邦將“六西格瑪”和“GE矩陣”引入自己的評估體系。

　　在這套系統的衡量下，杜邦內部的產業格局開始出現調整。首當其沖的是頗受爭議的“石油”。1998年，石油價格猛跌，大陸石油公司的利潤減少了38%，杜邦的

　　新進入的領域在這套系統的評估下，也并不都持續保持優勢，醫藥就是個例子。2001年8月，杜邦意外的將制藥業務以78億美金出售給百美時施貴寶，而此前的背景是杜邦投入了大量資金，并在抗高血壓的藥物方面取得不錯的進展。杜邦方面解釋，“醫藥行業比較適合獨立發展，因為需要的資金非常多，風險也非常大。風險我們可以抵抗，但是資金投入與其他部門相比不合比例的高，我們無法說服其他部門，六西格瑪需要平衡。”羅氏制藥的首席科學官陳力認為，“這與藥品行業的管理和研發模式的特性有關，化學公司的這套體制與藥品公司是完全不同的。”最顯著的差異是，化學公司是市場導向型的，即使是以創新為競爭力的公司；但藥品公司如果不是仿制藥的公司，多數是以病理研究為導向，然后開發市場需求。

　　而最讓唐博偉印象深刻的是萊卡的分拆，那是2003年11月，剛好趕在他來中國之前，此后他還部分幫助了中國地區萊卡業務的處理。“這是一個很難的決定，因為

　　電子、生物、材料、防護，當杜邦具備了新的業務重點時，整合成為新的話題。1990年代中期開始，首席技術官麥克拉克倫已經在醞釀研發和業務新的結合體系。最初階段雙方相互獨立，研發人員占據公司的主導地位；其后經歷了協同工作，在研發中配合考慮市場，同時強調挖掘市場的潛力運用；現階段麥克拉克倫覺得應該把“六西格碼也引入進來，強調共同的任務和風險共擔，在此基礎上強調個人對目標的增值作用。

　　到2001年，這種模式基本成型，“四個技術平臺”和“七大主要市場”：化學、生物學、電子學和聚合物是后臺技術，交通運輸、建筑、化學品、紡織、健康、電子和食品與營養是前臺市場。而前臺市場的關聯性，則是通過向一個廠商提供不同的原料組合來實現的，“比如說杜邦的很多產品都應用在建筑行業里面。這樣有關市場需求的研究成果可以用來服務不同的產品部門和領域，這就存在一種互通的共性了。我們還有三個業務部門向

　　中國模式

　　杜邦進入中國21年，“擴張”的操作手法日益“純青”。為了與杜邦全球的業務發展匹配，杜邦中國也開始了“轉型之路”。“我們出售了很多紡織品工廠，”唐博偉告訴記者，“當然我們也開始運作總部的新業務重點。”只是在運作的模式上，中國擁有自己的主動權。“我們可以根據中國地區和我們自身的特點決定是合資、合作還是獨資甚至是收購，具體的方式中國區是有決定權的。”

　　這決定權也同樣建立在一套相應的評估體系上，根據唐博偉的介紹，這套體系將最佳方式選定為獨資，但前提是產品在相關市場上有絕對優勢，同時在本地市場已有一定積累，熟悉本地環境；第二對于有產品優勢，但不具備渠道優勢或者有上下游供給關系的，可考慮合資或合作關系。而對于有與杜邦技術匹配的獨特技術或在本地有極高市場占有率的企業，考慮兼并。當然大前提是必須符合杜邦“大轉型”。

　　1992年，杜邦開始考慮把農作物保護的業務引入中國，對農化產品很熟悉是杜邦的優勢，但是弱勢是完全不了解中國這一塊的市場，最終通過與上海華誼集團合作，成立合資公司——上海杜邦農化，杜邦切入了這個市場。

　　另一個合資的例子是大豆蛋白業務，杜邦大豆蛋白產品技術已經成熟，但是國內食品行業的需求和產品種類與美國存在較大的差異性。杜邦采取了從供應鏈環節切入的方式，他們與雙匯集團進行了合資。雙匯是國內很大的肉類產品制造和銷售商，有穩定的產品和銷售渠道，杜邦通過這種方式實現了“間接銷售”。

　　2004年杜邦收購了廣東一家本土的企業“蒙特利”，“一方面這家公司在中端市場有很高的份額和渠道，可以很快帶來效率的提高；另一方面他們的技術跟我們的‘可麗耐’匹配，可以完善我們的技術。”唐博偉笑道，“我就喜歡收購小的公司。”這與其傳統競爭對手巴斯夫、拜耳在中國市場動輒幾十億的收購計劃“風格迥異”。

　　杜邦中國的一個最新動作是在上海張江建立研發中心，此舉意在一舉兩得，一方面是對政府示好的標志，2000年的時候上海、蘇州和深圳等地的招商官員曾經向杜邦發出類似邀請并許以優惠條件，杜邦采取了令官員們失望的觀望態度，此次動作也算是“將功補過”。另一最直接的作用是為杜邦中國業務提供技術支持，主要包括與下游廠商在需求和設計方面的技術合作，以及需求傾聽。

　　杜邦轉型的出售、購買、擴張，每一步的主動權，最終回歸到數據。